績效管理-第三階段練習(xí)

1、江南大學(xué)現(xiàn)代遠程教像三階段練習(xí)題考試科目：績效管理 第四、五、七、八章（總分100分）學(xué)習(xí)中心（教學(xué)點）批次： 層次:專業(yè)： 學(xué)號： 身份證號： 姓名：得分： 一、單選題（每題3分，共30分）1、（ C ）不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率；它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。A、關(guān)鍵事件法 B、行為錨定等級評價法C 、行為觀察法 D、加權(quán)選擇量表法2、加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法中對每一個行為項目進行多等級（913）評判（A ）同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項.A、合并 B 、刪除 C 、簡化 D、更改3、對生產(chǎn)管理人員的績

2、效考評，經(jīng)常采用的是（D ）。A、行為觀察法B、以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法C、以關(guān)鍵事件為導(dǎo)向的考評方法D、以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法4、以下關(guān)于績效考評結(jié)果應(yīng)用的說法錯誤的是（D ）。A、可以根據(jù)結(jié)果幫助員工制定績效改進計劃B、可以作為員工晉升的依據(jù)C、可以據(jù)此給員工發(fā)放獎金D、工作分析方法的選擇5、分析工作績效差距的具體方法不包括（D ）。A、目標(biāo)管理法 B、水平比較法C、橫向比較法 D、縱向比較法6、以下關(guān)于企業(yè)進行績效面談的準(zhǔn)備工作的說法錯誤的是（C ）。A、面談之前要先明確面談的主題，并預(yù)先告知被考評者關(guān)于面談的相關(guān)信息B、考評面談之前主管一定要收集各種與面談相關(guān)的信息C、績效面談

3、的時候一般主管只談員工的問題并不對員工提出表揚D、面談的目的是幫助員工找到工作中存在的問題，并幫助其制定改進計劃7.將員工再考評期內(nèi)的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法是（A）。A、水平比較法 B、目標(biāo)比較法C、橫向比較法 D、縱向比較法8、以下關(guān)于績效考評中的排列法的說法錯誤的是（B ）。A、主管比較，有一定的局限性，不利于比較不同的部門B、是行為導(dǎo)向型的客觀考評方法C、考評之后員工無法得到關(guān)于自己的優(yōu)點或缺點的反饋信息D、當(dāng)員工的績效比較接近時比較難排列9、（ A ） 不是行為導(dǎo)向型的主觀考評方法。A、關(guān)鍵事件法B、排列法 C 、選擇排列法 D 、成對比較法1

4、0、從事科研教學(xué)工作的人員比較適合采用（B ） 進行績效考評。A、直接指標(biāo)法B、成績記錄法 C、目標(biāo)管理法D、加權(quán)選擇量表法二、多選題（每題3分，共30分）1、考評方法作為績效考評的基本工具，應(yīng)當(dāng)在 （CDE ）方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。A、經(jīng)濟性 B 、權(quán)威性 C 、成本 D、適用性 E 、實用性2、公司員工績效評審系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其主要功能是 （ABCD ）。A、監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作B、針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策C、對員工考評結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性D、對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別防止

5、誘發(fā)不必要的沖突E、減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度3、企業(yè)貫徹績效管理制度的前提是必須獲得（ABC ）。A、一般員工的理解和認同B 、中層管理人員的全心投入C、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持D 、客戶代表的審議通過E、勞動行政部門的認可4、在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容除了對企業(yè)績效管理制度的診斷，還包括（ABCDE ）。A、對企業(yè)績效管理體系的診斷B、對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷C、對考評者全面全過程的診斷D、對被考評者全面全過程的診斷E對企業(yè)組織的診斷5、以下關(guān)于企業(yè)績效管理的應(yīng)用開發(fā)的描述正確的是（AB ）。A、人力資源部門應(yīng)定期地組織專題培訓(xùn)或研討會議，以解

6、決績效管理過程遇到的各種問題B、績效管理體系是保證考評者和被考評者正?；顒拥那疤岷蜅l件C、企業(yè)進行績效考評的最終目的是幫助員工提高能力D、績效考評的應(yīng)用開發(fā)階段是績效考評的終點階段，準(zhǔn)備階段是始點階段E、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段一般不對績效考評體系進行調(diào)整6、關(guān)于考評者應(yīng)該具備的條件的說法錯誤的是（CD ）。A、考評者應(yīng)該作風(fēng)正派，辦事公道B、考評者應(yīng)該有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評對象C、考評人員的數(shù)量越少越好D、考評的人員一般應(yīng)有一定的領(lǐng)導(dǎo)職位，具備一定的績效考評經(jīng)驗E、參加考評的人員應(yīng)該有事業(yè)心和責(zé)任感7、在績效面談之前，考評者需要明確本次面談主要交流和溝通的主題是什么，其中包括（CDE ）。

7、A、被考評人的崗位特征B 、被考評人的薪酬待遇C、希望達到什么樣的目的D 、考評的內(nèi)容主要是什么E、是否準(zhǔn)備好考評所需要的資料8、績效面談可以有多種區(qū)分，如按照具體內(nèi)容區(qū)分；可以有 （ABCD ）。A、績效計劃面談B 、績效指導(dǎo)面談C、績效考評面談D、績效總結(jié)面談E、績效實施面談9、（ ABDE ）屬于績效考評的行為導(dǎo)向型主觀考評方法。A、排列法 B、選擇排列法 C 、關(guān)鍵事件法 D 、成對比較法E 、強制分布法10、影響和制約員工工作績效的因素包括（ABCDE ）。A、發(fā)展前景空間 B、個人體力條件 C 、智力 D、能力經(jīng)歷閱歷E 、性別年齡三、簡答題（每題4分，共20）1、簡述績效面談的目

8、的。答：（1）評估業(yè)績；（2）改善業(yè)績；（3）提供指導(dǎo)。2、關(guān)鍵事件法作為其他績效考核方法的有效補充有哪些優(yōu)點？答：優(yōu)點：1）它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)；）它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中積累下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。）保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。3、如何才能使上下級績效合約討論更有效答：（1）培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；（2）立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升;(3)建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團隊；(4)鼓勵并不

9、斷激勵先進，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；(5)不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；(6)建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。4、績效面談是績效管理中進行考核評價后必不可少的工作內(nèi)容。管理者在績效面談時要關(guān)注哪幾個方面的技巧問題？答：(1)管理者一定要擺好自己與員工的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，管理者不是評價者或判斷者，雙方是完全平等的交流者。(2)通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定員工的長處。(3)要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實，特別是提請員工注意在目標(biāo)設(shè)計中，雙方達成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾，包括對于結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的承諾。(4)應(yīng)當(dāng)鼓勵員工參與

10、討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考核評價結(jié)果是否合適。(5)針對員工行為評價的結(jié)果，為員工考慮本年度的培訓(xùn)發(fā)展計劃。5、簡述制定行為錨定等級評定表的步驟。答：(1)獲取關(guān)鍵事件；(2)建立績效評價等級；(3)對關(guān)鍵事件重新加以分配；(4)對關(guān)鍵事件進行評定；(5)建立最終的工作績效評價體系。四、案例題(20分)林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但 是個性較強的林某， 常常是公司各種規(guī)章制度的 “釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法 推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其

11、工作 進行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益 掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排 和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本 月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)， 發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公 式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某， 面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱

12、某沒有及時下達任務(wù)；2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因為這和整個公司的團隊實力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室答：這是一個典型的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當(dāng)事人分別是：林某-績效評估的對象；朱某-績效評估者；趙某-績效評判者。簡言之就是運動員、 裁判和運動會 主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性感到不滿。朱

13、某：考核真無奈。朱某對于林某一向包郵“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計算的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某 感到很大的壓力。趙某：考核本應(yīng)公正嚴明。面對考核結(jié)果，應(yīng)當(dāng)公正嚴明處理，不能因為某一個銘鐵而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程溝通 和處理。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)當(dāng)予以積極的配合，不能因為上級領(lǐng)導(dǎo)的 放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動與公司溝通，而不是消極的等待 公司對責(zé)任的認定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過 程的一種綜合評判

14、，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在公司工作業(yè)績更多的反映在員 工效益工資和相關(guān)獎金中。作為林某的直接上級朱某，應(yīng)該在日常工作中對于林某的一些工作 行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應(yīng)該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動的局面。所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通， 缺乏管理的力度和方法。 針對這種情況，董事長趙某和林某進行了交流， 向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切

15、的明白企業(yè)需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。對于朱某，趙董事長向 其建議了相關(guān)改進的工作方法，并對他的工作提供了更多的支持，這使得朱某增加了管理的信 息。與此同時，趙董事長降低了朱某和資金的工作完成度，在工資總額上都相應(yīng)減少了。雖然 從結(jié)果上看，案例中的三個當(dāng)事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消失了， 這個糾紛解決了。思維縱深：(1)績效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋。我們常說的績效管理通常由 6個部分組成，分別是績效目標(biāo)的擬定、績效目標(biāo)溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果 應(yīng)用，這六個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋

16、和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費在其他5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為，任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對過程的管 理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)及時與員工溝 通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效評估 結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，加強了與員工之間的感情?？冃Э己藢ο笤诎l(fā)現(xiàn)自己的績 效出現(xiàn)問題時，也應(yīng)該積極主動的和上級溝通，畢竟績效考核是對自己工作的一種衡量。綜上 所述，績效過程中，溝通與反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料 之中，規(guī)避了很多績效糾紛。(2)注重對考評者績效管理的培訓(xùn)?？冃Э荚u者往往是公司主管級以上干部，在公司的績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解將影響考核結(jié)果的公正性，考核 管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重 點培訓(xùn)是很有必要的。對其培訓(xùn)時應(yīng)注意不單單是考核方法的培訓(xùn)，更重要的是要對其在績效 溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日 常管理中有效的運用起來。(3)設(shè)置暢通的績效溝通渠道?？冃?/p>