企業(yè)戰(zhàn)略-美國(guó)公司ＣＥＯ繼任方式比較及啟示

1、.：.； 文檔資源 摘要：美國(guó)公司CEO繼任方式包括：內(nèi)部*繼任、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任、忽然政變繼任和廣泛選擇繼任。每一種繼任方式都有其各自的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)。公司應(yīng)該選取何種繼任方式由其運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、在任CEO的權(quán)益和董事會(huì)的構(gòu)成等條件決議，不存在適用于一切公司的繼任方式。關(guān)鍵詞：CEO 繼任方式 董事會(huì) 從上世紀(jì)五六十年代，許多學(xué)者就開(kāi)場(chǎng)關(guān)注CEO繼任，研討不同繼任方式的特點(diǎn)及其對(duì)公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響。筆者根據(jù)控制繼任過(guò)程的主體、繼任者的選擇方式以及所閱歷的時(shí)間長(zhǎng)短的不同，將美國(guó)公司CEO繼任劃分為四種方式，即內(nèi)部*繼任、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任、忽然政變繼任和廣泛選擇繼任。 美國(guó)公司CEO繼任的四種方式 一內(nèi)部*繼任

2、內(nèi)部*繼任主要是指，由企業(yè)的現(xiàn)任CEO從企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)層中指定其中一個(gè)人為本人未來(lái)的繼任者，然后經(jīng)過(guò)培育鍛煉，在適當(dāng)時(shí)機(jī)完成運(yùn)營(yíng)決策權(quán)的交接。在此方式的繼任中，前任CEO決議了*人的選擇和繼任的時(shí)間。繼任者從公司內(nèi)部挑選，不需求廣泛地搜索候選人。由于在任CEO要對(duì)*人進(jìn)展長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查和培育，所以，繼任過(guò)程所閱歷的時(shí)間往往較長(zhǎng)。從確定*人到其正式繼任的時(shí)間間隔普通需求幾年甚至十幾年。 二內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任是指，公司從內(nèi)部選拔幾個(gè)候選人，然后根據(jù)這幾個(gè)人各自業(yè)績(jī)上的表現(xiàn)，由現(xiàn)任CEO或董事會(huì)做出最后決議。采用此種繼任方式，需求對(duì)候選人的才干、業(yè)績(jī)、人際關(guān)系等作深化仔細(xì)的調(diào)查，并進(jìn)展綜合評(píng)選

3、。在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任中，在任CEO和董事會(huì)控制繼任程序。繼任者的選擇規(guī)范是模糊的和不穩(wěn)定的。只需在任CEO察看和比較候選人時(shí)，詳細(xì)選擇的規(guī)范才出現(xiàn)，并且這一規(guī)范是可以隨時(shí)變卦的。可見(jiàn)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任同樣也要耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間。 三忽然政變繼任 忽然政變型繼任是指，公司董事會(huì)由于對(duì)現(xiàn)任CEO的任務(wù)不稱(chēng)心，強(qiáng)迫其離任，并在很短的時(shí)間內(nèi)，由現(xiàn)任CEO的對(duì)立方或政變的發(fā)起者繼任。忽然政變型繼任原因于董事會(huì)以為現(xiàn)任CEO不再稱(chēng)職。發(fā)起政變的聯(lián)盟，尤其包括CEO的下屬結(jié)合董事長(zhǎng)，要求解雇現(xiàn)任CEO，通常繼任者就是政變的指點(diǎn)者。解雇在任CEO的方案往往對(duì)于其本人嚴(yán)密，由于一旦在任CEO得知就會(huì)動(dòng)用一切力量反對(duì)繼任方案

4、，最終導(dǎo)致方案的失敗。整個(gè)繼任過(guò)程非常迅速，通常只需幾天或幾個(gè)月。 四廣泛選擇繼任 廣泛選擇繼任是指，公司董事會(huì)從內(nèi)部或外部大量候選人中廣泛選拔幾個(gè)有才干的候選人，然后再?gòu)闹羞x擇最為適宜的繼任者的繼任方式。廣泛選擇表達(dá)于三個(gè)方面：許多決策者參與CEO的選拔，普通包括提名委員會(huì)和選拔委員會(huì)；公司經(jīng)過(guò)多種渠道搜集候選人的信息，包括候選人以前的同事和上級(jí)的意見(jiàn)、如今的任務(wù)表現(xiàn)等等；決策者必需對(duì)候選人的特征和公司所需求的人才類(lèi)型非常熟習(xí)。雖然整個(gè)過(guò)程對(duì)候選人的評(píng)價(jià)和選擇不僅廣泛而且細(xì)致，但是由于公司急需變革戰(zhàn)略和開(kāi)展方向，這一過(guò)程繼續(xù)的時(shí)間并不很長(zhǎng)。 四種繼任方式的優(yōu)優(yōu)勢(shì)比較 內(nèi)部*繼任的優(yōu)勢(shì)在于：首

5、先，內(nèi)部*繼任中，權(quán)益從在任CEO到繼任者的交接比較穩(wěn)定，利益相關(guān)者可以有充足的時(shí)間來(lái)了解繼任者。而且，一旦在任CEO因不測(cè)不能履行其職責(zé)，其*人可以立刻就職，防止突發(fā)事件導(dǎo)致管理層出現(xiàn)混亂局面。其次，公司有充足的時(shí)間和時(shí)機(jī)培育繼任者。但是這種繼任方式的優(yōu)勢(shì)也很明顯：繼任者的選擇范圍比較狹窄，只局限于公司內(nèi)部；*人是由在任CEO決議的，而且只包括一個(gè)候選人，信息的來(lái)源渠道較為單一。 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任的優(yōu)勢(shì)在于：這種繼任方式最為公正。從公司內(nèi)部選拔多個(gè)候選人，經(jīng)過(guò)多方面調(diào)查候選人的任務(wù)表現(xiàn)、指點(diǎn)才干和創(chuàng)新才干。董事會(huì)和在任CEO都參與了決策，防止了內(nèi)部*繼任中完全由在任CEO決策的弊端。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任

6、的優(yōu)勢(shì)主要有以下幾點(diǎn)：首先，在任CEO和董事會(huì)要為選擇繼任者破費(fèi)大量的時(shí)間和精神。不但要為選擇繼任者組建提名委員會(huì)和審議委員會(huì)，而且，為尋覓最有潛力的繼任者，董事會(huì)要對(duì)多個(gè)候選人進(jìn)展跟蹤調(diào)查和正式、非正式的說(shuō)話。其次，在選擇繼任者的過(guò)程中，選拔規(guī)范很籠統(tǒng)，如有才干、創(chuàng)新才干強(qiáng)等等。這些條件都很難量化成詳細(xì)的目的，這使繼任者的選擇任務(wù)很難操作。 忽然政變繼任的優(yōu)點(diǎn)主要是速度非?？?，無(wú)需為繼任者的選擇耗費(fèi)精神。但是，忽然政變繼任最大的缺陷就是不公正。首先，反對(duì)在任CEO的利益聯(lián)盟控制了董事會(huì)如外部董事，參與決策的主體越單一就越不公正。其次，為了保證政變的勝利，關(guān)于繼任的信息對(duì)公司內(nèi)外都嚴(yán)厲嚴(yán)密，公

7、司內(nèi)部的甚至部分董事都對(duì)繼任事件一無(wú)所知。再次，繼任者不是候選人的挑選和選舉產(chǎn)生的，而是由發(fā)動(dòng)政變的利益聯(lián)盟決議，甚至就是發(fā)動(dòng)政變的人。所以，忽然政變繼任很容易導(dǎo)致公司市場(chǎng)價(jià)值即公司股票價(jià)錢(qián)的大跌。 廣泛選擇繼任的優(yōu)勢(shì)在于：首先，這種繼任方式比較公正。多方?jīng)Q策主體參與繼任者的選擇，可以使不同委托人的利益得到表達(dá)。而且，候選人的來(lái)源和信息搜集渠道廣泛，無(wú)*司內(nèi)部還是公司以外的候選人都有時(shí)機(jī)成為繼任者。其次，從公司內(nèi)部和外部廣泛召集賢才，有利于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換和管理層改組。廣泛選擇繼任的優(yōu)勢(shì)在于：本錢(qián)比較高。由于要對(duì)大量的候選人進(jìn)展調(diào)查和評(píng)選，甚至還要聘請(qǐng)獵頭公司協(xié)助選拔繼任者；由于多方意見(jiàn)很難一致，

8、所以，容易引起爭(zhēng)論，甚至導(dǎo)致公司內(nèi)部管理層分裂。 繼任方式選擇的啟示 從以上的分析，我們可以看出，每一種繼任方式都有其優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)。不存在適用于一切的公司的繼任方式。不同的公司如何選擇適宜的繼任方式取決于公司本身的條件。 根據(jù)閱歷分析，業(yè)績(jī)好的公司很能夠選擇內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任，而在業(yè)績(jī)不理想的公司，發(fā)生忽然政變繼任和廣泛選擇繼任的能夠性較大。其主要緣由在于，無(wú)論是內(nèi)部*繼任還是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任，繼任者都來(lái)源于公司內(nèi)部，內(nèi)部人深受公司文化的影響，更了解公司的戰(zhàn)略和開(kāi)展規(guī)劃。當(dāng)公司業(yè)績(jī)上升的時(shí)候，董事會(huì)希望公司原有的戰(zhàn)略規(guī)劃可以得到繼續(xù)，而且內(nèi)部人繼任有利于繼續(xù)貫徹公司原有的戰(zhàn)略方案，堅(jiān)持公司良好

9、業(yè)績(jī)。所以，董事會(huì)傾向于內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任。至于內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任之間的選擇，那么取決于公司內(nèi)部可供選擇的候選人的多少，普通指公司高級(jí)管理人員中的副總經(jīng)理及其以上的職員。假設(shè)公司規(guī)模很大，管理人員眾多，很能夠選擇內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任。相反，公司可以勝任的候選人只需一個(gè)，選擇內(nèi)部*繼任的能夠性較大。 但是，假設(shè)公司的業(yè)績(jī)不理想，沒(méi)有到達(dá)董事會(huì)預(yù)期的要求。代表股東的利益的董事會(huì)就會(huì)以為現(xiàn)任的CEO是不稱(chēng)職的，而且目前公司的開(kāi)展戰(zhàn)略不能給公司帶來(lái)更好的開(kāi)展前景。董事會(huì)就希望解雇在任CEO，并另選繼任者，從而給公司帶來(lái)新的開(kāi)展戰(zhàn)略，改動(dòng)公司的業(yè)績(jī)。這時(shí)，公司很能夠采取忽然政變繼任或廣泛選擇繼任，并

10、且更多地思索選擇外部人繼任。 在CEO繼任中，主要參與決策的主體包括：在任CEO、其他管理人員、董事會(huì)、投資人或其他外部的利益相關(guān)者。這些主體之間的力量對(duì)比也決議了繼任方式的選擇。假設(shè)董事會(huì)中內(nèi)部董事占多數(shù)，那么董事會(huì)與在任CEO的利益根本一致，董事會(huì)支持在任CEO的決策，那么，在任CEO在繼任者選擇中就會(huì)起決議作用，那么公司很能夠選擇內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任。但是，假設(shè)董事會(huì)中的外部董事比例大，一旦公司業(yè)績(jī)下滑，就很能夠發(fā)生忽然政變繼任和廣泛選擇繼任。 另外，內(nèi)部*繼任和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)繼任都要求公司有詳細(xì)的繼任方案，并且公司要有適宜的候選人。忽然政變繼任要求在任CEO不能控制繼任過(guò)程，且外部董事控

11、制董事會(huì)。而廣泛選擇繼任那么普通發(fā)生在急需改動(dòng)開(kāi)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的公司。所以，公司應(yīng)根據(jù)其本身?xiàng)l件選擇適宜的繼任方式。更多相關(guān)文檔分工的*性要素分析 (3719字)供應(yīng)商選擇中的逆向拍賣(mài) (2876字)淺談企業(yè)多元化運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題 (3325字)虛擬企業(yè)協(xié)作同伴選擇機(jī)制 (3196字)企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的信息共享及決策支持 (3156字)談現(xiàn)代企業(yè)中的企業(yè)家資源管理 (2114字)談商標(biāo)言語(yǔ)設(shè)計(jì)中的受眾心思要素 (3430字)企業(yè)多元化向?qū)I(yè)化回歸的實(shí)際分析 (5046字)現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)系平衡問(wèn)題 (3256字)外鄉(xiāng)企業(yè)度反響評(píng)價(jià)模型構(gòu)建 (8536字) 本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性

12、和合法性承當(dāng)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書(shū)簽里： :hxdoc126 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) lpadding=0 cellspacing=0 本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承當(dāng)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書(shū)簽里： :hxdoc126 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) ef=lw-1035259.html現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)系平衡問(wèn)題 (3256字) 外鄉(xiāng)企業(yè)度反響評(píng)價(jià)模型構(gòu)建 (8536字) 如何防備和處理資產(chǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果失真問(wèn)題 (4671字) 簡(jiǎn)述權(quán)益在供商關(guān)系中的角色定位 (4853字) 消費(fèi)者日用品購(gòu)買(mǎi)行為實(shí)證研討 (31

13、48字) 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)治理的四維度構(gòu)造修正 (4802字) 企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)目的體系構(gòu)建 (3379字) 基于活動(dòng)的盈利才干分析方法研討 (2997字) 職業(yè)經(jīng)理人背叛行為的防備及應(yīng)對(duì) (3307字) 現(xiàn)代契約實(shí)際下的家族企業(yè)變化 (4591字) 本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承當(dāng)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書(shū)簽里： :hxdoc126 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) 征的企業(yè)文化要求。其中最關(guān)鍵也最現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)是可以從改造外方的績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系入手?？梢愿鶕?jù)人力資源管理專(zhuān)家、人力資源管理部門(mén)以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系。同時(shí)，在程

14、序上可以結(jié)合我國(guó)的傳統(tǒng)民主評(píng)議方式進(jìn)展改造。陸昌勤等2001研討后以為，思索到文化要素的影響，只需那些具有明確的開(kāi)展目的、組織成熟穩(wěn)定，還要有相互支持、鼓勵(lì)溝通的組織文化氣氛的企業(yè)或組織才可實(shí)行360度反響評(píng)價(jià)。而對(duì)于那些企業(yè)文化不是處于變革期或企業(yè)文化相對(duì)比較保守、封鎖的組織而言，凌周文等2005那么建議采用“*制， 即在采用360度反響評(píng)價(jià)方式的同時(shí)輔之其它績(jī)效評(píng)價(jià)手段，如關(guān)鍵績(jī)效目的考核法KPI。 評(píng)價(jià)構(gòu)造討論 有學(xué)者對(duì)360度反響評(píng)價(jià)問(wèn)卷構(gòu)造進(jìn)展相關(guān)研討后發(fā)現(xiàn)，雖然不同類(lèi)型企業(yè)評(píng)價(jià)構(gòu)造方式各樣，但是依然有共同特征。 McClelland(1983)的跨文化比較研討結(jié)果闡明，即使是在不同

15、的國(guó)家，自動(dòng)性、把握時(shí)機(jī)、毅力、關(guān)注高質(zhì)量、自信、監(jiān)控和協(xié)作同伴關(guān)系重要性這7個(gè)勝任特征均能有效地域分勝利的高層管理者和普通的高層管理者。Spencer(1993)列出了能預(yù)測(cè)大部分行業(yè)任務(wù)勝利最常用的20個(gè)勝任特征，主要分為六大類(lèi)勝任特征：成就特征，成就欲，自動(dòng)性，關(guān)注次序和質(zhì)量；助人、效力特征，人際洞察力，客戶(hù)效力認(rèn)識(shí)；影響特征，個(gè)人影響力，權(quán)限認(rèn)識(shí)，公關(guān)才干；管理特征，指揮，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，培育下屬，團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)；認(rèn)知特征，技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，綜合分析才干，判別推理才干，信息尋求；個(gè)人特征，自信，自我控制，靈敏性，組織承諾。Edwards和Ewen1996在對(duì)評(píng)價(jià)構(gòu)造研討后建議基于勝任特征模型(Compet

16、ence Model)來(lái)構(gòu)建360度反響。 反響討論 反響(Feedback)是360度反響評(píng)價(jià)的重要組成部分，研討闡明，被評(píng)價(jià)者能否有效改善本身行為，企業(yè)能否有效提高績(jī)效管理程度，很大程度上取決于評(píng)價(jià)者能否能在良好反響過(guò)程中接受反響意見(jiàn)。 NicholasL等(1996)研討發(fā)現(xiàn)，管理者在收到下屬評(píng)價(jià)的反響結(jié)果后，最初績(jī)效較低的管理者的績(jī)效得到了更好的提高，并在隨后的兩年時(shí)間內(nèi)繼續(xù)堅(jiān)持開(kāi)展。Kluger和DeNisi(1996)指出，反響必需是建立性的才會(huì)對(duì)績(jī)效有所協(xié)助 。Baron(1988)對(duì)建立性反響與非建立性反響的區(qū)別進(jìn)展了研討，他指出建立性反響是針對(duì)詳細(xì)義務(wù)而言的，它把留意力集中在

17、義務(wù)、過(guò)程而不是針對(duì)個(gè)人質(zhì)量上，而非建立性反響那么是伴隨著直接的要挾或暗示。London等1997對(duì)評(píng)價(jià)源與被評(píng)價(jià)者在反響過(guò)程中所涉及的責(zé)任性問(wèn)題進(jìn)展了研討并提出了一個(gè)責(zé)任性過(guò)程模型Responsible Process Model，該模型試圖經(jīng)過(guò)找出責(zé)任性的來(lái)源和經(jīng)過(guò)可以堅(jiān)持責(zé)任性的機(jī)制去加強(qiáng)360度反響的效能。 模型構(gòu)建 基于以上實(shí)際的論述，本文構(gòu)建了基于外鄉(xiāng)企業(yè)360度反響評(píng)價(jià)模型如圖2所示。 該模型結(jié)合學(xué)者們的研討成果，企圖為企業(yè)實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)提供一條節(jié)能高效的途徑：實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)前，確定企業(yè)評(píng)價(jià)目的并讓評(píng)價(jià)源與被評(píng)價(jià)者清楚了解；使企業(yè)根據(jù)本身開(kāi)展情況、開(kāi)展階段與戰(zhàn)略目的定位決議能否需求參與其他績(jī)效評(píng)價(jià)方法以進(jìn)展輔助性評(píng)價(jià)；建立第三方企業(yè)文化平臺(tái)，使企業(yè)經(jīng)過(guò)中西文化整合以減少甚至消除文化要素的影響；實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)前進(jìn)展評(píng)價(jià)源選擇及權(quán)重分配，并且對(duì)評(píng)價(jià)源與