管原中文版第五章控制

1、第五章 控制 第一節(jié) 控制的含義與作用一 、為什么需要控制 理想狀態(tài)并不存在。無(wú)論計(jì)劃如何周密，在執(zhí)行計(jì)劃的活動(dòng)中總會(huì)出現(xiàn)與計(jì)劃不一致的現(xiàn)象。 管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：(1)環(huán)境的變化(2)管理權(quán)力的分散 任何企業(yè)的管理權(quán)限都制度化或非制度化地分散在各個(gè)管理部門和層次。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要?？刂葡到y(tǒng)可以提供被授予了權(quán)力的助手的工作績(jī)效的信息，以保證授予他們的權(quán)力得到正確的利用，促使這些權(quán)力組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)符合計(jì)劃的要求。(3)工作能力的差異即使企業(yè)制定了全面、完善的計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)環(huán)境在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制也仍然是必要的。由于組織成員是在不同的時(shí)空進(jìn)行工作的

2、，他們的認(rèn)識(shí)能力不同，對(duì)計(jì)劃要求的理解可能發(fā)生差異；即使每個(gè)員工都能完全正確地理解計(jì)劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實(shí)際工作結(jié)果也可能在質(zhì)和量上與計(jì)劃要求不符。某個(gè)環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的偏離計(jì)劃的現(xiàn)象會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)造成沖擊。因此，需要加強(qiáng)對(duì)組織成員工作的控制。因此，控制是管理過程中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)?？刂仆ㄟ^監(jiān)視組織各方面的活動(dòng)和組織環(huán)境的變化，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀況保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)。二、控制的概念及其涵義所謂控制，是指管理人員對(duì)組織實(shí)際運(yùn)行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行測(cè)定并采取措施確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。從最傳統(tǒng)的意義看，控制就是“糾偏”，就是按照計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，

3、以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從廣義的角度來(lái)看，控制工作并不僅限于按照既定的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，它同時(shí)還包含著在必要時(shí)修改計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，以使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。因此，完整的控制包括了“糾偏”和“調(diào)適”這兩方面的含義?？刂婆c計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系計(jì)劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒有計(jì)劃，控制也就沒有依據(jù)。但如果只編制計(jì)劃不對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行控制，計(jì)劃目標(biāo)就很難得到圓滿實(shí)現(xiàn)。有些計(jì)劃本身的作用就已具有控制的意義。例如，預(yù)算和進(jìn)度表等形式的計(jì)劃，它們既是計(jì)劃工作的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)又可以直接作為一種有效的控制工具。廣義的控制職能實(shí)際上也包含了對(duì)計(jì)劃在其執(zhí)行期間內(nèi)的修訂或修改。因此，計(jì)劃和控制是同一個(gè)事

4、物的兩面。有計(jì)劃而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，但無(wú)法知道自己干得怎樣。反之，有控制而沒有計(jì)劃，人們將不會(huì)知道要控制什么、怎么控制。三、控制在管理工作循環(huán)中的地位 現(xiàn)實(shí)中，組織的運(yùn)行往往由“非零”起步，控制可以說(shuō)既是一個(gè)管理工作過程的終結(jié)，又是一個(gè)新的過程的開始。 內(nèi)外 環(huán)境 因素計(jì)劃 P實(shí)施 D檢測(cè) C處理行動(dòng)A發(fā)生可控偏差發(fā)生不可 控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化糾正偏差A(yù)1修改原訂標(biāo)準(zhǔn)重新制訂新的標(biāo)準(zhǔn)A2 無(wú)偏差 無(wú)變化不采取行動(dòng) 舉例來(lái)說(shuō)，一家企業(yè)制定了一個(gè)五年計(jì)劃，計(jì)劃在今后的五年內(nèi)每年要增加2的市場(chǎng)占有率。每年末要進(jìn)行控制。 如此，計(jì)劃、控制、再計(jì)劃、再控制，管理工作過程就不斷循環(huán)往復(fù)

5、下去。從這個(gè)意義上說(shuō)，控制是聯(lián)結(jié)管理過程循環(huán)的支點(diǎn)。沒有這個(gè)支點(diǎn)，管理過程就不能實(shí)現(xiàn)循環(huán)。 正是從這種循環(huán)的角度看，控制職能也可以說(shuō)是下一階段管理工作過程的起點(diǎn)。 四、管理控制的目標(biāo)和作用管理控制工作的目標(biāo)主要有兩個(gè)：(1)限制偏差的累積。(2)適應(yīng)環(huán)境的變化。管理控制通過其“糾偏”功能(A1)，使計(jì)劃執(zhí)行中的偏差得以防止或縮小，從而確保組織的穩(wěn)定運(yùn)行；通過其“調(diào)適”功能(A2)，積極調(diào)整原定標(biāo)準(zhǔn)或重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)，以確保組織對(duì)內(nèi)外運(yùn)行環(huán)境的適應(yīng)性。 控制的“糾偏”作用示意圖控制項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)糾偏后實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)曲線控制點(diǎn)時(shí)間控制的“調(diào)適”作用示意圖控制項(xiàng)目原訂標(biāo)準(zhǔn)修訂后標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績(jī)預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)曲線控制點(diǎn)

6、時(shí)間第二節(jié) 管理控制的過程與要素一、控制工作的基本過程1、確立標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果(包括階段結(jié)果與最終結(jié)果)的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，沒有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)(1)確定控制對(duì)象 標(biāo)準(zhǔn)的具體內(nèi)容涉及需要控制的對(duì)象。 無(wú)疑，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果是需要控制的重點(diǎn)對(duì)象。 要保證企業(yè)取得預(yù)期的結(jié)果，必須在成果最終形成以前進(jìn)行控制，糾正與預(yù)期成果的要求不相符的活動(dòng)。 因此，需要分析影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各種因素，并把它們列為需要控制的對(duì)象。 (2)選擇控制重點(diǎn) 企業(yè)無(wú)力、也無(wú)必要對(duì)所有成員的所有活動(dòng)進(jìn)行控制，只能在影響經(jīng)營(yíng)成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重

7、點(diǎn)控制對(duì)象。 通用電器公司在分析影響和反映企業(yè)績(jī)效的眾多因素的基礎(chǔ)上，選擇了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗起決定作用的八個(gè)方面，并為它們建立了相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。 獲利能力； 市場(chǎng)地位； 生產(chǎn)率； 產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位； 人員發(fā)展； 員工態(tài)度； 公共責(zé)任； 短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡 。(3)制定控制標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)可以使用的建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有下列三種：統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估性標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn) 麥當(dāng)勞快餐店就制定有非常詳盡、具體的工作標(biāo)準(zhǔn)： 其一，95以上的顧客進(jìn)餐館后3分鐘內(nèi)，服務(wù)員必須迎上去接待顧客；其二，事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在5分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；其三，服務(wù)員必須在就餐人員離開5分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。2、測(cè)量實(shí)績(jī)與界定偏差 又分為兩個(gè)小

8、步驟：一是測(cè)定或預(yù)測(cè)實(shí)際工作成績(jī)；二是將實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。 獲取有關(guān)實(shí)際工作績(jī)效的信息需要明確衡量什么、如何衡量、間隔多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行衡量和由誰(shuí)來(lái)衡量等問題。 獲得實(shí)際工作績(jī)效的信息有四種方法：一是親自觀察法。通過個(gè)人的親自觀察，管理者可親眼看到工作現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，還可以與工作人員現(xiàn)場(chǎng)談話來(lái)了解工作進(jìn)展及存在的問題，進(jìn)而獲得真實(shí)而全面的控制信息。二是利用報(bào)表和報(bào)告三是抽樣調(diào)查四是召開會(huì)議 測(cè)量到實(shí)際工作結(jié)果后，就可以將之與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定有無(wú)偏差發(fā)生及偏差的大小。 并非所有偏離標(biāo)準(zhǔn)的情況均需作為“問題”來(lái)處理，所謂容限，就是準(zhǔn)許偏差存在的上限與下限范圍。 控制標(biāo)準(zhǔn)與容限示例標(biāo) 準(zhǔn)容 限全勤每月

9、準(zhǔn)許請(qǐng)假2天上午8：00開始工作遲到不得超過5分鐘等候時(shí)間1分鐘可再加15秒工作場(chǎng)所表面皆擦拭清潔顯見微疵以2個(gè)為限3、分析原因與采取措施解決問題需要先找出產(chǎn)生差距的原因，然后采取措施。(1)找出偏差產(chǎn)生的主要原因并非所有的偏差都可能影響企業(yè)的最終成果，而同一偏差則可能由不同的原因造成 。 因此，在采取糾正措施以前，必須首先對(duì)反映偏差的信息進(jìn)行評(píng)估和分析。(2)確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象在有些情況下，需要糾正的可能并不是企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)，而是組織這些活動(dòng)的計(jì)劃或衡量這些活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。一是原先的計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了問題；二是原來(lái)正確的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預(yù)料不到的變化，不再適

10、應(yīng)新形勢(shì)的需要。(3)選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施針對(duì)產(chǎn)生偏差的主要原因，就可能制定改進(jìn)工作或調(diào)整計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)的糾正方案。由于對(duì)客觀環(huán)境的認(rèn)識(shí)能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重大變化而引起的糾偏需要，可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)原先計(jì)劃與決策的局部甚至全局的否定，從而要求企業(yè)活動(dòng)的方向和內(nèi)容進(jìn)行重大的調(diào)整。這種調(diào)整有時(shí)被稱為“追蹤決策”，即“當(dāng)原有決策的實(shí)施表明將危及決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，對(duì)目標(biāo)或決策方案所進(jìn)行的一種根本性修正”。追蹤決策是相對(duì)于初始決策而言的。初始決策是所選定的方案尚未付諸實(shí)施，沒有投入任何資源，客觀對(duì)象與環(huán)境尚未受到人的決策的影響和干擾，因此是以零為起點(diǎn)的決策。二、控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素 控制系統(tǒng)是由控制

11、的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的行動(dòng)措施這三部分要素構(gòu)成的。這三個(gè)構(gòu)成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能，因此，它們也就是有效控制的基本條件。第三節(jié) 管理控制的類型與方法一、負(fù)饋控制與正饋控制 負(fù)饋控制：傳統(tǒng)意義上的控制概念，指按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是一種“糾偏”式控制。 正饋控制：控制的另一層含義和概念，指根據(jù)情況變化對(duì)原定的控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修改，以便把不符合客觀需要的活動(dòng)拉回到正確的軌道上來(lái)。是一種“調(diào)適”式控制。二、外在控制與內(nèi)在控制 這是按控制力量的來(lái)源進(jìn)行的分類三、反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制

12、 這是按控制信息獲取的時(shí)間進(jìn)行的分類。輸入輸出過程前饋控制預(yù)計(jì)問題現(xiàn)場(chǎng)控制當(dāng)問題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正反饋控制問題發(fā)生后加以糾正正、負(fù)饋和前、反饋概念的區(qū)別和聯(lián)系：(1)正前饋是在預(yù)測(cè)環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)；(2)正反饋是在比較控制標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)環(huán)境要求的差距后調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)；(3)負(fù)前饋是在預(yù)測(cè)工作實(shí)績(jī)變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動(dòng)； (4)負(fù)反饋是在比較現(xiàn)有工作實(shí)績(jī)的差距后矯正執(zhí)行活動(dòng)。 四、任務(wù)控制、績(jī)效控制和戰(zhàn)略控制1、任務(wù)控制 亦稱運(yùn)營(yíng)控制、業(yè)務(wù)控制，主要是針對(duì)基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)而直接進(jìn)行的控制。 任務(wù)控制往往采用目標(biāo)控制方法例 一家家具制造廠為一條組裝流水線設(shè)定了如下工作標(biāo)準(zhǔn)：每天完

13、成500件家具的生產(chǎn)，每星期(每周為五日、每日為八小時(shí)工作制)的人工成本是4 000美元，次品率為15。本周所測(cè)出每天的產(chǎn)量是480件家具，人工成本是3 800美元，而產(chǎn)品的次品率為2。次品原因是一臺(tái)鉚接機(jī)出了毛病。在該例中，將實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)要求相比較，可以發(fā)現(xiàn)：(1)日產(chǎn)量差距=480500=-20(件日) 周產(chǎn)量差距=-20*5=-100(件)(2)單位產(chǎn)品成本差距=-0.017(美元/件)(3)次品率差距=2-1.5=0.52、績(jī)效控制 績(jī)效控制是一種財(cái)務(wù)控制，即利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)觀測(cè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況，以此考評(píng)各責(zé)任中心的工作實(shí)績(jī)，控制其經(jīng)營(yíng)行為。此種控制亦稱為責(zé)任預(yù)算控制或以責(zé)任發(fā)生制為

14、基礎(chǔ)進(jìn)行的控制。 從一般的企業(yè)來(lái)看，其內(nèi)部組織單位通常可以區(qū)分為四類責(zé)任中心。即成本中心、收入中心、利潤(rùn)中心、投資中心。(1)成本(責(zé)任)中心 成本中心只對(duì)本單位發(fā)生的可控花費(fèi)(責(zé)任成本)負(fù)責(zé)，對(duì)其評(píng)價(jià)和考核以開支報(bào)告為依據(jù)，通過衡量責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異來(lái)作為其工作好壞的標(biāo)志。(2)收入(責(zé)任)中心這類組織單位只對(duì)其銷售過程所實(shí)現(xiàn)的收入情況及為取得這些收入所花費(fèi)的直接費(fèi)用負(fù)責(zé)。對(duì)這種部門的績(jī)效考評(píng)，就要看它是否使用既定的直接銷售費(fèi)用完成了預(yù)算中的銷售定額。(3)利潤(rùn)(責(zé)任)中心這類單位既對(duì)經(jīng)營(yíng)成本負(fù)責(zé)，又對(duì)經(jīng)營(yíng)收入及利潤(rùn)負(fù)責(zé)。其考評(píng)指標(biāo)有兩個(gè)：一是銷售毛利，亦稱貢獻(xiàn)毛益，指銷售收入扣

15、減變動(dòng)成本后的余額；另一是銷售利潤(rùn)。(4)投資(責(zé)任)中心投資責(zé)任中心既對(duì)成本、收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，也對(duì)投入和使用的資金負(fù)責(zé)，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程所占用的全部投資。對(duì)投資中心的考評(píng)也以成員報(bào)告為依據(jù)，主要衡量指標(biāo)是投資報(bào)酬率，亦稱資金利潤(rùn)率： 投資報(bào)酬率=利潤(rùn)總額投資總額利潤(rùn)總額銷售收入銷售收入投資總額銷售利潤(rùn)率投資周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）投資報(bào)酬率高低與銷售利潤(rùn)率水平成正比關(guān)系，投資中心是比利潤(rùn)中心更高一級(jí)的責(zé)任中心。同理，銷售利潤(rùn)率高低也與其內(nèi)部單位的成本花費(fèi)水平有密切關(guān)系，這說(shuō)明利潤(rùn)中心又比成本中心高一個(gè)層級(jí)。投資報(bào)酬率銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)銷售收入銷售收入銷售成本變動(dòng)成本固

16、定成本投資周轉(zhuǎn)率投資總額固定資產(chǎn)額流動(dòng)資產(chǎn)額銷售收入各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)關(guān)系圖3、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進(jìn)行負(fù)饋控制，更常需要進(jìn)行正饋控制。在戰(zhàn)略控制過程中常有可能引起原定戰(zhàn)略方案的重大修改或重新制定。人們傾向于將戰(zhàn)略的計(jì)劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)，而將任務(wù)的計(jì)劃與控制系統(tǒng)稱作是任務(wù)控制系統(tǒng)。例 某公司擬定了一個(gè)五年的戰(zhàn)略計(jì)劃，欲成為一家提供高質(zhì)量產(chǎn)品的、以用戶服務(wù)為中心的企業(yè)?，F(xiàn)在時(shí)間過去了兩年，該公司經(jīng)理希望對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況作一審查，以便商討將來(lái)的對(duì)策。根據(jù)差異分析結(jié)果，這家公司高層管理人員可能采取如下兩種反應(yīng)措施：一是負(fù)反饋，在繼續(xù)執(zhí)行原計(jì)

17、劃的前提下采取偏差糾正執(zhí)行行動(dòng)，即著眼于改進(jìn)對(duì)用戶的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。 第二種控制方式則是正反饋鑒于公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)實(shí)力與既定戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的要求差距甚遠(yuǎn)，而且外部面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這時(shí)可以考慮采取修正戰(zhàn)略計(jì)劃的正饋控制措施。這個(gè)例子說(shuō)明，正饋和反饋兩者考慮的側(cè)重點(diǎn)是極為不同的，戰(zhàn)略控制應(yīng)該站在更高的角度看待問題，而不能像低層次的控制活動(dòng)那樣僅局限于矯正眼前的、內(nèi)部的具體執(zhí)行工作。 五、控制工作的專業(yè)分類1、庫(kù)存控制這主要是對(duì)量大面廣的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和產(chǎn)成品等存貨品種和數(shù)量的控制。2、進(jìn)度控制這是根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度計(jì)劃要求，對(duì)各階段活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間所進(jìn)行的控制。3

18、、質(zhì)量控制質(zhì)量控制就是以這些技術(shù)依據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的。4、預(yù)算控制預(yù)算控制的好處是，它能把整個(gè)組織內(nèi)所有部門的活動(dòng)用可考核的數(shù)量化方式表現(xiàn)出來(lái)，以便查明其偏離標(biāo)準(zhǔn)的程度并采取糾正的措施。但預(yù)算無(wú)法反映組織中那些難以用數(shù)量表示的因素，也不說(shuō)明表面上的數(shù)字偏差背后所產(chǎn)生的原因。5、人事管理控制人事方面的管理控制主要集中在對(duì)組織內(nèi)人力資源的管理上。具體有兩大方面：一是主要人事比率的控制另一是對(duì)管理人員和一般員工在工作中的成績(jī)、能力和態(tài)度作出客觀公正的考核、評(píng)價(jià)和分析鑒定6、審計(jì)控制審計(jì)是對(duì)組織中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)記錄的準(zhǔn)確性和有效性進(jìn)行檢查、監(jiān)測(cè)和審核的一種反饋控制工具。按其開展的方式，審計(jì)

19、可分為外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)兩種。第四節(jié) 管理控制的基本原則一、控制應(yīng)該同計(jì)劃與組織相適應(yīng)控制的目的是為了保證計(jì)劃得到順利實(shí)現(xiàn)，它就需要依靠組織中的各單位、各部門及全體成員來(lái)實(shí)施?？刂葡到y(tǒng)和控制方法應(yīng)當(dāng)與計(jì)劃和組織的特點(diǎn)相適應(yīng)。不同的計(jì)劃具有不同的特點(diǎn)，因而控制所需的信息也各不相同?？刂七€應(yīng)當(dāng)反映組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。有效的管理控制必須要能夠反映一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)狀況并通過健全的組織結(jié)構(gòu)予以保證，否則，只能是空談。二、控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外管理者不能也沒有必要事無(wú)巨細(xì)地對(duì)組織活動(dòng)的方方面面都進(jìn)行控制，而是要針對(duì)重要的、關(guān)鍵的少數(shù)因素實(shí)施重點(diǎn)控制。管理者需要從實(shí)際工作出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對(duì)之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對(duì)放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果?？刂埔矐?yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)例外原則。管理者將控制工作的重點(diǎn)放在計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)的特別好或特別壞的“例外”情況上，可以使他們把有限的精力集中于真正需要引起注意和重視的問題