基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì)

1、.：.；基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 摘 要 中國(guó)的基金業(yè)經(jīng)過不到十年的開展,管理資產(chǎn)從零迅速擴(kuò)張到 年底的 億以上。面對(duì)非成熟的市場(chǎng),面對(duì)非常態(tài)的規(guī)模擴(kuò)張,面對(duì)業(yè)內(nèi)高居不下的基金銷售人員流動(dòng)率,如何建立有針對(duì)性的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制,提高銷售人員的滿意度,穩(wěn)定和開展高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì),都是目前全行業(yè)共同關(guān)注和討論的問題。 本文采用實(shí)際研討和實(shí)證研討相結(jié)合的研討方法,經(jīng)過對(duì)薪酬設(shè)計(jì)實(shí)際、激勵(lì)實(shí)際以及績(jī)效管理實(shí)際的回想,自創(chuàng)和分析國(guó)內(nèi)外相關(guān)行業(yè)的銷售人員薪酬體系,以富國(guó)基金管理為研討對(duì)象,分析和總結(jié)其過往以及當(dāng)前的薪酬體系,經(jīng)過對(duì)其根本薪酬、浮動(dòng)薪酬以及績(jī)效管理三方面的再設(shè)計(jì),重新構(gòu)建以打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

2、、支持公司繼續(xù)開展、關(guān)注專業(yè)營(yíng)銷為目的的三方位薪酬鼓勵(lì)體系。 本文共分為五章內(nèi)容,根本框架如下: 第一章論述了選題的由來,研討的目的以及研討的意義; 第二章回想了薪酬管理的相關(guān)實(shí)際,并結(jié)合個(gè)人的實(shí)際閱歷予以分析和總結(jié); 第三章重點(diǎn)討論針對(duì)銷售人員的薪酬體系方式; 第四章是整個(gè)論文的主體部分:首先引見行業(yè)、公司以及銷售團(tuán)隊(duì)的背景;其次回想和分析國(guó)外相關(guān)行業(yè)以及研討對(duì)象的銷售人員薪酬體系;昀后針對(duì)上述分析中存在的問題,運(yùn)用相關(guān)的實(shí)際知識(shí),提出合理的處理方案并建立三方位的薪酬鼓勵(lì)體系。 第五章為論文的結(jié)尾部分,簡(jiǎn)要分析了該套體系的價(jià)值以及研討中存在的不足。關(guān)鍵詞:基金;銷售;薪酬;鼓勵(lì) Abstra

3、ct With the development of Chinas fund industry in less than a decade, its assets value under management rapidly expanded from zero to billion by the end of .In the face of immature markets, in the face of abnormal expansion of the assets value under management, in the face of the high sales staffs

4、turnover, it is a common issue under discussion that how to establish a compensation incentive system to enhance sales satisfaction, to maintain and develop high-performance sales teamThe paper use the method of theoretical research and empirical studies to establish a compensation incentive system

5、of sales staff which focus on building a high performance sales team, supporting the sustainable development and concerning about the professional sales by reviewing and handling the compensation design theories, motivation theories and performance management theories. Fullgoal fund management compa

6、ny is our study object and we do redesign the basic salary, float salary and performance management by using the relevant theories and experienceThis paper is divided into five chapters. The fundamental framework is as follows: The first chapter sets forth the reasons why the topic was chosen and th

7、e studys significanceThe second chapter reviews the theories about compensation managementThe third chapter focuses on discussing the pay incentive modes of sales staffThe fourth chapter is the main body of the whole paper. First, we review the background on the industry, the company and the sales t

8、eam. Second, we review and analyse the sales compensation system of the foreign related industries and the study company. Last, we analyse the questions mentioned above and use the theories in point to establish a reasonable compensation incentive system from three directions The fifth chapter is th

9、e last part of the paper which briefly concludes the value and deficiencies of the incentive system Key words: fund;sales;compensation;incentive 目錄 第 章 導(dǎo)論 . 論文的選題背景和研討目的 . 本文的研討方法、思緒和框架 . 本文的研討目的及意義 第 章 薪酬管理的實(shí)際根底 . 基薪的付薪實(shí)際 . 基于職位的付薪實(shí)際 . 基于才干的付薪實(shí)際 . 浮動(dòng)薪酬的付薪實(shí)際. . 鼓勵(lì)實(shí)際回想 . 績(jī)效管理與鼓勵(lì) . 基于績(jī)效的付薪實(shí)際 第 章 銷售人員的

10、薪酬體系方式. . 純基薪. . 純傭金. . 基薪+傭金 . 基薪+獎(jiǎng)金 . 綜合方案 第 章 實(shí)例分析 . 背景引見 . 基金行業(yè)背景 . 公司背景引見 . 基金銷售團(tuán)隊(duì)引見. . 銷售人員的薪酬體系回想及診斷 . 國(guó)內(nèi)外相關(guān)行業(yè)銷售薪酬體系概述 . 公司以往薪酬體系概述 . 目前薪酬體系概述. . 薪酬體系再設(shè)計(jì) . 明確付薪理念,確定人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)定位. . 廓清崗位職責(zé),構(gòu)建才干目的 . 銷售人員的基薪付薪原那么確定 . 銷售人員績(jī)效管理的再設(shè)計(jì) . 銷售人員浮動(dòng)薪酬的再設(shè)計(jì) . 薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的建立 . 薪酬鼓勵(lì)機(jī)制各環(huán)節(jié)的相互作用. 第 章 新體系的評(píng)價(jià) . 新體系的價(jià)值. . 新體

11、系的缺乏之處 參考文獻(xiàn). 致 謝. 圖表目錄 圖 論文框架圖 圖 才干模型的建立 圖 績(jī)效與鼓勵(lì)的關(guān)系 圖 “利潤(rùn)中心型典型代表架構(gòu)圖. 圖 “資源獨(dú)立型典型代表架構(gòu)圖. 圖 銷售薪酬鼓勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)流程. 圖 年合資基金公司各職能薪酬組成圖示 圖 年中資基金公司各職能薪酬組成圖示 圖 薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的建立表 個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)、組織績(jī)效的鼓勵(lì)作用對(duì)比表 表 傭金方案與獎(jiǎng)金方案的對(duì)比表. 表 浮動(dòng)比例值對(duì)銷售人員和管理控制的影響程度表 表 “利潤(rùn)中心型架構(gòu)優(yōu)優(yōu)勢(shì)對(duì)照表 表 “資源獨(dú)立型架構(gòu)優(yōu)優(yōu)勢(shì)對(duì)照表 表 國(guó)內(nèi)基金公司銷售鼓勵(lì)類型分類表 表 營(yíng)銷人員才干目的一覽表 表 銷售人員崗位評(píng)價(jià)結(jié)果一覽表. 表

12、 營(yíng)銷中心層面關(guān)鍵目的一覽表. 表 營(yíng)銷中心考核目的. 表 個(gè)人層面考核目的一覽表. 表 個(gè)人層面考核目的一覽表. 表 銷售人員薪酬組合情況表. 表 調(diào)整后銷售人員薪酬組合情況表. 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 第章 導(dǎo)論 . 論文的選題背景和研討目的 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源管理已成為企業(yè)內(nèi)部重要的職能,并發(fā)揚(yáng)越來越重要的作用。在這個(gè)體系中,薪酬管理那么是吸引、鼓勵(lì)、開展和保管人才的昀有力的工具。對(duì)于一個(gè)新興行業(yè)而言,科學(xué)的薪酬管理體系更是行業(yè)飛躍開展的根底。 中國(guó)的基金行業(yè)起步于上世紀(jì) 年代末,雖然只需短短不到十年的時(shí)間,卻開展迅猛:基金種類由起步時(shí)的封鎖式基金開展到如今的多種類、多風(fēng)

13、格的開放式基金;基金規(guī)模成倍增長(zhǎng),到 年第四季度,全國(guó)的開放式基金規(guī)模已超越 億元。作為一個(gè)重要的衡量目的,基金規(guī)模直接決議著基金公司的生存與開展,更決議了其在業(yè)內(nèi)的位置,因此基金銷售在公司開展中的重要性也逐日凸顯。由于基金銷售人才的稀缺,行業(yè)內(nèi)的人才爭(zhēng)奪也異常猛烈,各家基金公司銷售人員的流動(dòng)率高居不下,因此針對(duì)基金銷售人員的薪酬體系,特別是薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與管理,成為各家基金公司人力資源管理的重要內(nèi)容。 本文以富國(guó)基金管理為研討對(duì)象,經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有薪酬管理原理的運(yùn)用,從公司戰(zhàn)略層面出發(fā),分析和診斷現(xiàn)有的銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系,對(duì)其進(jìn)展再設(shè)計(jì)。本文涉及的薪酬體系主要包括固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、薪酬構(gòu)造

14、,福利暫不包括在本次研討中。 . 本文的研討方法、思緒和框架 本文的研討思緒為從實(shí)際回想到案例分析再到總結(jié)討論的過程。 本文采用的研討方法主要包括:文獻(xiàn)資料法、問卷法、訪談法等等 整體論文框架如下: 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 提出研討問題 文獻(xiàn)回想案例背景研討 案例銷售薪酬鼓勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析案例銷售薪酬鼓勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì) 新薪酬鼓勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)總結(jié)與討論圖 論文框架圖 . 本文的研討目的及意義 、本文的研討目的就是希望經(jīng)過對(duì)薪酬實(shí)際、鼓勵(lì)實(shí)際的研討,根據(jù)國(guó)內(nèi)基金行業(yè)開展特點(diǎn),結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)行業(yè)的銷售薪酬鼓勵(lì)情況,經(jīng)過案例分析,對(duì)公司現(xiàn)有的基金銷售薪酬鼓勵(lì)機(jī)制進(jìn)展再設(shè)計(jì),以應(yīng)對(duì)行業(yè)的快速開展,激

15、發(fā)銷售人員的潛能。 、本文的實(shí)際意義在于:經(jīng)過對(duì)基金銷售人員的薪酬體系再設(shè)計(jì),為公司的長(zhǎng)期平衡開展和組建穩(wěn)定、高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì)打好根底經(jīng)過對(duì)基金銷售人員的績(jī)效目的的設(shè)定,為業(yè)內(nèi)考核難點(diǎn)提供處理問題的思緒 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì)經(jīng)過鼓勵(lì)機(jī)制的建立,為業(yè)內(nèi)銷售人員的留用、開展提供參考價(jià)值 需求特別闡明的是,由于精神與資源限制,本文只能在一定范圍內(nèi)做出有限的實(shí)際討論,結(jié)果僅供相關(guān)研討作一定程度上的參考。 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 第章 薪酬管理的實(shí)際根底 . 基薪的付薪實(shí)際 薪酬的支付是一個(gè)既簡(jiǎn)單又復(fù)雜的問題,簡(jiǎn)單說來它闡明的是一種交換關(guān)系,付出勞動(dòng)之后的一種報(bào)答;但薪酬的支付又

16、是非常復(fù)雜和微妙的,由于“勞動(dòng)是非?；\統(tǒng)的東西,如何測(cè)算,如何計(jì)量,都是需求更明確的界定,因此就薪酬管理的根本框架而言,國(guó)內(nèi)外的薪酬專家都將薪酬構(gòu)造化,以便他們更好地掌握和運(yùn)用。 本文中,他們將就根本薪酬和浮動(dòng)薪酬這兩個(gè)昀重要的部分分別討論。在基本薪酬的付薪實(shí)際中,他們重點(diǎn)要回想基于職位的付薪和基于才干的付薪。 . 基于職位的付薪實(shí)際 、根本概念 基于職位付薪(pay for position):按照職位在公司中的相對(duì)價(jià)值為任職者支付報(bào)酬。職位付薪是一種比較傳統(tǒng)的付薪方式,其付薪系統(tǒng)的建立根底就是對(duì)公司內(nèi)部的崗位進(jìn)展評(píng)價(jià),以確定其相對(duì)價(jià)值。 、職位付薪的決議過程 基于職位的薪酬體系的建立過程主

17、要有以下幾個(gè)步驟:() 任務(wù)分析 () 崗位評(píng)價(jià) () 建立薪酬構(gòu)造 任務(wù)分析,昀早是由泰勒在 年出版的一書中提出,他以為要對(duì)組織進(jìn)展科學(xué)的管理就必需對(duì)組織中的每一份任務(wù)進(jìn)展研討,在隨后的百余年中,職位分析越來越多地運(yùn)用到企業(yè)中,并成為人力資源管理中昀根本、昀重要的一項(xiàng)任務(wù)。 任務(wù)分析主要包括“事和“人兩個(gè)部分,常會(huì)運(yùn)用察看法、問卷法、訪 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 談法等來對(duì)現(xiàn)有的任務(wù)進(jìn)展梳理和整理,通常是一個(gè)自上而下與自下而上相結(jié)合的過程?！笆录粗笉徫坏娜蝿?wù)內(nèi)容,主要從公司戰(zhàn)略開展和公司業(yè)務(wù)流程的需要出發(fā),自上而下進(jìn)展分解、梳理和歸納;“人即指詳細(xì)崗位的任職者,經(jīng)過整理任職者知識(shí)、

18、技藝、閱歷的資歷,進(jìn)而界定任職者的任職資歷。昀后,將上述梳理的情況書面化,構(gòu)成了一切其他人力資源任務(wù)的根底?職位闡明書。 崗位評(píng)價(jià),是在任務(wù)分析的根底上,對(duì)崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值進(jìn)展評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)昀重要的就是選取評(píng)價(jià)工具即評(píng)價(jià)方法,目前比較常用的評(píng)價(jià)方法有:排序法、歸類法、點(diǎn)數(shù)法和要素比較法;比較流行的評(píng)價(jià)工具有:IPE職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)和海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)。 建立薪酬構(gòu)造,在崗位評(píng)價(jià)終了后,他們就可以得到公司內(nèi)部的職級(jí)表即薪酬等級(jí),顯示出各崗位在公司的相對(duì)價(jià)值。在此根底上,他們要經(jīng)過外部薪酬調(diào)研,根據(jù)公司的付薪哲學(xué)選擇付薪程度,進(jìn)而建立薪酬構(gòu)造。 、職位付薪各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn) 在整個(gè)職位付薪中,每個(gè)步

19、驟都是環(huán)環(huán)相扣,從整體上看,有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需求特別關(guān)注: ()任務(wù)分析:企業(yè)在進(jìn)展任務(wù)分析的時(shí)候,通常會(huì)發(fā)生任務(wù)界定不明晰,或者無法窮盡各崗位的任務(wù)職責(zé),導(dǎo)致在任務(wù)闡明書中通常都有“指點(diǎn)交辦的其他事項(xiàng)。而在實(shí)踐任務(wù)中,員工又會(huì)經(jīng)常埋怨“其他事項(xiàng)占據(jù)了他們?nèi)蝿?wù)時(shí)間的大部分,這些模糊的描畫往往會(huì)影響崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果,導(dǎo)致付薪的不合理,進(jìn)而導(dǎo)致員工的稱心度下降。這些問題的產(chǎn)生歸根為他們?cè)谶M(jìn)展任務(wù)分析的時(shí)候,更多的是對(duì)現(xiàn)有任務(wù)的反映和整理,將現(xiàn)狀中的“其他事項(xiàng)或者視同為正常景象或者雖然不認(rèn)同,但卻無法對(duì)這些突發(fā)的暫時(shí)性的事件予以歸類,在這種思想方式下,他們確實(shí)很難將這些暫時(shí)性的事情進(jìn)展歸類。但假設(shè)他們

20、能將關(guān)注點(diǎn)放在更高的層面,將任務(wù)分析從戰(zhàn)略出發(fā)、從業(yè)務(wù)流程出發(fā),這些問題都會(huì)迎刃而解了。因此要做好這項(xiàng)昀根本的任務(wù),防止相互推諉和界定不明晰的問題發(fā)生,就需求經(jīng)過自上而下的方法,采取面向戰(zhàn)略、面向流程、面向問題的處理思路,來重新梳理現(xiàn)有的崗位,將崗位的職責(zé)按上述三塊劃分。這樣既可以防止無法歸屬的事情發(fā)生,又可以保證任務(wù)分析的全面和準(zhǔn)確,更重要的是以開展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)展任務(wù)分析,使得崗位的職責(zé)立足于當(dāng)前的實(shí)踐情況,也支持公司的長(zhǎng)久開展。 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) ()崗位評(píng)價(jià):崗位評(píng)價(jià)昀重要的就是確保評(píng)價(jià)的公正性和公平性。崗位評(píng)價(jià)首先要確定是選擇現(xiàn)成的評(píng)價(jià)工具還是經(jīng)過現(xiàn)有的評(píng)價(jià)方法,本

21、人創(chuàng)建適宜公司的評(píng)價(jià)體系。其次,無論是評(píng)價(jià)工具還是評(píng)價(jià)方法,昀重要就是要設(shè)置評(píng)價(jià)的維度、詳細(xì)目的以及對(duì)應(yīng)權(quán)重,這些目的的選定和評(píng)分方法,都應(yīng)該與公司崗位設(shè)置和崗位分析相匹配。 ()構(gòu)建薪酬構(gòu)造。薪酬構(gòu)造的構(gòu)建是基于職級(jí)等級(jí)的建立,這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)在于選擇市場(chǎng)目的數(shù)據(jù),目前較為通行的做法是委托第三方咨詢公司進(jìn)展薪酬調(diào)研,這種方法能相對(duì)保證薪酬數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性。更為有效的做法是參與調(diào)研的公司事先達(dá)成共識(shí):當(dāng)涉及到不便提供數(shù)據(jù)的時(shí)候,那么不提供數(shù)據(jù),而提供的數(shù)據(jù)需確保真實(shí)。這種事先達(dá)成的共識(shí),在很大程度上提升了薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)的可信度和參考價(jià)值。在確定市場(chǎng)目的數(shù)據(jù)之后,公司應(yīng)根據(jù)其開展階段,業(yè)務(wù)開展特

22、點(diǎn),確定其付薪定位,從而構(gòu)建好內(nèi)部的薪酬構(gòu)造。 、職位付薪評(píng)價(jià)及其運(yùn)用 對(duì)于基薪而言,職位付薪立足于“任務(wù),經(jīng)過對(duì)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的分解,從而構(gòu)成各個(gè)崗位,又經(jīng)過每個(gè)崗位的職責(zé)大小進(jìn)而確定其價(jià)值,并以此作為付薪的根據(jù)。這種付薪理念的運(yùn)用已有很長(zhǎng)的時(shí)間,隨后的一些付薪方法都是在此根底上的改良或者改頭換面。 職位付薪更多的是被一些開展較為成熟的企業(yè)運(yùn)用。這個(gè)階段,企業(yè)的內(nèi)部管理流程相對(duì)完善,任務(wù)分工和協(xié)作比較科學(xué),企業(yè)的開展動(dòng)力更多于管理的完善和流程的規(guī)劃,這種情況下,職位付薪對(duì)于企業(yè)來說更為適宜。 職位付薪昀大的益處在于:企業(yè)能經(jīng)過本人的開展需求,對(duì)開展階段中重要的崗位予以付薪,防止了過渡的支付,

23、又保證了業(yè)務(wù)的開展;職位付薪的根底是職位在公司內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值,當(dāng)公司的開展階段和開展戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí),職位的職責(zé)也會(huì)隨之發(fā)生變化,其相對(duì)價(jià)值也跟隨改動(dòng),這種較為靈敏的方式,在很大程度上能支持公司的快速開展和變化,也使得公司在招聘人員的時(shí)候,防止過渡求才。 但職位付薪同樣也有其本身的缺陷:在知識(shí)經(jīng)濟(jì)高速開展的今天,人才是企業(yè)昀重要的資源,知識(shí)性員工的數(shù)量越來越多,如何開掘其內(nèi)在的潛能,為企業(yè)發(fā)明更多的財(cái)富成為當(dāng)今人力資源一個(gè)重要的課題。在這個(gè)問題上,職位付薪卻成為鼓勵(lì)員工發(fā)明的枷鎖,由于職位的相對(duì)穩(wěn)定,任職者的潛能很難被激發(fā):以 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 職位付薪為根底的工資變化往往來源

24、于職位的變動(dòng),而在開展相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè),職位的有限性,往往不能滿足員工的開展,因此對(duì)每個(gè)崗位而言,職位付薪很難突破其帶寬,導(dǎo)致對(duì)優(yōu)秀任職者的鼓勵(lì)不夠。對(duì)他們而言,只需崗位沒有變動(dòng),加薪的幅度就非常小,甚至沒有,這種情況往往會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀、成熟人才的流失。 . 基于才干的付薪實(shí)際 、 根本概念 基于才干付薪(pay for competency):才干付薪產(chǎn)生和開展于上世紀(jì)七、八十年代,它的立足點(diǎn)在于對(duì)“人付薪,從更廣泛的定義來看,這里的才干可以細(xì)化為技藝、知識(shí)和才干。企業(yè)對(duì)任職者的付薪規(guī)范不再是他在企業(yè)中做什么工作,而是他能為企業(yè)作什么事。與職位付薪相比,它的關(guān)注點(diǎn)由“任務(wù)轉(zhuǎn)移到“人,更符合于如今高

25、速開展時(shí)代和以人為本的觀念。同時(shí),才干付薪也顛覆了職位付薪的根底理念:它是為“人付薪,而不是為“職位;它是為過程付薪,而不是結(jié)果。 、 才干付薪的決議過程 才干付薪的來源于麥克白蘭德的才干模型,它的付薪原理的隱含假設(shè)前提為:高才干能轉(zhuǎn)換為高績(jī)效,因此對(duì)高才干付薪,就能提高企業(yè)的整體績(jī)效。要經(jīng)過怎樣的過程,才干將上述的原理轉(zhuǎn)換為實(shí)踐可以操作的才干薪酬體系,主要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟: a、 才干模型的建立 對(duì)一個(gè)組織而言,才干付薪的根底是建立才干模型,才干模型就是他們常說到的冰山模型,自上而下分為五個(gè)層級(jí):技藝、知識(shí)、自我認(rèn)識(shí)、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)。其中技藝和知識(shí)在冰面之上,容易察看和認(rèn)識(shí),后三者那么藏在冰山之

26、下,難以發(fā)現(xiàn)和丈量;但很多高績(jī)效的決議要素于冰面之下的這些特性。在建立才干模型的時(shí)候,他們通常將其劃分為兩大類:關(guān)鍵才干和差別化才干。關(guān)鍵才干主要指技藝和知識(shí),這部分才干可以經(jīng)過培訓(xùn)獲得;差別化才干那么是區(qū)分高績(jī)效人群和普通人群的重要目的,這些才干的獲得和開展需求經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間,但一旦擁有這些才干,那么可以為今后的開展提供很好的根底。 才干模型的建立主要經(jīng)過幾個(gè)步驟進(jìn)展: 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 明確企業(yè)的戰(zhàn)略及其所需要的中心才干定義高績(jī)效群體的特質(zhì)就才干模型初稿進(jìn)展完善和討論搜集數(shù)據(jù)對(duì)照才干模型,評(píng)價(jià)現(xiàn)有人員圖 才干模型的建立 b、寬帶薪酬體系的建立 才干付薪通常以寬帶薪酬作為薪

27、酬體系,寬帶薪酬為員工才干的提升和開展發(fā)明空間,它抑制了傳統(tǒng)的職位付薪的局限,在不改動(dòng)崗位和職級(jí)的情況,依然可以經(jīng)過技藝和才干的提高,獲得薪酬的添加。 寬帶薪酬的建立主要有兩個(gè)重點(diǎn):一是對(duì)才干帶寬進(jìn)展劃分,通?？梢詫挵床鸥傻燃?jí)進(jìn)展劃分,并對(duì)才干等級(jí)界定明晰;二是為帶寬賦值,目前市場(chǎng)上的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),根本是以崗位來進(jìn)展匹配和搜集數(shù)據(jù)的,如何將這些數(shù)據(jù)運(yùn)用和轉(zhuǎn)換到才干帶寬上,那么需求思索不同才干對(duì)公司的奉獻(xiàn),以及人才在市場(chǎng)的價(jià)格,并結(jié)合市場(chǎng)上規(guī)范崗位所界定的才干需求,來與公司的才干模型進(jìn)展匹配,進(jìn)而建立公司內(nèi)部的才干付薪構(gòu)造。 C、才干工資的增長(zhǎng) 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì)在年度調(diào)薪的

28、時(shí)候,與職位付薪不同是,才干付薪通常運(yùn)用才干和績(jī)效的調(diào)薪矩陣來進(jìn)展,而不思索其在帶寬中的位置。要確定才干的提高,還需求建立完善的才干資歷管理體系,不定期對(duì)員工的才干進(jìn)展評(píng)價(jià),才干更客觀的完成工資的調(diào)整任務(wù)。、 才干付薪的評(píng)價(jià) 才干付薪顛覆了傳統(tǒng)對(duì)“職位付薪的理念,它的提出對(duì)管理提出了更高的要求。從實(shí)際情況看,才干付薪并與職位付薪一樣都有它適宜的環(huán)境。 首先,才干付薪并不適用于一切的企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的一切部門、一切人。它更適宜于需求發(fā)揚(yáng)人的發(fā)明性和潛能的企業(yè)和崗位,比如科研機(jī)構(gòu),研發(fā)人員,這些機(jī)構(gòu)大多以知識(shí)性員工為主,并且需求有發(fā)明性的或者超越市場(chǎng)程度的成果。才干付薪可以突破傳統(tǒng)的崗位付薪的等級(jí)框架

29、,使得對(duì)優(yōu)秀人才的支付不受限于崗位的級(jí)別。這種付薪理念,能激發(fā)人才充分發(fā)揚(yáng)其才干,為企業(yè)提供更多的價(jià)值。 其次,才干付薪的體系是以建立一個(gè)科學(xué)和完善的才干評(píng)價(jià)體系為根底的。這套才干評(píng)價(jià)體系需求與公司的戰(zhàn)略開展和公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合,所構(gòu)建的才干目的必需是能支持企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高,以堅(jiān)持公司獲得長(zhǎng)期開展為目的的。同時(shí)建立才干評(píng)價(jià)體系需求破費(fèi)大量的時(shí)間、精神和金錢,從目前實(shí)踐的情況看,開場(chǎng)運(yùn)用才干付薪的企業(yè)更多地集中在一些大型的跨國(guó)性企業(yè)。 昀后,才干付薪的實(shí)施存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。一是 才干付薪的薪酬體系運(yùn)作非常復(fù)雜,需求高要求的專業(yè)人員,正由于如此,它也需求耗費(fèi)更多的管理本錢;二是才干評(píng)價(jià)

30、體系的構(gòu)建需求破費(fèi)大量的時(shí)間和精神,在競(jìng)爭(zhēng)異常猛烈的環(huán)境中,大多數(shù)的企業(yè)是無法真正抽出時(shí)間和精神來進(jìn)展體系的構(gòu)建,為趕“時(shí)髦,而倉(cāng)促“上馬,必定風(fēng)險(xiǎn)很大;三、由于才干付薪過于復(fù)雜,使得員工對(duì)它的理解度和接受度要打折扣,因此其鼓勵(lì)性也會(huì)與預(yù)期不同;四、當(dāng)才干并不能有效轉(zhuǎn)換時(shí),企業(yè)往往是在過渡支付人工本錢。 因此,實(shí)際證明對(duì)才干付薪的運(yùn)用往往不是單一的,普通會(huì)將其與職位付薪和績(jī)效付薪相結(jié)合。 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) . 浮動(dòng)薪酬的付薪實(shí)際 作為整體薪酬的重要組成部分,浮動(dòng)薪酬更多時(shí)候承當(dāng)?shù)氖且环N鼓勵(lì)的作用。與基薪相比,浮動(dòng)薪酬更具有吸引力,浮動(dòng)薪酬的本質(zhì)就是可變的薪酬,當(dāng)運(yùn)營(yíng)好的時(shí)候,

31、浮動(dòng)薪酬的支出可以很有吸引力;當(dāng)運(yùn)營(yíng)不好的時(shí)候,企業(yè)又可以經(jīng)過減少浮動(dòng)薪酬的支出,控制本錢。 浮動(dòng)薪酬通常采用的是為績(jī)效付薪,績(jī)效報(bào)酬方案也在企業(yè)中運(yùn)用的越來越廣泛,一項(xiàng)全球 強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理實(shí)際調(diào)查報(bào)告顯示:“自 年以來,越來越多的組織運(yùn)用復(fù)合多樣化的業(yè)績(jī)報(bào)酬體系。 年,只需 %的公司沒有任何業(yè)績(jī)報(bào)酬方案覆蓋 %以上的員工?這是自 年以來的一個(gè)明顯的改動(dòng),那時(shí)候 %的公司沒有任何業(yè)績(jī)報(bào)酬的方案覆蓋 %以上的員工。年, %的公司運(yùn)用兩種或更多的薪酬管理方法用于超越 %的員工,然而 年,只需 %的公司運(yùn)用兩種或更多的管理方法。這進(jìn)一步闡明了越來越多的公司開場(chǎng)運(yùn)用多種方式的按業(yè)績(jī)支付報(bào)酬的做法。如

32、何設(shè)計(jì)好浮動(dòng)薪酬,使其發(fā)揚(yáng)昀大的鼓勵(lì)成效,這個(gè)機(jī)制的運(yùn)作需求一個(gè)很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)?績(jī)效管理,因此在回想浮動(dòng)薪酬的付薪實(shí)際的時(shí)候,他們會(huì)從鼓勵(lì)實(shí)際、績(jī)效管理和績(jī)效付薪等幾個(gè)環(huán)節(jié)分別展開。 . 鼓勵(lì)實(shí)際回想 從傳統(tǒng)上看,人們對(duì)鼓勵(lì)問題的研討更多的是從管理學(xué)角度進(jìn)展研討,從 世紀(jì)初開場(chǎng),就逐漸構(gòu)成了幾大類的鼓勵(lì)實(shí)際,其中主要包括:多要素鼓勵(lì)實(shí)際、過程鼓勵(lì)實(shí)際以及綜合鼓勵(lì)實(shí)際等等。 多要素鼓勵(lì)實(shí)際是從研討人的心思需求而構(gòu)成鼓勵(lì)的根底實(shí)際,它著重對(duì)激勵(lì)誘因與鼓勵(lì)要素的詳細(xì)內(nèi)容進(jìn)展研討。其代表實(shí)際有:馬斯洛(A.Maslow,)的需求層次實(shí)際、奧爾德弗(Alderfer,)的 ERG 實(shí)際、麥克利蘭(D.C.

33、McClelland,)的成就需求實(shí)際、梅奧的“社會(huì)人實(shí)際(E.Mnyo,),赫茲伯格(F.Herzberg,)的“鼓勵(lì)?保健雙要素論。馬斯洛的需求層次實(shí)際以為人的需求有五個(gè)層次:生理、平安、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。愛德華E.羅勒,翻譯:文躍然,周歡,美國(guó)大企業(yè)的薪酬管理實(shí)際 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 只需低層次的需求滿足了,高層次的鼓勵(lì)才干有效;馬斯洛的需求層次實(shí)際被奧爾德弗概括成 ERG實(shí)際,即生存(Existence) 、關(guān)系(Relatedness)和生長(zhǎng)(Growth)實(shí)際;隨后,赫茲伯格對(duì)滿足職工需求的效果提出了“鼓勵(lì)一保健雙要素論,提出稱心的對(duì)面不是“不稱心而是“沒有不稱

34、心,使員工稱心的要素與使員工“沒有不稱心的要素是不同,前者可以稱為鼓勵(lì)要素,而后者只能稱為保健要素;麥克利蘭提出的成就需求實(shí)際對(duì)研討運(yùn)營(yíng)者的鼓勵(lì)方式具有更為直接的作用。他以為人的根本需求有三種:成就需求、權(quán)益需求和友誼需求,具有劇烈成就需求的人,把個(gè)人的成就看得比金錢更重要。 過程鼓勵(lì)實(shí)際。過程鼓勵(lì)實(shí)際著重研討人的動(dòng)機(jī)構(gòu)成和行為目的的選擇。昀有代表性的是弗魯姆(V.H.Vroom,)的期望效價(jià)實(shí)際、亞當(dāng)斯(/.ms,)的公平實(shí)際以及彼特(L.Porter)和勞勒(E.Lawer)的綜合鼓勵(lì)等。這些實(shí)際研討闡明:根據(jù)人們的行為動(dòng)機(jī)以及目的設(shè)置,將個(gè)人需求、期望與任務(wù)目的結(jié)合起來,可以充分調(diào)動(dòng)和發(fā)

35、揚(yáng)消費(fèi)者的自動(dòng)性和發(fā)明性。 期望論以為鼓勵(lì)力量的大小取決于多方面的變化要素,涉及當(dāng)事人對(duì)該項(xiàng)任務(wù)的勝利、所獲報(bào)酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。亞當(dāng)斯的公平鼓勵(lì)實(shí)際強(qiáng)調(diào)任務(wù)報(bào)酬相對(duì)公平的重要性,以為同等的報(bào)酬不一定獲得同樣的鼓勵(lì)效果,只需經(jīng)過對(duì)他人的投入進(jìn)展比較,才干知道同等報(bào)酬能否具有一樣的鼓勵(lì)效果。假設(shè)鼓勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)違背了公平原那么,將會(huì)導(dǎo)致鼓勵(lì)效果的下降。 綜合鼓勵(lì)方式實(shí)際是由羅伯特.豪斯(Robert House)提出的,主要是將上述幾類鼓勵(lì)實(shí)際綜合起來,把內(nèi)外鼓勵(lì)要素都思索進(jìn)去。內(nèi)在的鼓勵(lì)要素包括:對(duì)義務(wù)本身所提供的報(bào)酬效價(jià);對(duì)義務(wù)能否完成的期望值以及對(duì)完成義務(wù)的效價(jià)。外在的鼓勵(lì)要素包括:

36、完成義務(wù)所帶來的外在報(bào)酬的效價(jià),如加薪、提級(jí)的能夠性。綜合鼓勵(lì)方式闡明,鼓勵(lì)力量的大小取決于諸多鼓勵(lì)要素共同作用的狀況。 . 績(jī)效管理與鼓勵(lì) 在對(duì)雙要素實(shí)際的了解中,他們通常會(huì)將基薪當(dāng)成是保健要素,滿足企業(yè)員工生活和任務(wù)的根本需求;浮動(dòng)薪酬當(dāng)成是鼓勵(lì)要素,按照個(gè)人的績(jī)效好壞來獲得報(bào)酬。因此,從鼓勵(lì)原理看,只需將固定薪酬和浮動(dòng)薪酬綜合思索、設(shè)計(jì),才能使得薪酬體系更有效鼓勵(lì)員工。他們可以經(jīng)過波特和勞勒的鼓勵(lì)方式圖來更直 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 觀地了解績(jī)效與鼓勵(lì)的關(guān)系:圖 績(jī)效與鼓勵(lì)的關(guān)系 上圖所顯示的昀重要的含義為只需將鼓勵(lì)、績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)有效結(jié)合,整個(gè)鼓勵(lì)機(jī)制才干發(fā)揚(yáng)作用,而這其中,績(jī)

37、效管理是銜接鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的中間環(huán)節(jié)。因此合理、公正的績(jī)效管理體系是公平、合理的薪酬制度和薪酬鼓勵(lì)的根本和根底,而科學(xué)、合理的績(jī)效目的的設(shè)置、定義更是績(jī)效管理的根底。通?？?jī)效目的的設(shè)定該當(dāng)符合 SMART 原那么,即可度量的,詳細(xì)的,可控制的,可察看的,以及真實(shí)可行的。目前較為流行的績(jī)效管理工具有:關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的體系(KPI),目的管理法(MBO)、經(jīng)濟(jì)添加值法(EVA)和平衡計(jì)分卡(BSC) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的體系:關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的是按看管理學(xué)中的 / 原理原那么設(shè)計(jì)的:企業(yè)中的 %的價(jià)值是由 %的員工所發(fā)明的,而 %的任務(wù)是由 %的關(guān)鍵行為控制的,所以只需找出任務(wù)業(yè)績(jī)的 %的關(guān)鍵行為進(jìn)展控制,就可以控制整

38、個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)完成情況。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的通常是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的,分析各部門及各崗位的職能,確定該部門和該崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略完成起決議作用的關(guān)鍵業(yè)績(jī),并對(duì)這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)進(jìn)行分析。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為根底,明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量目的,使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的根底之上。關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的運(yùn)用也有其局限性:由于 KPI 的留意力集中在績(jī)效目的與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上,但對(duì)于那些非運(yùn)營(yíng)性質(zhì)的部門和崗位而言,這種目的的設(shè)置往往難以詳細(xì)化、量化,或難以和企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤,形同虛設(shè)。 目的管理法:目的管理法源于上世紀(jì)五十年代美國(guó)管理學(xué)家德魯克提倡的目標(biāo)管理,即經(jīng)過設(shè)定的組織目的,將個(gè)人和崗位目的與組織的

39、目的嚴(yán)密的結(jié)合起 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 來,減少人們的無效任務(wù),提高任務(wù)的效率,完成組織的義務(wù)。 目的管理法是以置信人的積極性和才干為根底的,企業(yè)各級(jí)指點(diǎn)者對(duì)下屬人員的指點(diǎn),不是簡(jiǎn)單地依托行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?而是運(yùn)用鼓勵(lì)實(shí)際,引導(dǎo)職工本人制定任務(wù)目的,自主進(jìn)展自我控制,自覺采取措施完成目的,自動(dòng)進(jìn)展自我評(píng)價(jià)。因此目的管理法對(duì)管理者的要求相對(duì)較高,且在目的的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題,使得目的管理在付諸實(shí)施的過程中,往往流于方式,在實(shí)際過程中有很大的局限性。 經(jīng)濟(jì)添加值法:經(jīng)濟(jì)添加值由 Stern Stewart 及其同事開發(fā),屬于財(cái)務(wù)目的, 年代中后期逐漸在歐美國(guó)家流行運(yùn)用

40、。其中心思想是在測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)目的時(shí),應(yīng)思索稅后凈利潤(rùn)應(yīng)該超越包括債務(wù)資本和權(quán)益資本在內(nèi)的全部資本本錢,即在原來核定的組織凈利潤(rùn)的根底上扣除資金本錢項(xiàng): EVA=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)本錢-資金運(yùn)用周期內(nèi)的資金本錢。 EVA抑制了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)完全不思索本錢的缺陷,推進(jìn)了股東價(jià)值發(fā)明,使得經(jīng)理人在發(fā)明價(jià)值的時(shí)候才干獲得報(bào)酬,這種鼓勵(lì)制度讓運(yùn)營(yíng)者和一切者的利益趨向一致;EVA 還是一個(gè)簡(jiǎn)單,易于溝通的效標(biāo),即可適宜于長(zhǎng)期也可用于短期。但 EVA的優(yōu)勢(shì)在于它不是一個(gè)對(duì)一切組織都適用的工具,同時(shí) EVA的考核很難適用于基層的員工。 平衡計(jì)分卡:平衡計(jì)分卡是由哈佛教授普蘭和諾頓提出的,是一種基于公司戰(zhàn)略開展的績(jī)效管理

41、工具,它強(qiáng)調(diào)了組織的績(jī)效目的推導(dǎo)應(yīng)從企業(yè)開展戰(zhàn)略開始,在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)四個(gè)領(lǐng)域展開。它在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效目的體系中添加了三類新的目的體系:客戶、運(yùn)營(yíng)和生長(zhǎng): 財(cái)務(wù)類 ? 企業(yè)能否為股東發(fā)明價(jià)值客戶類 ? 從購(gòu)買公司產(chǎn)品和效力的客戶的角度,公司表現(xiàn)怎樣?他們的合作同伴如何看他們? 運(yùn)營(yíng)類 ? 公司是如何管理其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程以滿足客戶需求的?公司的生產(chǎn)得到了改善嗎?其它流程包括滿足需求、客戶堅(jiān)持和財(cái)務(wù)預(yù)算等作得怎樣? 生長(zhǎng)類 ? 公司能否在提升創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的才干? 平衡計(jì)分卡使得組織關(guān)注多重目的,平衡開展,兼顧了組織的短期與長(zhǎng)期目標(biāo),同時(shí)將個(gè)人愿景提升為共同愿景,使得

42、組織上下同心;但由于平衡計(jì)分卡涉及到四個(gè)方面的考量,會(huì)導(dǎo)致效標(biāo)的制定非常復(fù)雜,因此平衡計(jì)分卡更適宜于管 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 理較為成熟的企業(yè)以及公司和部門層面。尚在開展的企業(yè)和個(gè)人層面運(yùn)用這種績(jī)效管理工具較為困難。 . 基于績(jī)效的付薪實(shí)際 、 根本概念 績(jī)效付薪(pay for performance);績(jī)效付薪是一種根據(jù)任務(wù)績(jī)效來支付薪酬的付薪方式。這里的“任務(wù)績(jī)效包括了個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效或者組織績(jī)效。績(jī)效付薪普通用于浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì),其昀大特點(diǎn)即是“多勞多得,有效鼓勵(lì)員工。 、 績(jī)效付薪的詳細(xì)獎(jiǎng)勵(lì)方式 a、從支付對(duì)象看,可以分為個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)、組織績(jī)效。 個(gè)人績(jī)效:基于個(gè)人績(jī)

43、效的獎(jiǎng)勵(lì)。愛德華 E.羅勒在其的報(bào)告中就指出: “自 年以來,昀明顯的薪酬實(shí)際變化趨勢(shì)就是財(cái)富 強(qiáng)公司更多地采用了業(yè)績(jī)薪酬。其中,個(gè)人鼓勵(lì)方案首當(dāng)其沖。年,只需 %的公司對(duì) %以上的員工采用了個(gè)人鼓勵(lì)方案;到 年,那么有 %的公司對(duì) %以上的員工采用了該鼓勵(lì)方案,由此可見,個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案對(duì)于組織的重要性以及在鼓勵(lì)、保管關(guān)鍵人才中的位置。但是個(gè)人績(jī)效方案的實(shí)施也有其適宜的環(huán)境,當(dāng)個(gè)人的績(jī)效與個(gè)人的努力相關(guān)度很大時(shí),個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃將能很好地鼓勵(lì)個(gè)人行為,但假設(shè)個(gè)人績(jī)效遭到很多其他要素的影響時(shí),個(gè)人績(jī)效方案的效果就要大打折扣;從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度看,過于激進(jìn)的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案也會(huì)帶來一定的品德風(fēng)險(xiǎn);

44、從團(tuán)隊(duì)協(xié)作的角度看,有利益沖突的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案將不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效:基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。與個(gè)人績(jī)效相比,團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,個(gè)人的高績(jī)效并不能代表團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效,這種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案,對(duì)于需求團(tuán)隊(duì)努力才干完成的環(huán)境中和在強(qiáng)調(diào)協(xié)作、團(tuán)結(jié)的企業(yè)組織中非常適合。實(shí)施團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的企業(yè),企業(yè)文化都較為調(diào)和;基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)帶來“搭便車的問題,因此如何有效防止“搭便車的景象,還需求將團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案與其他方法相結(jié)合。 個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)、組織績(jī)效在鼓勵(lì)方面的作用可見下表: 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 表 個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)、組織績(jī)效的鼓勵(lì)作用對(duì)比表 對(duì) 象 優(yōu) 點(diǎn) 局 限

45、個(gè)人 目的明確,鼓勵(lì)作用明顯 對(duì)績(jī)效目的的制定要求很高 績(jī)效 有利于發(fā)掘個(gè)人潛能 強(qiáng)調(diào)單打獨(dú)斗,成員間協(xié)作受限制 團(tuán)隊(duì) 利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作,培育團(tuán)隊(duì)協(xié)作認(rèn)識(shí) 容易產(chǎn)生“免費(fèi)搭車景象 和組 易于營(yíng)造調(diào)和的企業(yè)文化 假設(shè)無較好的獎(jiǎng)懲機(jī)制,較易打織績(jī) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效較易衡量 擊高績(jī)效員工的熱情 效 有利于客戶效力質(zhì)量提升 b、從獎(jiǎng)勵(lì)來源看,又可以分為利潤(rùn)分享、收益分享等獎(jiǎng)勵(lì)方案 利潤(rùn)分享:利潤(rùn)分享是浮動(dòng)薪酬昀古老的一種 方式,它是任何用經(jīng)過利潤(rùn)的測(cè)定來決議其獎(jiǎng)勵(lì)支出的方案。其昀大的優(yōu)點(diǎn)就是把企業(yè)和雇員的利益嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同;但當(dāng)雇員不能將本人任務(wù)的行為同公司利潤(rùn)的改動(dòng)聯(lián)絡(luò)起來,那這項(xiàng)計(jì)劃能起到的作用也會(huì)減少。 收

46、益分享:收益分享方案源于斯卡倫方案,是雇員分享與組織或團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)的財(cái)政收益。它與利潤(rùn)分享昀大的區(qū)別在于,其衡量規(guī)范是操作和績(jī)效措施而不是利潤(rùn)率。 、 績(jī)效付薪的評(píng)價(jià) 績(jī)效付薪的產(chǎn)生源于更加猛烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注,使得績(jī)效付薪被越來越多的企業(yè)運(yùn)用:一方面,績(jī)效付薪可以突破基薪難以增長(zhǎng),或增長(zhǎng)有限的局限,給予優(yōu)秀員工更大和更多的吸引力;另一方面,在面對(duì)本錢壓力的同時(shí),企業(yè)可以根據(jù)運(yùn)營(yíng)情況,量入而出。因此,績(jī)效付薪在普通企業(yè)中,更多地表達(dá)在短期鼓勵(lì)和對(duì)特殊群體的鼓勵(lì):如銷售人員等。 但績(jī)效付薪也有其缺乏的地方:首先有些績(jī)效難以衡量,無法衡量績(jī)效,就無法公平、公正地支付薪酬;其次,績(jī)效

47、目的的制定的客觀、公正和合理將直接導(dǎo)致績(jī)效付薪的有效性,而績(jī)效目的的制定本身就是一個(gè)很大的難題;再者,績(jī)效付薪只需與固定薪酬合理配合運(yùn)用,才干發(fā)揚(yáng)其作用。 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 第章 銷售人員的薪酬體系方式 在目前高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上,強(qiáng)大的銷售陣容是企業(yè)昀主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的市場(chǎng),一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于其銷售人員與客戶的關(guān)系,銷售人員無疑是企業(yè)中昀為中心和重要的群體,公司利潤(rùn)的產(chǎn)生直接來源于銷售量的多少,因此針對(duì)銷售人員的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制建立,成為各企業(yè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 本文的研討對(duì)象為銷售人員,因此他們后文將重點(diǎn)就銷售人員的薪酬體系進(jìn)行更深化的討論。 在建立銷售鼓勵(lì)

48、機(jī)制之前,他們首先要明確為什么要建立銷售薪酬鼓勵(lì)機(jī)制。從過往的閱歷看,勝利的銷售薪酬鼓勵(lì)機(jī)制是到達(dá)公司目的,獲得運(yùn)營(yíng)結(jié)果的可利用的昀有力的管理手段之一。其目的是經(jīng)過薪酬的有效鼓勵(lì),堅(jiān)持長(zhǎng)期的可繼續(xù)開展以提高整體績(jī)效,因此建立銷售薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的目的很明確:、宣導(dǎo)公司績(jī)效期望,使銷售團(tuán)隊(duì)集中精神于重要目的;、使員工的銷售力度昀大化;、吸引有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員,淘汰不合格者;、保管高績(jī)效銷售人員。 從現(xiàn)有的銷售鼓勵(lì)體系看,鼓勵(lì)主要可以分為兩大方式:一為現(xiàn)金方式;一為非現(xiàn)金方式。現(xiàn)金方式的薪酬鼓勵(lì)方式可以大致分為傭金、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期鼓勵(lì);非現(xiàn)金的鼓勵(lì)方式大致可分為競(jìng)賽、表?yè)P(yáng)和提升。本文偏重于討論現(xiàn)金方式的薪酬

49、鼓勵(lì),結(jié)合基薪的設(shè)計(jì),他們分別就純基薪制、純傭金制、基薪+獎(jiǎng)金制、基薪+傭金制以及綜合方案這五種較為流行的銷售薪酬方案展開討論。 . 純基薪 純基薪指的是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度,而不論當(dāng)期銷售完成與否。純薪金制在美國(guó)有 %的企業(yè)運(yùn)用。公式可以表示為:個(gè)人收入固定工資 根據(jù)馬斯洛的需求層次原理,采取純基薪的對(duì)象,已不再把金錢當(dāng)成獨(dú)一的鼓勵(lì)源,對(duì)金錢以外的東西(如榮譽(yù)、位置、才干鍛煉等等)有了劇烈的需求, 基金行業(yè)銷售人員薪酬鼓勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 這時(shí)假設(shè)再單純地采取提成刺激的方式,鼓勵(lì)的效果就不會(huì)很好,這時(shí)宜于采用純薪金制;尤其是在知識(shí)員工云集的銷售隊(duì)伍中,或是實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)里,采取純薪金

50、制實(shí)踐上曾經(jīng)成為一種必然手段。 純薪金制的優(yōu)點(diǎn)表如今易于管理,并使員工堅(jiān)持高昂的土氣和忠實(shí)度。但由于對(duì)銷售人員短少金錢的刺激,容易構(gòu)成“大鍋飯作風(fēng);假設(shè)企業(yè)沒有完善的管理程度和成熟的業(yè)務(wù)流程,將不能較好識(shí)別高績(jī)效的銷售人員,或經(jīng)過淘汰機(jī)制篩選優(yōu)秀人員。假設(shè)不可以吸引和留住較有進(jìn)取心的銷售人員,會(huì)不利于公司控制銷售費(fèi)用。 . 純傭金純傭金制指的是按銷售額(毛利、利潤(rùn))的一定比例進(jìn)展提成,作為銷售報(bào)酬,除此之外銷售人員沒有任何固定工資,收人是完全變動(dòng)式的。純傭金制的銷售報(bào)酬制度在美國(guó)有 %的企業(yè)采用,國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用得也較多,特別是保險(xiǎn)代理員。純傭金制的計(jì)算公式如下: 個(gè)人收入銷售額(或毛利、利潤(rùn))提成率 純傭金制的實(shí)施需求一系列的備件,首先,能實(shí)施純傭金制的產(chǎn)品銷售的門檻很低,這樣才干保證有大批人員經(jīng)過普通的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)即可上崗;其次,產(chǎn)品的銷售很簡(jiǎn)單,銷售根本依托個(gè)人推銷,銷售額的產(chǎn)生