中國人民大學組織行為學經(jīng)典第六章激勵概念與理論的知識

1、Prentice Hall, 2000Chapter 41MotivationPrentice Hall, 2000Chapter 42太公兵法云：“夫用兵之要，在崇禮而重祿。禮崇則智士至，祿重則義士輕死故，禮者士之所歸，賞者士之所死。禮賞不倦，則士爭死?！倍Y者與賞者，其實就是激勵的兩大類別。激勵的基礎(chǔ)是什么? Prentice Hall, 2000Chapter 43需要、動機與行為需要是個體缺乏某種東西時產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是對客觀需要的反映。需要的分類天然性需要和社會性需要物質(zhì)需要和精神需要需要特征需要具有不可同時滿足性需要的發(fā)展性需要的無限性Prentice Hall, 2000Ch

2、apter 44動機原意是引起動作。心理學上把引起個人行為、維持該行為并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫動機 行為是人類有意識的活動，既是人的有機體對外界刺激做出的反映，又是人通過一連串動作實現(xiàn)其預定目標的過程。德國心理學家盧因1951年提出著名的人類行為公式： B=f(PE)其中，B行為，P個人，E環(huán)境，f函數(shù)關(guān)系。說明人的行為是由環(huán)境與個體相互作用的結(jié)果。人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。Prentice Hall, 2000Chapter 45 動機與行為的關(guān)系同一動機，可以引起不同的行為如裝修房子可以引起不同的行為：努力工作，掙錢；省錢裝修；賺錢裝修；

3、偷錢裝修等。同一行為，可以出自不同動機。如埋頭工作：做優(yōu)秀職工；受表揚，得好名聲；得到領(lǐng)導好感，晉升；多拿獎金；合理的動機也能引起不合理甚至錯誤行為。好心當成驢肝肺錯誤的動機有時被好的行為所掩蓋。先進人物的犯罪。Prentice Hall, 2000Chapter 46Prentice Hall, 2000Chapter 47The Motivation ProcessUnsatisfiedNeedTensionSearchBehaviorDrivesSatisfiedNeedReductionof TensionPrentice Hall, 2000Chapter 48早期激勵理論Prent

4、ice Hall, 2000Chapter 49MaslowsHierarchyof NeedsSelf-actualizationEsteemSocialSafetyPhysiologicalPrentice Hall, 2000Chapter 410 對需要理論的評價一、正確（一）人的需要是一個從低級到高級的發(fā)展過程（二）在一定時期，人的一種需要占據(jù)主導地位自我實現(xiàn)生理安全社交尊重Prentice Hall, 2000Chapter 411二、不足（一）沒有看到自我實現(xiàn)與社會條件之間的關(guān)系（二）把需要的層次看成是固定不變的美國民眾對需要的變化需要的種類 1935年 1995年自我實現(xiàn)的需要

5、 3% 26%尊重的需要 7% 30%社交的需要 10% 24%安全的需要 45% 15%生理的需要 35% 5% Prentice Hall, 2000Chapter 412 需要理論在管理工作中的應用深入了解職工的需求狀況，是做好激勵工作的前提 迫切需要類別 主管認為 職工認為高工資 1 5工作與安全 2 4提升 3 7好的工作條件 4 9感興趣的工作 5 6管理當局對工人的忠誠 6 8適宜的訓練 7 10對所做工作給予高度評價 8 1同情和理解工人的個人問題 9 3對所做的事情有感情 10 2Prentice Hall, 2000Chapter 413 根據(jù)需要層次理論，認真分析職工存在

6、的不同情況，并予以解決 需要層次 一般激勵理論 組織管理措施 成就 有挑戰(zhàn)性的工作 自我實現(xiàn) 成長 有創(chuàng)造性的工作 晉升 組織上的提升 工作的成就 承認 職稱的授予 地位 獎勵 尊重 自尊 重大的責任 自重 上級和同級的承認 志同道合 合諧的工作環(huán)境 社交 友誼 同事的友誼 愛 家庭和愛情 安全 安全的工作條件 安全 保障 同事的幫助 穩(wěn)定 管理者的理解 穩(wěn)定的收入 安全 工資 生理 水、食物 住房 住處 食堂、工作條件Prentice Hall, 2000Chapter 414人們生性懶惰?員工想要的是什么?Prentice Hall, 2000Chapter 415Theory XWork

7、ersDislike WorkAvoid ResponsibilityLittle AmbitionTheory YWorkersEnjoy WorkAccept ResponsibilitySelf-DirectedPrentice Hall, 2000Chapter 416Herzbergs Two-Factor TheoryHygiene FactorsMotivational Factors Quality of supervision Rate of pay Company policies Working conditions Relations with others Job s

8、ecurity Career Advancement Personal growth Recognition Responsibility AchievementHighHighJob DissatisfactionJob Satisfaction0Prentice Hall, 2000Chapter 417滿意與不滿意的關(guān)系滿意-不滿意（傳統(tǒng)觀點）滿意-沒有滿意（激勵因素）不滿意-沒有不滿意（保健因素）項目 激勵需要 保健需要起源 人類形成的趨勢 動物存在的趨向特征 心理方面長期滿足 生理方面短暫滿足 重視目標 重視任務(wù)滿意和不滿意的 工作內(nèi)容 工作任務(wù)的原因 工作本身 工作環(huán)境 個人標準

9、非個人標準顯示出來的需要 成就 物質(zhì)的 成長 社交 責任 身份地位 賞識 安全 經(jīng)濟的 方向 Prentice Hall, 2000Chapter 418雙因素理論的貢獻與局限貢獻告訴了一個事實，采取了某項激勵的措施后不一定就帶來滿意，更不等于生產(chǎn)率的提高。物資需求的滿足是必須的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久的。強調(diào)內(nèi)在激勵，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。不足：調(diào)查的對象太狹窄、代表性差（203個樣本，對象是工程師、會計師）滿意與不滿意與生產(chǎn)水平的提高沒有必然的聯(lián)系將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。如獎金既可以成為保健因素，也可以成為激勵因素Pr

10、entice Hall, 2000Chapter 419雙因素理論的借鑒 我們在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。 雙因素的理論誕生在溫飽問題已解決的美國。在此時的保健因素可能是另一情景的激勵因素。在溫飽問題尚未解決的情況，工資和獎金 并不僅僅是保健因素，運用恰當，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。 應注意激勵深度問題。注意外在激勵和內(nèi)在激勵。 隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。Prentice Hall, 2000Chapter 420早期激勵理論在解釋因變量上的作用團隊練習:對你來說,最重要的是激勵因素還是保健因素當代激勵理論Ch

11、apter 4 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.622ERG Theory (Clayton Alderfer)Core NeedsExistence: provision of basic material requirements. Relatedness: desire for relationships.Growth: desire for personal development.Concepts:More than one need can be operative at the same time.If a higher-l

12、evel need cannot be fulfilled, the desire to satisfy a lower-level need increases.ERG TheoryThere are three groups of core needs: existence, relatedness, and growth.Prentice Hall, 2000Chapter 423需要激勵理論: ERG理論 成長發(fā)展的需要(growth)相互關(guān)系的需要(relatedness)生存需要（existence） 生存安全社交尊重自我實現(xiàn)Prentice Hall, 2000Chapter 4

13、24 ERG理論和馬斯洛的理論有什么不同？多種需要可以同時存在；如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈。而馬斯洛的的需要層次是有一個嚴格的階梯。需要挫折 需要的重要性 需要滿足成長需要挫折成長需要重要性成長需要滿足關(guān)系需要挫折關(guān)系需要重要性關(guān)系需要滿足生存需要挫折生存需要重要性生存需要滿足Prentice Hall, 2000Chapter 425ERG的理論具有三個主要的前提： 每一層次的需求，愈少滿足，則愈希望能滿足。比如生存的需求（如薪資），在工作中，愈沒有被滿足，則員工將愈希望此種需求能夠獲得滿足。 愈低層次的需求，愈被滿足，則愈希望能滿足較高層次的需求.例如當工人愈

14、滿足其生存的需求（如薪資已獲充分的滿足時），則愈期望能滿足關(guān)系的需求 較高層次的需求，滿足愈小，則對較低層次的需求的滿足愈迫切。例如成長的需求的滿足程度愈?。ㄈ缣魬?zhàn)性的工作），則愈希望滿足關(guān)系的需求（如滿足人際的關(guān)系） ERG理論的“滿足進展”，“挫折退縮”的成分. Prentice Hall, 2000Chapter 426ERG理論對我們的啟示 相比之下，ERG理論與我們對人們是各不相同的個體的認識似乎更加一致。 作為領(lǐng)導者，要對下屬進行有效的激勵，首先必須了解他們各個層次的需要，哪個層次的需要在起作用，所起作用的大小和重要程度如何等；然后才能有針對性地給以滿足。領(lǐng)導者應特別注重下屬較高層

15、次需要的滿足，以防止受挫回歸現(xiàn)象的發(fā)生。Prentice Hall, 2000Chapter 427The Theoryof NeedsDavidMcClellandNeed forAchievement(nAch)Need forPower(nPow)Need forAffiliation(nAff)Prentice Hall, 2000Chapter 428麥克利蘭的需要理論 成就需要：一些人有強烈的內(nèi)驅(qū)力要將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。我們將這種內(nèi)驅(qū)力稱為成就需要。 權(quán)利需要：支配和控制別人的需要。合群的需要：

16、建立友好和親密人際關(guān)系的需要高成就動機者的特征：個人的責任：他們敢于為實現(xiàn)目標承擔全部責任，如果成功，他們希望被承認，如果失敗，他們愿受責備。反饋：他們渴望得到即可的反饋適度的冒險性：偏愛中等難度的目標，以免太容易而不能獲得滿足，太困難而無法實現(xiàn)。Prentice Hall, 2000Chapter 429權(quán)利需要者的特征： 麥克萊倫和其他一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權(quán)力需要的人特別重視如何施加影響和控制的問題。 這種人一般要求領(lǐng)導地位；他們性格堅強，敢于陳述己見，頭腦冷靜而要求嚴格，愛教訓人和公開演講。歸屬需要者的特征： 具有強烈歸屬需要的人一般因被人喜愛而從中得到樂趣，并盡量避免自己被社會群體

17、所排斥。 他們作為個人往往關(guān)心維持愉快的社交關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，愿意隨時幫助處于困境中的伙伴，并喜歡與其他人友好交往。 Prentice Hall, 2000Chapter 430對于高成就動機者如何管理？ 提供及時、準確的績效反饋；讓他們自己設(shè)置工作目標；讓他們做挑戰(zhàn)性、責任感強的工作；增加他們的工作自主性；改變領(lǐng)導方式，少監(jiān)督，多支持。討論：高成就需要的人一定就是一個優(yōu)秀的管理者嗎？合群和權(quán)利需要與管理者成功的關(guān)系。Chapter 4 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.631Cognitive Evaluation Th

18、eoryCognitive Evaluation TheoryProviding an extrinsic reward for behavior that had been previously only intrinsically rewarding tends to decrease the overall level of motivation.The theory may only be relevant to jobs that are neither extremely dull nor extremely interesting.外部獎勵與內(nèi)部獎勵獨立或是相互依賴?Prenti

19、ce Hall, 2000Chapter 432Specific GoalsGoal-SettingTheoryChallengingGoalsGoals andParticipationPrentice Hall, 2000Chapter 633SpecificityChallengeFeedbackParticipationCommitmentSelf-efficacyCharacteristicsCultureGoal-Setting TheoryPrentice Hall, 2000Chapter 434Insights from Goal-Setting ResearchDiffic

20、ult Goals Lead to Higher Performance.- Easy goals produce low effort because the goal is too easy to achieve.- Impossible goals ultimately lead to lower performance because people begin to experience failure.Specific Difficult Goals Lead to Higher Performance for Simple Rather Than Complex Tasks.- G

21、oal specificity pertains to the quantifiability of a goal.- Specific difficult goals impair performance on novel, complex tasks when employees do not have clear strategies for solving these types of problems.Feedback Enhances The Effect of Specific, Difficult Goals.- Goals and feedback should be use

22、d together.Prentice Hall, 2000Chapter 435Insights from Goal-Setting Research(continued)Participative Goals, Assigned Goals, and Self-Set Goals Are Equally Effective.- Managers should set goals by using a contingency approach. Different methods work in different situations.Goal Commitment and Monetar

23、y Incentives Affect Goal-Setting Outcomes.- Difficult goals lead to higher performance when employees are committed to their goals - Difficult goals lead to lower performance when employees are not committed to their goals - Goal based incentives can lead to negative outcomes for employees in comple

24、x, interdependent jobs requiring cooperation.Prentice Hall, 2000Chapter 436Guidelines for Writing “SMART” GoalsSpecificMeasurableAttainableResults orientedTime boundPrentice Hall, 2000Chapter 437Reinforcement TheoryConsequencesRewardsNo RewardsPunishmentBehaviorPrentice Hall, 2000Chapter 438 想要 不想要

25、否 是 是 否 識別相關(guān)行為測量某一行為該行為想要嗎維持或增加該行為的頻率減少或消除該行為的頻率正強化負強化消退懲罰問題是否解決維持強化程序是否改變強化程序重新識別行為Prentice Hall, 2000Chapter 439強化方法強化方法 變好 （%） 變壞（%）無變化（%）公開獎勵 87 1 12私下批評 66 11 23公開批評 35 38 27私下嘲笑 32 35 33公開嘲笑 17 47 36私下體罰 28 44 28公開體罰 12 65 23Prentice Hall, 2000Chapter 440 批評方法 一、批評是一種積極的思想斗爭 （一）有錯誤就必須批評 （二）批評要

26、有正確的態(tài)度 （三）慎重對待批評對象 二、批評要講究藝術(shù) （一）不能傷害別人的自尊 （二）注意方法 （三）對不同對象采用不同的批評方式 三、批評與處罰相結(jié)合可增強激勵效果。它在預測缺勤率.遲到率和事故發(fā)生率等方面保持著良好記錄.Chapter 4 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.641Equity TheoryReferent Comparisons:Self-insideSelf-outsideOther-insideOther-outsideEquity TheoryIndividuals compare their job inpu

27、ts and outcomes with those of others and then respond to eliminate any inequities.Prentice Hall, 2000Chapter 442Perceived Ratio ComparisonaEmployeesAssessmentOutcomes AInputs AOutcomes AInputs AOutcomes AInputs AOutcomes BInputs BOutcomes BInputs BOutcomes BInputs BInequity (Under-Rewarded)Equity In

28、equity (Over-Rewarded)aPerson A is the employee, and person B is a relevant other or referent.Equity TheoryPrentice Hall, 2000Chapter 443Negative and Positive InequityA. An Equitable SituationSelfOther$21 hour = $2 per hour$42 hours = $2 per hourPrentice Hall, 2000Chapter 444Negative and Positive In

29、equity (cont)$21 hour = $2 per hour$31 hour = $3 per hourB. Negative InequitySelfOtherPrentice Hall, 2000Chapter 445Negative and Positive Inequity (cont)$21 hours = $1 per hourC. Positive Inequity$31 hour = $3 per hourSelfOtherPrentice Hall, 2000Chapter 446由上可見，公平理論認為： 員工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工作報

30、酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值的影響，而且也受到報酬的相對值的影響（個人與別人的橫向比較，以及與個人的歷史收入作縱向比較）。人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時會滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。公平理論在預測缺勤率和流動率上最為有效 Prentice Hall, 2000Chapter 447Organizational JusticeDistributive Justice: The perceived fairness of how resources and rewards are distributed.Procedural

31、 Justice: The perceived fairness of the process and procedures used to make allocation decisions. Interactional Justice: The perceived fairness of the decision makers behavior in the process of decision making.Prentice Hall, 2000Chapter 448 不公平感產(chǎn)生的原因 它與個人的主觀判斷有關(guān) 人們在心理上容易產(chǎn)生對別人的成績估價過底，對自己成績估價過高的傾向。 它與

32、個人所持的公平標準有關(guān) 它與績效的評定有關(guān)Chapter 4 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.649Equity Theory (contd)Choices for dealing with inequity:Change inputs (slack off)Change outcomes (increase output)Distort/change perceptions of selfDistort/change perceptions of othersChoose a different referent personLeave

33、 the field (quit the job)Prentice Hall, 2000Chapter 450當一個人發(fā)覺自己的分配受到了不公正的待遇時，為了消除由此而產(chǎn)生的心理上的不平衡，他可能會以以下幾種方式來消除不公平感：改變自己的 投入改變自己的產(chǎn)出改變自我認知改變對他人的看法改變“參照對象”調(diào)離單位Prentice Hall, 2000Chapter 451 公平理論的啟示 影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 獎勵時應力求公正，要有明確一致的指導原則，有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。 獎勵制度要有民主性和透明性。創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，注意公平心理的疏導。 即

34、著眼于分配公平，也應考慮程序公平。Prentice Hall, 2000Chapter 452Expectancy Theory3. Rewards-personal goals relationship 1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship IndividualEffortIndividualPerformancePersonalGoalsOrganizationalRewards123Prentice Hall, 2000Chapter 453期望理論示意圖努力績效組織獎勵激勵水平達到最

35、大化應注意的問題：努力與績效的關(guān)系：個人努力帶來績效的可能性?？冃c結(jié)果的關(guān)系：績效帶來所希望獎勵結(jié)果的程度。結(jié)果與滿足個人的需要：獎勵滿足個人目標的程度以及潛在獎勵對個人的吸引力。個人目標Prentice Hall, 2000Chapter 454Vrooms Expectancy Theory ConceptsExpectancy: Belief that effort leads to a specific level of performanceInstrumentality: A performance outcome perception.Valence: The Value of

36、 a reward or outcomePrentice Hall, 2000Chapter 455效價是指個人對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。這也可理解為，被激勵對象對目標的價值看得多大。 在現(xiàn)實生活中，對同一個目標，由于各人的需要不同，所處的環(huán)境不同，他們對該目標的效價也往往不同。比如，有個人希望通過努力工作得到升遷的機會，這就表明，他的升遷欲望高，“升遷”在他的心目中的效價就高；如果一個人對升遷漠不關(guān)心，毫無要求，那么，升遷對他來說，其效價等于零。相反，如果一個人不但沒有升遷的要求，甚至害怕升遷，這時，升遷對他來說，效價為負值。 升遷的效價是如此，別的需要的效價也是如此，效價有正

37、值、零、負值，但其含義僅僅是欲望的大小、高低。 Prentice Hall, 2000Chapter 456期望值是指個人對某項目標能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計，也可理解為被激勵對象對目標能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或滿足某種需要的概率。對某個目標，如果個體估計完全可能實現(xiàn)，這時概率為最大（P=1）；反之，如果他估計完全不可能實現(xiàn)時，那么概率為最?。≒=0）。 由此可見，對于一個一心想升遷的人，升遷對他的效價很高，如果他同時覺得升遷的可能性也很大（即期望值很高），那么用升遷對他進行激勵，便能收到較好的效果。 Pre

38、ntice Hall, 2000Chapter 457 當一個人無意于達到某個目標時，其效價為零；而當他不希望達到該目標時，其效價為負值。結(jié)果當然就會毫無積極性。同樣，當期望率為零或為負時，這個人也不會有實現(xiàn)目標的任何積極性。所以，一個人做某件事的動力大小，將同時取決于效價和期望率兩個因素。 該理論對生產(chǎn)率.缺勤率和流動率方面提供了相對有力的解釋Prentice Hall, 2000Chapter 458Managerial Implications of Expectancy TheoryDetermine the outcomes employees value.Identify good performance so appropriate behaviors can be rewarded.Make sure employees can achieve targeted performance levels.Link desired outcomes to targeted levels of performance.Make sure