探究項目管理中的棘輪效應

1、.：.；探求工程管理中的棘輪效應本文引入信息經(jīng)濟學中“棘輪效應實際，闡明了軟件管理過程中“棘輪效應產(chǎn)生的緣由、必要條件以及相應的對策。本文可以為工程經(jīng)理制定科學的業(yè)績評價規(guī)范提供建議。 棘輪效應(ratchet effects)一詞最初對蘇聯(lián)式方案經(jīng)濟制度的研討。在方案體制下，企業(yè)的年度消費目的根據(jù)上年的實踐消費不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此遭到懲罰(因此，聰明的經(jīng)理用隱瞞消費才干來對付方案當局)。這種規(guī)范隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪效應。其實，這種景象普遍存在于經(jīng)濟、管理領域，當然也存在于工程管理過程中。下面，我們主要研討一下軟件工程管理過程中的棘輪效應及其對策。 產(chǎn)生的緣由在軟件開發(fā)過程中，如

2、何評價開發(fā)人員的業(yè)績是一個非常棘手的問題。工程經(jīng)理總是希望評價規(guī)范盡能夠客觀一些，由于評價規(guī)范越客觀，對開發(fā)人員的努力程度的推斷越準確，鼓勵效果越明顯。由于軟件工程開發(fā)本身的信息不對稱性，開發(fā)過程中存在著各種各樣的不確定要素，工程經(jīng)理對開發(fā)人員的評價規(guī)范是逐漸完善的。即通常情況下，工程經(jīng)理是將開發(fā)人員過去的業(yè)績作為評價規(guī)范，并以此制定新的任務方案。然而，開發(fā)人員的程度參差不齊，努力程度也高低不一。比如說，有一個開發(fā)人員才干程度高或努力任務，提早完成了工程經(jīng)理分配給他的義務；而另一個開發(fā)人員才干程度低或任務偷懶，結(jié)果沒有按時完成義務。那么，工程經(jīng)理有能夠以為前者的任務量小，需求提高任務量；后者的

3、任務量大，需求減少任務量。這時，“棘輪效應出現(xiàn)了：作為理性的高程度或努力任務的開發(fā)人員，是不會選擇繼續(xù)努力任務的，由于他們清楚，越努力工程經(jīng)理評價他的業(yè)績規(guī)范越高，本身利益損失越大。 產(chǎn)生的三個必要條件下面我們簡要描畫一下“棘輪效應產(chǎn)生的三個必要條件。 第一，工程經(jīng)理和開發(fā)人員的協(xié)作具有長期性。在暫時性的小型軟件工程組中，由于開發(fā)周期很短，任務量小，開發(fā)人員的努力程度或程度差別沒有明顯的區(qū)別，工程經(jīng)理也沒有開發(fā)人員過去的業(yè)績作為參考來評價其如今的業(yè)績?；蛘咴诖笮蛙浖こ讨?，由于不同的技術支持需求，工程組經(jīng)常從不同部門借調(diào)人員參與(完成任務后借調(diào)人員回原部門)。這部分人員具有很大的流動性，他們過

4、去的業(yè)績也不為工程經(jīng)理所了解。在類似的情形下，“棘輪效應是不會發(fā)生的。 第二，工程經(jīng)理和開發(fā)人員之間存在著信息不對稱?！凹喰l(fā)生的關鍵在于工程經(jīng)理對如何對待開發(fā)人員的業(yè)績，缺乏一個客觀的評價規(guī)范。呵斥這種景象的緣由關鍵又在于雙方之間的信息不對稱。工程經(jīng)理想建立一個客觀的評價業(yè)績規(guī)范，但他不知道開發(fā)人員各自的真實程度和努力程度；工程組成員清楚本身的才干和努力情況，但很難讓工程經(jīng)理置信他所擁有的才干程度和努力程度是一切成員中最大的(由于工程經(jīng)理傾向于置信本人的評價規(guī)范是客觀公正的)。 第三，開發(fā)人員是“理性人。所謂“理性人，是指能充分了解本身利益所在，并能采取正確對策去最大化謀取本身利益的人。

5、假設“理性人的假設不成立，軟件開發(fā)人員即使知道努力任務的后果是工程經(jīng)理提高其業(yè)績評價規(guī)范，他依然會繼續(xù)努力任務。此時，不存在“棘輪效應。 相應的對策1.工時研討與規(guī)范化 我們可以在這里引入泰羅的科學管理實際工時研討與規(guī)范化。它不是簡單地對每位開發(fā)人員完成一項義務作出時間上的統(tǒng)計，而是把一項義務分解成各種根本的步驟，并作測試，然后根據(jù)其合理性，重新進展安排，以尋求最正確開發(fā)方式。采用工時研討的益處是，經(jīng)過義務的分解，去掉無用的步驟，可以對高程度的開發(fā)人員在軟件開發(fā)過程中的每一個根本步驟進展察看，并記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不可防止的耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間

6、就是完成這個根本步驟的規(guī)范時間。工程經(jīng)理可以以此作為評價開發(fā)人員業(yè)績的規(guī)范。有了這個規(guī)范，開發(fā)人員就不用擔憂本人的努力得不到成認，“棘輪效應也就不會發(fā)生了。當然，由于軟件開發(fā)本身所固有的特性，這個規(guī)范不能夠是準確的，開發(fā)工具的選取、開發(fā)環(huán)境的好壞、業(yè)務需求的明晰與否、軟件質(zhì)量的高低，等等，都能夠改動規(guī)范時間的結(jié)果。 2.加強工程經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通 加強工程經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通是抑制兩者之間信息不對稱的重要途徑。在缺乏信息的情況下，任何高明的工程經(jīng)理都難以客觀評價開發(fā)人員的業(yè)績。我們建議，除了在開發(fā)實際中自發(fā)的交流，工程經(jīng)理還應有認識地抽取一定時間，召集開發(fā)人員進展溝通，了解開發(fā)過程中的問題，

7、制定下一步開發(fā)方案；開發(fā)人員應嚴厲按照軟件工程的要求，詳細記錄本人所做的每一步任務，實現(xiàn)開發(fā)過程文檔化，并提交工程經(jīng)理，使其能清楚地了解本人所做的任務。在溝經(jīng)過程中應該留意：提高溝通的效率，只溝通必要的信息；排除個人之間的成見；改善溝通環(huán)境，防止外界環(huán)境的干擾；溝通之后，對溝通進展追蹤，了解執(zhí)行情況。 3.建立長期的協(xié)作關系 雖然工程經(jīng)理和開發(fā)人員之間長期協(xié)作關系是“棘輪效應產(chǎn)生的必要條件之一，但這種長期關系開展到一定階段就能弱化“棘輪效應。在長期協(xié)作關系下，工程經(jīng)理和開發(fā)人員都有足夠的耐心來實現(xiàn)本人的利益最大化。一方面，根據(jù)大數(shù)定理，開發(fā)過程中的外生不確定性可以剔除，工程經(jīng)理可以相對準確地從

8、觀測到的信息中推斷開發(fā)人員的努力程度和才干高低，開發(fā)人員不能夠用偷懶的方法提高本人的利益；另一方面，長期協(xié)作關系以保險的方式抑制了工程經(jīng)理和開發(fā)人員雙方的風險，經(jīng)過長期的協(xié)作，雙方了解加深，工程經(jīng)理不會堅持給努力任務或高程度的開發(fā)人員制定高規(guī)范(這樣會打擊他們的積極性)；而任務偷懶或低程度的開發(fā)人員也不能夠永遠濫竽充數(shù)。因此，在長期協(xié)作的工程組中，初期能夠存在“棘輪效應，但隨著時間的推移，“棘輪效應將逐漸淡出。 4.采取有效的鼓勵方法 消除“棘輪效應的另一個途徑是采取有效的鼓勵方法，讓一切開發(fā)人員都有積極性努力任務。萊瑟爾(Lazear,1979)證明，在長期的協(xié)作關系中，“工齡工資制度可以遏

9、制員工的偷懶行為。直觀地講，在任務的早期階段支付的工資低于邊沿消費率，二者的差額等于一種“保證金；當被發(fā)現(xiàn)偷懶時，偷懶者被開除，損失了保證金；因此，偷懶的本錢添加，努力任務的積極性提高。當一個工程中一切的開發(fā)人員都努力任務時，所作出的成果分別反響了他們的真實情況，工程經(jīng)理也比較容易從獲得的這些信息中制定業(yè)績評價規(guī)范。 5.引入相對業(yè)績比較 另一個方法是運用他人的業(yè)績，使開發(fā)人員業(yè)績評價規(guī)范的建立不僅依賴于本人而且依賴于其他開發(fā)人員的業(yè)績。即引入“相對業(yè)績比較。經(jīng)過比較開發(fā)人員相互之間的業(yè)績，反響出一定程度的各自努力程度，為制定相應的業(yè)績評價規(guī)范提供根據(jù)。留意，“相對業(yè)績比較只適用于開發(fā)人員業(yè)績

10、相關的情況，此時它可以剔除更多的不確定要素從而使工程經(jīng)理對開發(fā)人員努力程度的判別更為準確，既降低風險本錢，又強化鼓勵機制。在開發(fā)人員的業(yè)績不相關時，參考價值不大，容易誘發(fā)工程經(jīng)理的錯誤判別。 6.確保充足的統(tǒng)計量作為參考 在建立客觀的業(yè)績評價規(guī)范時，保證充足的統(tǒng)計量作為參考是一個很重要的要素，它直接影響到規(guī)范的準確性。 數(shù)據(jù)的主要來源應該是在軟件開發(fā)過程中一點一滴的積累，而不是為制定規(guī)范暫時杜撰的；其次也可以工程經(jīng)理與開發(fā)人員之間的討論總結(jié)；以及自創(chuàng)其他類似工程的歷史數(shù)據(jù)。做好統(tǒng)計的關鍵在于開發(fā)人員要有良好的軟件工程認識，了解做數(shù)據(jù)統(tǒng)計的意義；工程經(jīng)理要鼓勵并時辰督促開發(fā)人員完成這項任務，同時加強檢查。 7.強調(diào)工程的整體利益 前面我們所提到的對策，都是從“理性人的角度思索的?，F(xiàn)實中，人還有“品德的一面，即所謂“品德人?！捌返氯耸前压こ痰恼w利益放在第一位的，即使明知努力任務會導致業(yè)績評價規(guī)范提高的后果，只需對工程整體利益有益，他依然會努力任務。因此，在一個軟件工程開發(fā)過程中，工程經(jīng)理要注重培育開發(fā)人員的團隊認識，要樹立整體利益高于一切的思想。假設一切的開發(fā)人員都是“品德人，每個人都自覺努力任務，