績效的前世今生

1、如果有人要問如今企業(yè)的績效管理是如何建立起來的，一定繞不過GE這家偉大的企業(yè)和杰克韋爾奇這個(gè)偉大的名字，正是 GE倡導(dǎo)了最粗暴也最經(jīng)典的績效管理模式，并作為標(biāo)志性的成功案例被商界 和學(xué)界無數(shù)次引用。這種模式以“活力曲線”為基礎(chǔ)，以年為基礎(chǔ)對員工進(jìn)行審判和排序，按不同績 效層次進(jìn)行強(qiáng)制比例劃分，并據(jù)此激勵(lì)先進(jìn)的10% ,輔導(dǎo)或淘汰后進(jìn)的 10%。不可否認(rèn)，這種績效分布方法對于GE當(dāng)年重振士氣，起死回生，起了非常重要的作用。因而之后幾十年，正如我們所知，這種方法被定義為績效管理的“金科玉律”，在全球大行其道。后來，后韋爾奇時(shí)代的 GE因?yàn)榉N種弊端和混亂最終取消了強(qiáng)制分布，而今天的GE在“背叛韋爾奇

2、”的道路上又走了一大步：在接下來的幾年內(nèi)，對其 30多萬名員工，GE將完全拋棄正式的年度績效考核及其遺留下來的績效管 理系統(tǒng)，而代以一個(gè)更為非正式的系統(tǒng)一一通過 APP來頻繁地進(jìn)行反饋。同時(shí)，對于部分員工，在 較小的試驗(yàn)范圍內(nèi)，將不會(huì)有任何數(shù)字式的排名。最近幾年，取消強(qiáng)制分布和強(qiáng)制考核的大企業(yè)已經(jīng)越來越多，除開互聯(lián)網(wǎng)公司不談，包括微軟、Adobe還有最近的埃森哲，以至如今的GE,這個(gè)在談?wù)摽冃Э己说臅r(shí)候絕對揮之不去的符號(hào)。當(dāng)這個(gè)符號(hào)開始瓦解的時(shí)候，幾十年來我們所熱衷談?wù)摰哪莻€(gè)“績效管理”，是不是也到了瓦解的邊績效管理是時(shí)代和場景下的產(chǎn)物要回答這個(gè)問題，我們先要問一個(gè)最根本的問題，為什么要做績效

3、管理？無數(shù)的教科書都在試圖回答這個(gè)問題，大體的結(jié)論，是通過一系列的績效管理行為持續(xù)提升個(gè)人和組 織的績效。如果我們在這個(gè)結(jié)論的基礎(chǔ)上再問一個(gè)為什么，比如為什么要提升個(gè)人和組織的績效，我們會(huì)得到兩 個(gè)答案，第一是組織層面，企業(yè)需要一只能沖鋒的員工隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，第二是個(gè)體層面，即員 工是不會(huì)自發(fā)去提升自己的工作效率和質(zhì)量的，必須依靠組織的力量才能促進(jìn)員工沖鋒。組織層面貌似沒有什么問題，問題在于個(gè)體層面，即個(gè)人是否只能靠外在力量驅(qū)動(dòng)其績效提升？以及，這種外在力量是否能真正促動(dòng)個(gè)人提升績效？如果第一個(gè)問題的答案是 Yes,那為什么眾多不用依靠組織的自由職業(yè)者，在自我安排工作的情況下，可以持續(xù)進(jìn)行

4、高價(jià)值的輸出，并持續(xù)提升自己輸出的效率和質(zhì)量；如果答案是No ,又如何解釋韋爾奇在GE實(shí)施績效管理后 GE組織效率的大幅增長。如果第二個(gè)問題的答案是 Yes,那如何看待績效主義毀了索尼一文中提到的“因?qū)嵭锌冃е髁x, 職工逐漸失去工作熱情”現(xiàn)象；如果答案是No ,那如何解釋 GE然后看一眼GE,他卻說他不玩了話說到這里，答案幾乎要呼之欲出：時(shí)代不同了。GE當(dāng)年所倡導(dǎo)的績效管理，實(shí)質(zhì)上源自于泰勒的科學(xué)管理思想，在特點(diǎn)上體現(xiàn)為科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、任 務(wù)化，當(dāng)然泰勒思想的產(chǎn)生是來自于對“車床前的工人”勞動(dòng)的觀察，正如我之前在管理學(xué)的第一 次冬天里所寫的，車間式的流水線作業(yè)一種工業(yè)時(shí)代反人性的組織形態(tài)，基于

5、對這樣形態(tài)下工人的 工作進(jìn)行觀察和研究得出的結(jié)論，也只能適用于類似場景，而不是普適的情況。后來人本主義心理學(xué)在抨擊泰勒的時(shí)候就提出了兩種關(guān)于人性的基本假設(shè)，一種是X理論，一種是 Y理論。認(rèn)為泰勒的思想是建立在X理論之上，把人假設(shè)為天性懶惰、逃避責(zé)任，所以必須用“胡蘿卜加大棒”來驅(qū)使其完成工作任務(wù)。不過在本文中我并不打算老調(diào)重彈，而是想換一個(gè)角度來陳述為什 么泰勒思想在具體操作上會(huì)遇到問題。霍金曾經(jīng)提出過一個(gè)很有意思的金魚缸假設(shè)。假定有一個(gè)魚缸，里面的金魚透過弧形的魚缸玻璃觀察外面的世界，現(xiàn)在它們中的物理學(xué)家開始發(fā)展 “金魚物理學(xué)” 了，它們歸納觀察到的現(xiàn)象，并建立起一些物理學(xué)定律，這些物理定律

6、能夠解釋和描述金魚們透過魚缸所觀察到的外部世界，這些定律甚至還能夠正確預(yù)言外部世界的新現(xiàn)象一一總之， 完全符合我們?nèi)祟惉F(xiàn)今對物理學(xué)定律的要求。霍金相信，這些金魚的物理學(xué)定律，將和我們?nèi)祟惉F(xiàn)今的物理學(xué)定律有很大不同，比如，我們看到的 直線運(yùn)動(dòng)可能在“金魚物理學(xué)”中表現(xiàn)為曲線運(yùn)動(dòng)。這樣的“金魚物理學(xué)”可以是正確的嗎？可以，但他只適用于金魚缸里的金魚。如果泰勒關(guān)于績效管理的結(jié)論就是這樣一只金魚，而GE恰好處在了和泰勒相似的金魚缸內(nèi)，并成功驗(yàn)證了泰勒的假說，而當(dāng)如今這個(gè)金魚缸被打破的時(shí)候，大家發(fā)現(xiàn)原來的定律不再適用，于是紛紛放 棄原來的做法，則此題得解。那么這個(gè)魚缸是什么，毫無疑問，就是高確定性和低復(fù)

7、雜性。在GE的韋爾奇時(shí)代，人類已經(jīng)經(jīng)歷了三次科技革命，互聯(lián)網(wǎng)革命正在醞釀之中，直到韋爾奇卸任，Yahoo才剛剛上市沒多久，Google剛剛創(chuàng)立還沒有上市，喬布斯剛剛發(fā)布第一款iPod ,扎克伯格還沒有讀完高中，所以韋爾奇所處的時(shí)代仍舊是工業(yè)時(shí)代的尾聲。而工業(yè)時(shí)代最大的特點(diǎn)就是外部環(huán)境 相對穩(wěn)定，對效率和質(zhì)量的要求高過對解決復(fù)雜性問題和創(chuàng)新的要求，因此用流程來管理業(yè)務(wù)，把員 工鑲嵌在流程之上成為了可能，而流程上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以用一定的指標(biāo)進(jìn)行量化反饋，因而對每 個(gè)人的價(jià)值產(chǎn)出衡量成為了可能。而在外部環(huán)境變化不大的情況下，對人和人的績效排序成為了可 能，于是GE的績效管理看起來成功了。可是當(dāng)外部

8、環(huán)境發(fā)生急劇變化，而且變化不斷加快，快到企業(yè)的流程已經(jīng)無法適應(yīng)變化，必須要求員 工充分發(fā)揮能動(dòng)性去面對復(fù)雜和不確定的環(huán)境，這種能動(dòng)性和結(jié)果越來越無法被簡單量化，那對不同 環(huán)境中不同人員的產(chǎn)出的量化和對他們的績效進(jìn)行排序就出現(xiàn)了巨大的問題，使績效的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 變得十分模糊，使得非正常地績效提升手段橫行，比如給自己定十分容易達(dá)成的目標(biāo)，或?yàn)榱送瓿?KPI而不擇手段等，加上在傳統(tǒng)企業(yè)中由管理者掌握著績效的生殺大權(quán)，這些模糊的標(biāo)準(zhǔn)給權(quán)力的濫 用提供了天然的溫床，最終導(dǎo)致企業(yè)員工一邊浪費(fèi)時(shí)間完成績效動(dòng)作，一邊因?yàn)榭冃Ч芾矶孤曒d 道，對工作敷衍了事，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力下降。在惡性循環(huán)不斷發(fā)生之后，公司終于

9、發(fā)覺這套東西不能 再用了，必須改弦更張。于是我們可以得到一個(gè)結(jié)論，以韋爾奇時(shí)代的GE為代表的績效管理的有效性，和確定性是正相關(guān)的，與復(fù)雜性是負(fù)相關(guān)的，即如果績效管理的有效性是e,確定性是d,復(fù)雜性是f,那么e=d/f 。所以在今天來看，生產(chǎn)線甚至是銷售等確定性較強(qiáng)或復(fù)雜性較低的工作或許可以繼續(xù)用這套體系，但創(chuàng)新型的工作幾乎絕對不能，這也是為什么如今科技公司目前都紛紛拋棄這套體系的緣故，包括GE在內(nèi)。要績效，還是要人性如果我們仔細(xì)觀察現(xiàn)在的社交媒體，無論是 Facebook、微博還是微信，都會(huì)發(fā)現(xiàn)我們要評價(jià)一個(gè)內(nèi) 容的時(shí)候，我們只能“點(diǎn)贊”，而沒有類似于“踩”或“差評”這樣的選項(xiàng)。前Facebo

10、ok的首席技術(shù)官，點(diǎn)贊（Like）按鈕的發(fā)明者 Bret Taylor曾解釋過這個(gè)問題，他說：事實(shí)上，即便是使用 Like這個(gè)詞，我們也討論了很長時(shí)間。但是關(guān)于 Dislike按鈕，主要原因在于，在社交網(wǎng)絡(luò)的背景下，這個(gè)詞語的否定性會(huì)帶來很多不幸的后果。Like按鈕誕生的根源在于用戶既想認(rèn)可某人所做的事或所說的話，但又不想說太多。這不僅僅是真的“喜歡”什么東西，而是對“哦”或“酷”等詞語的代替。Dislike根本不會(huì)起到同樣的作用，如果有了 Dislike按鈕，你會(huì)看到了很多負(fù)面的社交元素。簡單說，就是人總是喜歡接受積極正面的評價(jià)，負(fù)面評價(jià)讓人不開心，容易發(fā)生負(fù)面作用，產(chǎn)生不幸 的后果。那么為

11、什么我們在績效管理中要對人使用負(fù)面評價(jià)？只用正向評價(jià)是否已經(jīng)足以完成激勵(lì)人的目標(biāo)？我也曾經(jīng)無數(shù)次地想，為什么工作不能讓人像玩電腦游戲一樣快樂甚至上癮，而是讓很多人有壓力、 不開心，游戲一樣有評價(jià)反饋機(jī)制，但我們不但一點(diǎn)也不討厭它，反而樂在其中?？梢娫趯θ诵缘亩床焐希覀儫o論是思考的還是做的，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在這個(gè)角度，羅輯思維采用“節(jié) 操幣”進(jìn)行員工激勵(lì)的實(shí)踐就顯得十分有意義。（羅輯思維的）每個(gè)員工每個(gè)月可以獲得10張節(jié)操幣，每張相當(dāng)于人民幣25元?？梢杂眠@張節(jié)操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費(fèi)，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統(tǒng)一與這些飯館結(jié)賬。但是節(jié)操幣不能自己使用，必須公開贈(zèng)送給小伙伴

12、，而且要在公司公示你為什么要把節(jié)操幣送給他，說明具體原因。節(jié)操幣成為了硬通貨，每月公司會(huì)公示當(dāng)月節(jié)操王。每年收到節(jié)操幣最多的節(jié)操王,會(huì)獲得年底多發(fā)三個(gè)月薪的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，每個(gè)人都能看到一個(gè)公開的數(shù)字，這個(gè)節(jié)操幣的交易情況， 反映了每個(gè)人與他人協(xié)作的水平。不降低尺度談差異化就是耍流氓杰克韋爾奇曾經(jīng)于2013年在華爾街日報(bào)上捍衛(wèi)過鐘形曲線，他寫到：是的，我知道有些人認(rèn)為差異化的鐘形曲線是殘忍的。這種看法讓我感覺奇怪。我們對學(xué)校中年僅9或10歲的孩子來評價(jià)，也沒有人說殘忍。為何對成年人反而如此？請給我一個(gè)解釋。那么韋爾奇先生，解釋是這樣的：在學(xué)校的象牙塔中，我們面對的外部環(huán)境是相對簡單的，面對的答 案

13、是相對確定的，大家在同樣的時(shí)間同樣的場合跟著同樣的老師學(xué)習(xí)同樣的知識(shí)，最后考同樣一份試 卷，然后我們把大家的成績拉通來排一下，至少相對公平。但是在社會(huì)里人和人面對的情況有太多的不同，也沒有一份正確答案，在這種充滿復(fù)雜和不確定情況 下你告訴我要把我拉通排名，我覺得十分耍流氓。如果要真正做到對員工的差異化，那為什么要用鐘形曲線進(jìn)行整體差異化，而不能進(jìn)一步降低尺度，做到個(gè)體差異化，真正的差異化就是強(qiáng)化招聘的門檻，盡可能保證我們招進(jìn)來的員工都是優(yōu)秀的員工，然后幫助每一個(gè)員工按照他們自己所期望的發(fā)展方向，找出其與公司發(fā)展方向的共性，幫助員工 和公司共同實(shí)現(xiàn)成功。就好像Reid Hoffman 在他的聯(lián)盟

14、一書中所說，“只要你讓我們的公司更有價(jià)值，我們就會(huì)讓你 更有價(jià)值。我們將讓你（在整個(gè)勞動(dòng)力市場上）更搶手?！痹诤罂冃r(shí)代，向球隊(duì)學(xué)習(xí)Reid Hoffman 的聯(lián)盟中創(chuàng)新性地提出了一個(gè)“球隊(duì)理論”，即說雇主和員工的關(guān)系就應(yīng)該像現(xiàn) 在俱樂部與球員的關(guān)系一樣，球員不可能終生效忠一個(gè)球隊(duì)，而是以任期的形式效力于球隊(duì)，在任期 中球隊(duì)幫助球員成長，球員幫助球隊(duì)勝利，而球隊(duì)的勝利也將讓球員的身價(jià)倍增，形成一個(gè)有明確目 標(biāo)、期限的良性合作關(guān)系。這是一個(gè)非常有價(jià)值的互助形式，是一種宏觀層面的敘述。不過到微觀層面而言，同樣的，在績效管 理上，我們也未嘗不可以像俱樂部球隊(duì)學(xué)習(xí)。第一，俱樂部球隊(duì)以贏球?yàn)槟康?，贏球的

15、前提是進(jìn)球和防守，但俱樂部從來不會(huì)玩什么活力曲線和強(qiáng) 制分布，因?yàn)槟銦o法判斷究竟是前鋒進(jìn)球的功勞更大還是守門員撲球的功勞更大，而中間傳球和攔截 對手的那幫人又如何排名，大家只是在一起密切配合，以贏球?yàn)槟康亩鴳?zhàn)斗； 第二，球隊(duì)會(huì)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)每一個(gè)球員的各種數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)是用于培養(yǎng)球員和調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，不會(huì)用來作為KPI讓員工背負(fù)，實(shí)際上，球隊(duì)很少對球員采用負(fù)向激勵(lì)；第三，球員的工資是簽約的時(shí)候就談好的（按能力和市場價(jià)值定薪），優(yōu)秀球員可以獲得比一般球員 多達(dá)百倍甚至更高的薪資，但獲勝獎(jiǎng)金除了少部分用作進(jìn)球激勵(lì)，其余都根據(jù)球員出場次數(shù)分配，人 人有份，有的球隊(duì)干脆搞絕對平均主義，獎(jiǎng)金平均分配給所有球員，盡

16、量避免球員因?yàn)楠?jiǎng)金分配不公 而影響士氣和協(xié)作精神；第四，球隊(duì)的使命與球員的使命高度相關(guān)，每個(gè)球員，無論是前鋒、后衛(wèi)、守門員想的都是一件事， 就是贏球和獲勝，并且他們每個(gè)人都明白自己所在的位置、所處的職能和球隊(duì)贏球、獲勝之間的聯(lián) 系，因而會(huì)相互配合，共同努力，而不是相互拆臺(tái)；第五，強(qiáng)化球員和球迷之間的聯(lián)系，讓球員對贏球的渴望不僅僅是被獎(jiǎng)金、獲勝的成就感所驅(qū)動(dòng)，還 包括對球迷歡呼和崇拜的渴望，而在管理學(xué)的研究中，也印證了讓員工和用戶直接接觸，獲得用戶直 接反饋是非常有效的激勵(lì)形式；“工作最好的報(bào)酬就是工作本身”，我們?nèi)绻麩o法讓工作本身變得讓人愉悅、有吸引力，在舊有的績 效體系失效的時(shí)代，我們便不知道如何激勵(lì)員工，如何強(qiáng)化組織的戰(zhàn)斗力。因而，今后企業(yè)管理者和 人力資源從業(yè)者的主要工作，不再是拿著“胡蘿卜加大棒”對員工進(jìn)行威逼利誘，而是在更小的尺度 下對個(gè)體員工進(jìn)行差異化管理，進(jìn)而管理員工與企業(yè)的共同期望，再營造一個(gè)能讓所有人充分發(fā)揮自 己才智的環(huán)境和氛圍，創(chuàng)造促進(jìn)員工之間充分交流和精誠協(xié)作的“結(jié)構(gòu)洞”，讓智慧在偉大的愿景下 爭相迸發(fā)。這不是夢想，這已經(jīng)是硅谷的現(xiàn)實(shí)。如果非要將所有激勵(lì)員工的行為都稱為績效管理，我寧愿承認(rèn)這是一種“柔性的新績效管理”，用以 和過去