團隊高的內(nèi)聚力

1、.：.；團隊高的內(nèi)聚力，能產(chǎn)生高的消費率嗎 在現(xiàn)代社會猛烈的競爭中，團體高的內(nèi)聚力是不是就一定可以產(chǎn)生高的消費率呢？相反，內(nèi)聚力低，是不是就闡明消費率低呢？早在20世紀30年代心思學家們就認識到，要提高消費效益，就必需注重改善團體成員之間的關(guān)系，高內(nèi)聚力的團體中，成員的士氣和稱心感都比較高，內(nèi)聚力將有益于團體義務的完成。然而，有研討闡明群體內(nèi)聚力與消費率的關(guān)系并不如此簡單，二者的關(guān)系往往是非常復雜的。內(nèi)聚力與消費率的關(guān)系不僅僅取決于管理者的誘導方向，而且還取決于團體的態(tài)度及其與組織目的的一致程度。隨著團體目的與組織目的的一致程度不同，內(nèi)聚力與消費率的關(guān)系將有四種不同情況出現(xiàn)。1 高內(nèi)聚力、高一

2、致性。就是說團體的態(tài)度與組織目的堅持高度一致性，這時，團體的內(nèi)聚力越高，消費率越高。2 高內(nèi)聚力、低一致性。即團體的態(tài)度與組織目的不一致，此時，團體的內(nèi)聚力越高，消費率越低。3 低內(nèi)聚力，低一致性。也就是團體的態(tài)度不支持組織目的，團體的內(nèi)聚力亦低，那么內(nèi)聚力與消費率的關(guān)系不明顯。4 低內(nèi)聚力，高一致性。就是團體的態(tài)度對組織目的是支持的，即使內(nèi)聚力低，消費率也能提高。所以，并不是任何內(nèi)聚力都是有利于提高消費率的，只需在團體的目的與組織目的相一致的根底上，加強內(nèi)聚力才有利于提高消費率。反之假設團體的目的與組織目的背道而馳，那么高內(nèi)聚力反而會使消費率下降。馬歇爾的管理奧妙闡明了這一實際。1983年，

3、有著馬拉松運發(fā)動的細長外表的科林馬歇爾就職英國航空公司總經(jīng)理，從此，他對該公司產(chǎn)生了宏大的影響?？屏竹R歇爾剛?cè)温殨r，他發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)紀律松懈，人心渙散，毫無內(nèi)聚力，從某種角度上說，就像當年撞在阿爾亞拉麥面前的頹喪的英國軍隊一樣。英國航空公司所進展的各種競爭都失敗了，公司人員流失駭人聽聞，獲勝的自信心已喪失到令人絕望的地步。然而隨著他的到來，航空公司任務上失誤的最糟糕階段宣告終了，開場了重新把英國航空公司機群編組和重新調(diào)整資金的任務。當時，人們對英國航空公司的自自信心和自尊心喪失殆盡，以致公司內(nèi)外的許多人以為，即使該公司有把握幸存下來，但要重新恢復以往的光彩似乎是不能夠的?？屏竹R歇爾以為英國航空公司

4、之所以成為人們的笑柄，是由于公司低內(nèi)聚力、低一致性呵斥的任務效率低下，員工們喪失自信心所致。他花了近6個月的時間思索本人新的作戰(zhàn)方案，接著就開戰(zhàn)了。他把膳食和飲料引進了區(qū)間運輸線，他使飛機窗明幾凈，他開創(chuàng)讓人在飛機起飛前買票訂座的方法，鼓勵全體機組人員熱忱歡迎顧客，并不斷地督促地勤人員準時做好任務。他甚至還教飛行員怎樣壓服內(nèi)部通訊聯(lián)絡系統(tǒng)按照他們的方法操作。改革的成果是顯著的，該公司攬回了許多它曾失去的乘客?？屏竹R歇爾博得了第一個回合的勝利。他通知全體員工說：“我們只需堅持不懈地向顧客提供優(yōu)質(zhì)效力，這個目的才干到達。從1983年9月開場，該公司實施了一項培訓任務。培訓任務獲得了顯著的效果，在航

5、空公司的歷史上，飛行員和機組任務人員第一次發(fā)現(xiàn)本人與檢查人員和行李管理員交融在一同。馬歇爾召開圓桌會議。他的圓桌會議，任何人都可以出主意或隨意發(fā)言，給人一種隨和的覺得。他給下屬們最深化的印象是，他對每個人都了如指掌；他任務勤勞，普通情況下每天早上7點起床就伏案任務，無一例外地閱讀當天的報紙，打給公益事務值日官核實其他的報道評論，每周至少任務5天半。他經(jīng)常徒步在機場周圍轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與行李管理員和汽車駕駛員談天，就好似久別重逢的朋友悵然聊敘一樣；當他飛往英國航空公司的任體分公司時，他總要擠出時間與當?shù)氐墓と肆牧?。作為航空公司的官方代言人之一，了解每個員工的事，是他公務中居首要的部分。他說：“假設雇員以為

6、，他很關(guān)懷他，或在感情上非常了解他們的話，那么，他就會盡心盡力，甚至不顧一切地完成他們所接受的義務。我認識一些出色的人物，他們性格暴躁，蠻橫無理，難與人共事，但他們都有著劇烈的正義感，他們說話算數(shù)，從不失言，關(guān)懷他人勝過本人，他們募捐時，本人首先捐贈，并且捐贈最多，甚至當他們要求更多的報酬時，他們也明確說：“他們首先思索下屬的利益。科林馬歇爾在接納新任務6個月后，曾在高級官員中發(fā)動了一場眾所周的“7月大屠殺，即他以慣有的細致態(tài)度研討了機群管理部門情況后，便毫不留情地把它給吊銷了，大批高級管理人員被斥之門外，代之的是一批低級管理人員，他們中許多人的年齡都在40歲以下，幾乎沒有一個管理人員是從公司

7、外面招聘來的，這些人很能夠在他即將發(fā)明的新環(huán)境中產(chǎn)生影響。實際證明，馬歇爾的冒險是正確的，他們將起來迎接挑戰(zhàn)。自然這些人就成了馬歇爾最堅決的支持者?？傊?，正如一些員工所說：馬歇爾是無處不在的。英國航空公司以其勝利的運營管理理念，證明了團體內(nèi)聚力與目的一致性對消費力產(chǎn)生的積極作用。一個內(nèi)聚力強的團體總是要求它的成員表現(xiàn)出高度的一致性。在這種團體里，個人服從團體的傾向較強，假設指點者擅長誘導，使團體目的與組織目的相結(jié)合，消費效率就會大幅度提高，這時內(nèi)聚力與任務績效成正比。反之，指點者不擅長將團體目的與組織目的相結(jié)合。這時，團體的內(nèi)聚力越強，反而會添加團體的本位主義和小團體思想，使消費率下降，在這種

8、情況下，內(nèi)聚力和任務績效成反比。這就通知工們，要提高一個團體的績效必需從兩方面著手，一是使團體的目的與組織的目的相一致，二是加強團員體內(nèi)的部內(nèi)聚力。那么如何來測定團體內(nèi)聚力的高低呢？測定團體內(nèi)聚力的高低有不少方法。例如，可以請團體中每一成員評定本人對其他成員的感情程度，然后把這些評定結(jié)果匯總在一同，即可測出內(nèi)聚力的大小。又如，可以讓團體成員評價整個團體或他們對團體的滿足程度，以此來度量團體內(nèi)聚力的大小。心思學家施考夫(Scoff)曾經(jīng)提出一份度量內(nèi)聚力量大小的量表。他設計了9個描畫詞式的評判目的，請團體中每一成員闡明他對其他成員的覺得，要求在以下空格中選取一個最適當?shù)目崭褡鰝€記號。記分方法是：協(xié)作、愉快、精神充沛、效率高和聰明，最左邊的為7分，最右邊的為1分，其他依次類推；吵架、無私、愛挑釁、不協(xié)助 人，那么最右邊的為7分，最左邊的為1分，其他依次類推。內(nèi)聚力的得分是以上分數(shù)之和。非常非常有點兒說不好有點兒非常合作不 合 作愉快不 愉 快吵架不 吵 架自私不 自 私愛 挑 釁和藹可親精神充沛無能為力效 率 高效 率 低聰明笨 拙不協(xié)助 人能協(xié)助 人心思學家多伊奇(Deutsch)曾