企業(yè)核心能力的概念

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word第五節(jié)核心(hxn)競爭力營造一、企業(yè)核心能力的概念(ginin)和特性一企業(yè)核心(hxn)能力的概念企業(yè)(qy)能力理論的研究由來已久。早在1925年，英國(yn u)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾就提出企業(yè)知識根底論。1959年，安蒂思潘羅斯在她的?企業(yè)成長論?中進(jìn)一步開展和全面闡述了這一思想。1957年，菲利普薩爾尼科在對管理過程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會分析中，對能力的概念進(jìn)行這樣的描述：能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。1990年，潘漢爾德和哈默在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表“

2、公司核心能力的論文中正式提出核心能力的概念是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。繼潘漢爾德和哈默發(fā)表“公司核心能力的著名論文后，1992年蘭格路易斯發(fā)表了“能力論，1993年福斯發(fā)表了“核心能力論，1994年哈默和哈尼發(fā)表了“企業(yè)能力根底競爭論等論文，把企業(yè)核心能力理論研究推向高潮。潘漢爾德和哈默在“公司核心能力一文中對核心能力下的定義是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。這一定義的要點是“學(xué)識、協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合，使協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合成為可能的是組織資本和社會資本。核心能力既是組織資本又是社會資本。組織資

3、本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。中國企業(yè)管理協(xié)會理事長張彥寧教授認(rèn)為：“核心能力是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、開展獨特技術(shù)和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力，它使企業(yè)在戰(zhàn)略上與眾不同。這一概念以比擬明了的方式說明核心能力是一種具有特殊性質(zhì)的能力，并是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源。二核心能力(nngl)的特性核心能力是企業(yè)競爭(jngzhng)制勝的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。正是這些特性，使核心能力真正成為企業(yè)有用的戰(zhàn)略資源。核心(hxn)能力的知識性。企業(yè)能力蘊含著豐富的知識，核心能力反映出企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系。企業(yè)核心能力的知識性在杜邦公司的成長過程中得到了充

4、分表達(dá)(biod)。1914年前，杜邦公司從事爆炸品生產(chǎn)。歐洲戰(zhàn)爭爆發(fā)后，杜邦公司不得不借助染料生產(chǎn)保護(hù)它的主業(yè)。后來證明，染料工業(yè)為杜邦公司核心(hxn)能力形成，特別在合成纖維方面取得卓越成效創(chuàng)造了兩種必不可少的知識。第一種是有關(guān)染料合成和使用的知識。尼龍和后來開發(fā)的其他一些纖維品在問世當(dāng)初并不能用那時生產(chǎn)的染料著色，而如果染色問題不能解決，這些產(chǎn)品的市場會非常狹小。如果公司沒有足夠的知識使公司相信它能夠解決染色問題，那么它就不會著手開發(fā)這些產(chǎn)品。第二種知識是市場營銷管理方面的知識。杜邦經(jīng)營的炸藥業(yè)第一次進(jìn)入由眾多有著各種需求的消費者組成的市場后，不僅要求必須創(chuàng)立新觀念下的新的營銷組織，而

5、且要求在營銷和生產(chǎn)之間建立新型的關(guān)系。由于染料工業(yè)方面的新知識，使杜邦企業(yè)的核心能力增強(qiáng)了，于是尼龍等產(chǎn)品便應(yīng)運而生。核心能力的輻射性。核心能力的輻射性主要地表達(dá)在它從核心技術(shù)到核心產(chǎn)品再到最終產(chǎn)品的輻射性功能上。企業(yè)由于擁有核心能力而得以源源不斷地向消費市場提供各種新產(chǎn)品。核心能力具有輻射性，即把核心技術(shù)輻射到各種最終產(chǎn)品的能力特性。但是各種分散的技術(shù)卻構(gòu)不成這種核心能力。因為，核心能力是由不同的技術(shù)、技能和知識組合融化形成的新的專長。核心能力的輻射性可類比于一種核心專長的孵化和延伸，也可以喻為某個數(shù)學(xué)原理或管理的廣泛應(yīng)用，說到底，它是知識能的本性表達(dá)，沒有輻射就沒有核心能力的存在。有了核心

6、能力就一定要充分利用它的輻射性來延伸技術(shù)、延伸產(chǎn)品、延伸市場，最終是為了創(chuàng)造更多的價值和利潤。核心能力的不易仿制性。每個企業(yè)都想獲得核心能力，但并不是所有的企業(yè)都能如愿以償。即使某個企業(yè)試圖模仿別人，某個產(chǎn)品也許能夠仿制，如果想仿制企業(yè)的核心能力那么是極其不現(xiàn)實的。因為，核心能力是企業(yè)累積的知識，是長期形成的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。戰(zhàn)略性資產(chǎn)的開發(fā)不但花費一定時間，而且具有相當(dāng)難度，不但涉及到技術(shù)，而且關(guān)聯(lián)到企業(yè)的管理、文化和價值觀。因此，它是企業(yè)不易仿制、難以買賣、能擁有持久優(yōu)勢的稀缺性戰(zhàn)略資源。這種戰(zhàn)略資產(chǎn)具有嚴(yán)格的企業(yè)獨占性特征。二、培育(piy)核心能力的重要性企業(yè)能力理論包括(boku)“企業(yè)資

7、源根底(gnd)論、“企業(yè)(qy)動力能力論和“企業(yè)(qy)知識根底論，它們共同揭示出：與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用；企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性概念。潘漢爾德和哈默1990年在“公司核心能力一文中曾對企業(yè)核心能力作過形象比喻：多種經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是經(jīng)營單位，樹葉、花、果實那么是最終產(chǎn)品。樹的根系那么提供了大樹所需營養(yǎng)，大樹的根系就是核心能力。無數(shù)事例說明，管理實踐開始轉(zhuǎn)向高度重視企業(yè)的核心能力。企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢是企業(yè)擁有比競爭者更加卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和

8、解決各種難題的能力的結(jié)果和表現(xiàn)。今天，企業(yè)競爭成功的秘訣只有從企業(yè)能力理論中才能找到深刻的解釋。在企業(yè)取得和維持競爭優(yōu)勢的過程中，其內(nèi)部能力的培養(yǎng)和各種能力的綜合運用是最關(guān)鍵的因素，而戰(zhàn)略不過是企業(yè)發(fā)揮智力資本的潛能并充分應(yīng)用到新的開發(fā)領(lǐng)域的活動與行為。日本企業(yè)的成功，已經(jīng)為我們提供了核心能力加速企業(yè)成長的許多例證。例如，佳能的前身是一家生產(chǎn)純?nèi)毡臼秸障鄼C(jī)的小企業(yè)，成立于1937年。二戰(zhàn)前后一直以照相機(jī)生產(chǎn)為主，積累了豐富的技能和經(jīng)驗。20世紀(jì)60年代，開始向多元化目標(biāo)開展。佳能憑借在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面擁有的核心專長和能力，成功地進(jìn)入復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)成像掃描儀、

9、 機(jī)等領(lǐng)域。到1995年12月為止，佳能各類產(chǎn)品銷售額比例為：照相機(jī)占總銷售額10%，復(fù)印機(jī)占28%，計算機(jī)周邊器材占47%，信息和通訊儀器占7%，光學(xué)儀器占8%。張瑞敏對海爾的核心(hxn)能力作了如下概括：“海爾的成功源于海爾人創(chuàng)業(yè)十五年來的觀念創(chuàng)新和持續(xù)的創(chuàng)新活動。創(chuàng)新是海爾文化的價值觀，也是真正(zhnzhng)的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿。管理、營銷那么(n me)處于有序的非平衡狀態(tài)，并不斷創(chuàng)造(chungzo)出新技術(shù)、新需求、新市場。三、企業(yè)(qy)能力構(gòu)成一企業(yè)能力來源及層次圖74企業(yè)能力第一層次為資源稟賦能力，每個企業(yè)由于其所在區(qū)位不同、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)不同， 天然

10、地在資源稟賦能力上有不同。有的企業(yè)因靠近原材料產(chǎn)地，能以較低的本錢購得原材料，有的企業(yè)因靠近大學(xué)或科研機(jī)構(gòu)而容易獲得人才和技術(shù)信息。這種先天存在的資源稟賦能力的不同，使一些企業(yè)具有某種企業(yè)能力。但這種天賦能力不能成為企業(yè)制勝的決定因素，它能通過企業(yè)其他方面的努力被逐一取而代之。而且，這種資源并不是稀缺資源，在市場上容易買到。企業(yè)能力第二層次為組織(zzh)結(jié)構(gòu)能力。這種能力是企業(yè)以流程和組織為根底(gnd)的。例如，傳統(tǒng)(chuntng)的科層組織體系和直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)開展(kizhn)的障礙(zhng i)，許多企業(yè)采用扁平式結(jié)構(gòu)，將剛性組織變?yōu)槿嵝越M織，使企業(yè)形成能夠?qū)Νh(huán)境變

11、化作出靈敏反響，從而提高了運作效率。事實上，企業(yè)效率始終同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)。跨國公司競爭力的提高，同它們采用事業(yè)部管理體制和矩陣職能管理的靈活組織是分不開的。因此，改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)非常重要的能力根底。其實，又何止企業(yè)是這樣。古往今來，軍隊因改變組織形式而提高戰(zhàn)斗力的實例也比比皆是。如拿破侖采用“使散兵和縱隊相結(jié)合的新戰(zhàn)斗隊形及“步兵、騎兵與炮兵，三者相倚為用的戰(zhàn)術(shù)，使他的軍隊所向披靡。又如，毛澤東的“三灣改編使紅軍戰(zhàn)斗力大大增強(qiáng)。企業(yè)能力第三層次是環(huán)境和制度能力。企業(yè)所處的環(huán)境生態(tài)環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和制度環(huán)境等都會對企業(yè)能力產(chǎn)生重要影響。企業(yè)競爭力不僅因自身條件不同而異，而且因競爭

12、對手能力的消長會表現(xiàn)出不同的方式和強(qiáng)度?？傊?，競爭促進(jìn)了企業(yè)能力的提高。再看制度能力。企業(yè)采用不同的制度，就會有不同的效率和能力。我國方案經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)制度從根本上束縛了企業(yè)的手腳，企業(yè)失去自主能力，對變化的市場需求沒有反響，對劇烈的市場競爭無力應(yīng)對。實行產(chǎn)權(quán)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，效率得以顯著改善，企業(yè)競爭力一天天上升，無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出。曾在荷蘭皇家殼牌集團(tuán)任職達(dá)38年的愛瑞德葛斯先生，在?哈佛商業(yè)評論?發(fā)表的“有生命力的公司論文中指出：“有生命力的公司都能夠使自己適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。他講述了這樣一個故事：威爾遜教授在英國為檢驗他的理論假設(shè)，對山雀和知更鳥的習(xí)性作了詳

13、細(xì)記錄：在19世紀(jì)末期，送奶工將敞口的牛奶瓶放在人們的門口，瓶口會形成厚厚的一層奶油。兩種英國花園中常見的鳥類山雀和紅知更鳥開始吃奶油。在20世紀(jì)30年代，當(dāng)鳥兒已經(jīng)喜歡上吃奶油大約50年后，英國在牛奶瓶上加上了鋁制封口。到20世紀(jì)50年代早期，從蘇格蘭到島的邊緣，大約有100萬只山雀已經(jīng)學(xué)會了啄開封口，然而知更鳥卻沒有學(xué)會這種技術(shù)。為什么山雀獲得這種能力呢？因為羽毛漂亮的紅知更鳥是有領(lǐng)地的鳥類，彼此喜歡獨處而不愿交流，而山雀卻成群行動。群居的鳥類學(xué)習(xí)很快，因為一局部具有創(chuàng)造性的鳥能夠帶動群體提高它們適應(yīng)環(huán)境的能力。為了適應(yīng)環(huán)境和提高能力，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立促進(jìn)創(chuàng)新交流的制度機(jī)制。企業(yè)能力第四層次

14、為學(xué)習(xí)能力。同個人能力來源于學(xué)習(xí)一樣，企業(yè)能力的產(chǎn)生和提高依賴于學(xué)習(xí)。首先，通過(tnggu)學(xué)習(xí)可以增加企業(yè)的知識，獲得新的價值觀，新的管理方法，新的技術(shù)，打破固有僵化的“心智模式，創(chuàng)造新的適于競爭需要(xyo)的“心智模式，以更好地適應(yīng)環(huán)境。其次，通過標(biāo)桿(biogn)學(xué)習(xí)，即通過與競爭對手作比擬(bn)，把對方的成就作為(zuwi)自己的開展目標(biāo)，把對方的先進(jìn)經(jīng)驗移植到本企業(yè)中來，從而使自己不斷進(jìn)步，保持強(qiáng)大競爭力。再次，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行知識學(xué)習(xí)，可以在互動式學(xué)習(xí)中更快更有效地增加外部知識并提高組織吸收能力。企業(yè)能力第五層次為創(chuàng)新能力，它是企業(yè)能力來源的更高層次。這種能力表達(dá)出企業(yè)難

15、以模仿、難超越的競爭優(yōu)勢，它已接近核心能力。二核心能力的結(jié)構(gòu)與維度核心能力由多種能力復(fù)合而成。各局部能力不僅扮演的角色不同，而且呈現(xiàn)出不同的能力層次和維度。核心能力有四個組成局部：核心價值觀位于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源。它反映出企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)等，對企業(yè)的所有活動產(chǎn)生重大影響。組織與管理是核心能力的第二維度。組織設(shè)計對核心能力會產(chǎn)生最直接的影響。組織靈活性強(qiáng)，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，競爭優(yōu)勢就便于穩(wěn)固。反之，核心能力就會被僵化的組織所窒息。管理的作用不僅影響員工的情緒，而且對核心能力形成起到引導(dǎo)資源積累和配置的成效，它保

16、證了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和各項工作的有序性。組織和管理的重要作用還表現(xiàn)在它既是核心價值觀的執(zhí)行環(huán)節(jié)，又是第三維度知識與技能(jnng)以及第四維度的軟件與硬件的運作環(huán)節(jié)。組織與管理環(huán)節(jié)的能力強(qiáng)弱決定核心能力能否開發(fā)成功。例如，日本NEC公司(n s)1965年實行(shxng)了以技術(shù)為橫軸、市場為縱軸的矩陣型新事業(yè)部制，即事業(yè)部是由技術(shù)和市場二者來把握，兩者的平衡點為最正確(zhngqu)開展(kizhn)點。市場牽動著技術(shù)的開展，技術(shù)根據(jù)市場需求進(jìn)行不斷的革新的，兩者形成一個自動調(diào)節(jié)機(jī)制。為了加強(qiáng)開發(fā)力量，研究開發(fā)小組通過橫向工程將幾個研究所結(jié)合起來，參加研究的研究所根據(jù)自己的特色，發(fā)揮特長形成一

17、種縱橫交叉的運行體制。知識與技能是核心能力的第三維度。它主要指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術(shù)、技能和對科學(xué)的理解程度，反映出企業(yè)員工的技術(shù)素質(zhì)和科研、開發(fā)能力。例如，本田以其強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)力量和國際化戰(zhàn)略，遙居世界摩托車產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)績之首，主要歸功于在發(fā)動機(jī)方面的技能。關(guān)于構(gòu)成核心能力的知識，至少應(yīng)有三種：a科學(xué)知識公共知識；b產(chǎn)業(yè)獨有知識；c公司獨有知識。詳見圖75。 從a到c，知識的編號序位越來越低，其易于轉(zhuǎn)移性也越來越低。公司擁有知識的來源雖廣，但真正表達(dá)核心能力的知識已經(jīng)是精選提煉的知識精華，具有準(zhǔn)確的競爭力定位，構(gòu)成公司獨占財富，使競爭者難以復(fù)制。公司員工的知識越豐富，創(chuàng)新能力越強(qiáng)。員

18、工的知識與技能折射出企業(yè)核心專長的開發(fā)能力。軟件與硬件是企業(yè)能力第四維度。它在核心能力中相對來說是一種非能動性的能力，因為各種軟件、硬件和設(shè)備只是客觀存在的被人操作使用(shyng)才能發(fā)揮效力的工具。但是，沒有這些東西，人的知識和技能以及好的創(chuàng)意也都無法實現(xiàn)(shxin)。優(yōu)良的軟件、硬件和設(shè)備能促進(jìn)企業(yè)的成功，它不僅能帶來短期利益，而且能帶來長期優(yōu)勢；它不僅是核心能力的一種表達(dá)(biod)，而且有助于研究開發(fā)出新的核心(hxn)技術(shù)和核心產(chǎn)品。四、核心能力的產(chǎn)生(chnshng)始于企業(yè)創(chuàng)新雖然模仿能使企業(yè)迅速縮短同競爭對手的差距，但是，企業(yè)在模仿階段還不具有核心能力，只有創(chuàng)新，才能使企業(yè)

19、具有與眾不同的競爭力。企業(yè)創(chuàng)新除了技術(shù)創(chuàng)新，還包括組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價值的創(chuàng)新等，這些創(chuàng)新綜合結(jié)果是企業(yè)全面的核心能力。創(chuàng)新是核心能力最重要的形成機(jī)制。根據(jù)前面所述，企業(yè)核心能力的產(chǎn)生最終是由先進(jìn)的文化價值觀體系決定的經(jīng)，創(chuàng)新機(jī)制如圖76所示。文化和價值觀位于核心能力產(chǎn)生的四大機(jī)制的中央，與各種( zhn)創(chuàng)新機(jī)制雙向聯(lián)系和影響，在四大創(chuàng)新機(jī)制之間在也是相互影響的。一技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)(jsh)創(chuàng)新是指一種新思想和非連續(xù)性的技術(shù)活動，經(jīng)過一段時間后，開展(kizhn)到實際和成功(chnggng)應(yīng)用的程序。經(jīng)濟(jì)合作與開展(kizhn)組織在?技術(shù)創(chuàng)新統(tǒng)計手冊?中將技術(shù)創(chuàng)新界定為：“技術(shù)創(chuàng)新包括新

20、產(chǎn)品和新工藝，以及產(chǎn)品和工藝的顯著的技術(shù)變化。如果在市場上實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新或者在生產(chǎn)工藝中應(yīng)用了創(chuàng)新，那么就說創(chuàng)新完成了。因此，創(chuàng)新包括了科學(xué)、技術(shù)、組織、金融和商業(yè)的一系列活動。正像美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在1912年發(fā)表的?經(jīng)濟(jì)開展理論?中所說，“創(chuàng)新就是生產(chǎn)函數(shù)的變動，而這種函數(shù)是不能分解為小的步驟的。技術(shù)創(chuàng)新的源泉是什么？美國著名管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，系統(tǒng)的創(chuàng)新在于對各種變化進(jìn)行有目的的跟蹤分析，即對創(chuàng)新時機(jī)的七個來源進(jìn)行監(jiān)測。這七個來源是：意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失敗、意料之外的外部事件等。不一致性。指各種經(jīng)濟(jì)(jngj)現(xiàn)實情況之間的不一致性，實際情況與人們對它的假

21、設(shè)之間不一致性，企業(yè)的努力與顧客的價值和期望之間的不一致性，某個過程(guchng)的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不一致性等。過程(guchng)的需要。成功的創(chuàng)新包括五個根本(gnbn)要求：一個獨立完整(wnzhng)的過程，一個清楚的關(guān)于目標(biāo)的定義，“薄弱環(huán)節(jié)剖析，明確解決問題方法的具體要求，具有高度的可接受性；工業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化。人口結(jié)構(gòu)變化。如人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、就業(yè)、受教育及收入等方面的變化等；觀念的變化。如感受、情緒和理解上的變化。新知識。包括科技知識、社會知識等一切新知識。技術(shù)創(chuàng)新的時機(jī)大量存在，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中應(yīng)有目的、有針對性、有組織地尋找和時機(jī)，確認(rèn)時機(jī)，利用時機(jī)。二價值創(chuàng)新價值創(chuàng)

22、新是公司競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產(chǎn)品的技術(shù)能力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多價值來爭取顧客，贏得成功。如果說技術(shù)創(chuàng)新是一種正向競爭手段，那么價值創(chuàng)新那么是側(cè)向競爭妙策。對于剛起步、翼羽未豐的中小企業(yè)，采用價值創(chuàng)新的方法，是防止同強(qiáng)手正面交鋒而順利贏得市場的取勝之道。例如，美國康柏計算機(jī)公司在1983年推出它的第一臺個人電腦時，IBM已經(jīng)確定了企業(yè)的價值曲線?？蛋氐谝粋€產(chǎn)品便選擇了另一種全新的價值曲線?？蛋氐漠a(chǎn)品不僅在技術(shù)上是第一流的，而且在價格上比IBM低15%。在它起步短短三年里，康柏就進(jìn)入了世界500強(qiáng)。當(dāng)IBM不斷增強(qiáng)計算機(jī)性能，試圖戰(zhàn)勝康柏的價值曲線時，康柏開始也曾選擇過針鋒相對

23、打敗IBM的策略，但發(fā)現(xiàn)此時大多數(shù)顧客對價格變得更加敏感，計算機(jī)廠商對用戶的友善程度比創(chuàng)新的技術(shù)更為重要。于是，康柏改變了同IBM進(jìn)行硬碰硬的較量，再次發(fā)起價值創(chuàng)新，新的價值曲線使康柏再入佳境，獲得了更大的成功。公司(n s)重復(fù)進(jìn)行價值創(chuàng)新需要充分利用三個平臺：產(chǎn)品、效勞(xio lo)和交貨。一般說來，產(chǎn)品平臺指物理(wl)意義上的產(chǎn)品；效勞(xio lo)平臺(pngti)指在維護(hù)、顧客效勞、質(zhì)量保證及對分銷商和零售商培訓(xùn)方面的各種支持；交貨平臺包括儲運和交貨給顧客的渠道。隨著技術(shù)和顧客態(tài)度的改變，每個平臺都可能為公司帶來新的時機(jī)，管理者不能進(jìn)行價值創(chuàng)新時只關(guān)注產(chǎn)品平臺而無視另外兩個平臺

24、。價值創(chuàng)新不同于傳統(tǒng)戰(zhàn)略之處在于，前者憑借提供價值上巨大的擴(kuò)展作為支配市場意圖的起點，而后者是為擴(kuò)大市場份額在邊緣地帶進(jìn)行競爭。采用價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司釋放出他們的資源去確立和傳送全新的價值，雖然他們并不刻意去建立競爭優(yōu)勢，但最終的結(jié)果卻往往是他們確確實實在市場競爭中獲得了最大的優(yōu)勢。顯然，通過價值創(chuàng)新也是提高企業(yè)核心競爭力的途徑。三組織創(chuàng)新一定的組織形式會對企業(yè)能力和企業(yè)運行效率產(chǎn)生決定性影響，因此，任何管理學(xué)家無不重視企業(yè)組織的研究。從第一次工業(yè)革命以來，產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變給我們以深刻啟示：企業(yè)組織模式是隨著生產(chǎn)力開展而開展的；不同組織模式的靈活性使企業(yè)效率不同；不同的組織模式具有不同的核心能

25、力；環(huán)境對組織模式產(chǎn)生重要影響。組織創(chuàng)新是增強(qiáng)企業(yè)核心能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有它，甚至連技術(shù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)新都不能很好實現(xiàn)。組織創(chuàng)新應(yīng)遵循組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于戰(zhàn)略的原那么，并從三個方面著手：突破傳統(tǒng)層層分級職能制的束縛，構(gòu)建(u jin)靈活、高效、扁平式的新型企業(yè)組織。這種企業(yè)組織是以加快信息傳遞為根底(gnd)的，一方面組織(zzh)適應(yīng)信息溝通的需要，另一方面，利用信息技術(shù)開展(kizhn)大幅精簡企業(yè)(qy)中間管理層。以人為中心，以流程為中心，實行分權(quán)化?！耙匀藶橹行木褪峭ㄟ^改變組織成員的態(tài)度和人際工作關(guān)系來到達(dá)改良組織績效的目的；“以流程為中心就是將“過程作為構(gòu)件來構(gòu)建組織，即把過去的專業(yè)職能

26、部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀蝿?wù)為導(dǎo)向、充分發(fā)揮個人能動性和多方面才能的過程小組，這種組織自然數(shù)“過程組織；“分權(quán)化是針對“集權(quán)化而言的，它有利于分散決策，提高決策效率。同時，它要求變革和精簡機(jī)構(gòu)，養(yǎng)活層次而加寬管理幅度。加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。核心團(tuán)隊由企業(yè)核心部門的人員組成，直接面向顧客，資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，因而表達(dá)出較高的組織效率。企業(yè)可根據(jù)自己的特點，分別圍繞研究與開發(fā)、生產(chǎn)和營銷來組建核心團(tuán)隊。內(nèi)部行為市場化。將市場交易原那么引入企業(yè)內(nèi)部，在各生產(chǎn)部門、輔助生產(chǎn)部門、R&D部門、營銷部門、后勤效勞部門和信息部門等之間實行獨立核算，以開展有償交易。這種市場化的企業(yè)內(nèi)部組織不但使組織結(jié)構(gòu)扁平化，而且顯著提高了經(jīng)營效率

27、。正如德魯克所注意到的，企業(yè)內(nèi)部的競爭比企業(yè)外部更加劇烈。內(nèi)部組織的市場化能從根本上克服科層組織的官僚主義，消除各部門間“混吃大鍋飯的現(xiàn)象，能激發(fā)出組織的活力與創(chuàng)造力。特別是對承當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新的團(tuán)隊來說，更便于發(fā)揮其積極作用。由此可見，以扁平化為重要特征的組織創(chuàng)新，不但是改良企業(yè)效率的關(guān)鍵，而且是提高企業(yè)核心能力的根底。四管理創(chuàng)新管理是人類分工的產(chǎn)物，也是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心。管理需要不斷創(chuàng)新，只有創(chuàng)新，才能進(jìn)一步提高管理效率，提高企業(yè)效率和效益，提高企業(yè)核心能力。管理創(chuàng)新內(nèi)容有多個方面，包括管理思想創(chuàng)新、管理方式創(chuàng)新、管理手段創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新等。通過管理創(chuàng)新能顯著提高企業(yè)管

28、理水平和市場競爭力。最典型的例子(l zi)就是海爾集團(tuán)的OEC管理(gunl)新模式。所謂OEC是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，意為“全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行(jnxng)清理控制。在質(zhì)量管理(gunl)過程中，按照OEC管理法，必須做到“日事日畢，日清日高，即“今天的工作必須今天完成(wn chng)；今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高；明天的目標(biāo)必須比今天更高。OEC管理的一個重要內(nèi)容是事事、物物都有人管，并有人監(jiān)督檢查管的效果，以保證整個企業(yè)每一環(huán)節(jié)的運行不出疏漏。OEC管理方法的核心就是將過去對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對瞬時狀態(tài)的控制，到達(dá)精細(xì)

29、化，零缺陷。OEC管理的高目標(biāo)是實現(xiàn)自主管理，增強(qiáng)每個職工的責(zé)任感，提升整個企業(yè)的凝聚力。當(dāng)國家輕工業(yè)局一位負(fù)責(zé)同志參觀海爾，看到員工們用自己創(chuàng)造的“看板使設(shè)備發(fā)揮出巨大效益時，十分動情地說：“很多企業(yè)能把先進(jìn)的設(shè)備利用好就不錯了，而海爾卻通過有效的管理使設(shè)備利用率提高，創(chuàng)造了額外價值，這是海爾管理創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢表達(dá)。五、核心能力的培育方法與途徑企業(yè)要培育核心能力，必須找到正確的方法和路徑。企業(yè)應(yīng)從自己的實際情況出發(fā)，結(jié)合核心能力的形成機(jī)制，不斷研究探索出新路子。一制定好戰(zhàn)略規(guī)劃培育企業(yè)核心能力屬于企業(yè)重大戰(zhàn)略問題。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，也就失去了核心競爭力的營造方向。一般來說，戰(zhàn)略規(guī)劃與核心競爭力的

30、關(guān)系如表74所示。在左下角方格中，表示是企業(yè)現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有市場的組合，通過標(biāo)出企業(yè)擁有哪些核心能力、哪些市場、哪些能力支持哪些產(chǎn)品與效勞，企業(yè)便可以發(fā)現(xiàn)與這些產(chǎn)品、效勞相關(guān)的核心能力，從而可以目標(biāo)明確地強(qiáng)化特定市場地位。在右下角方格中，表示的是那些不屬于現(xiàn)有業(yè)務(wù)(yw)單元的產(chǎn)品和效勞(xio lo)的商機(jī)。企業(yè)可以通過分析現(xiàn)有市場(shchng)，設(shè)想新產(chǎn)品、新效勞(xio lo)的商機(jī)，來擴(kuò)大現(xiàn)有(xin yu)的核心能力。然后，再將這種能力應(yīng)用到市場上去。在左上角方格中，企業(yè)關(guān)心的是十年后如何才能占據(jù)領(lǐng)先地位，應(yīng)該形成哪些核心專長，開展哪些核心能力才能穩(wěn)固擴(kuò)大現(xiàn)有市場？怎樣提升企業(yè)的

31、核心能力？這里不僅需要明確應(yīng)增補哪些能力，而且應(yīng)做出適時淘汰舊能力、建立新能力以適應(yīng)市場需求的方案來。表74 核心競爭力與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系十年后企業(yè)要到達(dá)的目標(biāo)1、形成哪些核心專長？2、占領(lǐng)哪些現(xiàn)有市場？3、為了擴(kuò)大現(xiàn)有市場，還需要開展哪些核心能力？4、怎樣提升這些能力？未來的商機(jī)1、未來市場前景與時機(jī)是什么？2、為了參與未來的市場競爭，需要開展哪些核心能力？3、開展這些能力的措施是什么？目標(biāo)：填補空白1、企業(yè)現(xiàn)有核心能力是什么？2、企業(yè)現(xiàn)有市場時機(jī)是什么？3、如何利用現(xiàn)有能力到達(dá)提高企業(yè)市場競爭地位的目標(biāo)？ 現(xiàn)有市場空白1、這種市場空白是什么？2、企業(yè)現(xiàn)有核心能力能占領(lǐng)哪些空白？3、通過調(diào)整，

32、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新效勞？ 現(xiàn)有(xin yu)市場 新的市場(shchng)在右上角的方格中，所標(biāo)示的商機(jī)與現(xiàn)有核心能力、企業(yè)的目前市場地位都沒有關(guān)系，它只是對未來趨勢的預(yù)測和分析，對企業(yè)贏得未來競爭(jngzhng)優(yōu)勢肯定是有好處的。企業(yè)的實施戰(zhàn)略手段可以借助于并購一些先進(jìn)技術(shù)企業(yè)和參加工戰(zhàn)略聯(lián)盟等，以開展(kizhn)自己的核心能力。同時(tngsh)，對這些能力的潛在用途進(jìn)行研究。二建立戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟就是利益的聯(lián)盟，它是指建立在長遠(yuǎn)共同利益上的重要伙伴關(guān)系。早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟都是以共享資源和市場、降低本錢、分擔(dān)風(fēng)險等為目標(biāo)的產(chǎn)品聯(lián)盟，這種聯(lián)盟的最大著眼點是在經(jīng)營活動中利用外

33、部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)資源共享，提高利用效率，減少漂浮本錢，降低重置本錢。同時，建立產(chǎn)品聯(lián)盟，能提高市場開發(fā)速度和進(jìn)入速度，并能獲得較好的進(jìn)入利益。早期的產(chǎn)品聯(lián)盟主要發(fā)生在經(jīng)營能力、經(jīng)營資源不均衡的企業(yè)之間，優(yōu)勢企業(yè)作為知識、資本、技術(shù)輸出方，目的在于接近聯(lián)盟對方的市場；而劣勢企業(yè)作為優(yōu)勢企業(yè)資本、技術(shù)和知識的接受方，那么以本國市場作為交換條件。所以，雙方以共同開發(fā)新產(chǎn)品為紐帶，形成一種企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在產(chǎn)品聯(lián)盟中，知識流動是單向的，即由優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)單方面提供。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷開展，從內(nèi)容到形式都發(fā)生了變化?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在經(jīng)營能力與經(jīng)營資源方面根本上對等的企業(yè)之間建立的，是以開發(fā)新技術(shù)、控

34、制新的國際標(biāo)準(zhǔn)和維持市場實力為目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。由于企業(yè)間的知識流動是雙向或多向的，而且越來越注重于學(xué)習(xí)效果的獲得，因此這種戰(zhàn)略聯(lián)盟稱為知識聯(lián)盟。知識聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟開展的高級形態(tài)。雖然它仍保持產(chǎn)品聯(lián)盟的一些功能，但因增加了新的推動學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的功能，便使知識聯(lián)盟成為企業(yè)開展核心專長、創(chuàng)立提升核心能力的重要源泉。今天，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅來自本錢、質(zhì)量，更重要的是創(chuàng)新能力。以低本錢、高質(zhì)量為目標(biāo)的產(chǎn)品聯(lián)盟，能夠增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，卻不能改變環(huán)境，引導(dǎo)未來。三兼并(jinbng)關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)兼并(jinbng)是大企業(yè)成長的必由之路。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主斯蒂格勒指出：“縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一

35、家不是以某種方式，某種程度上應(yīng)用了兼并、收購而開展(kizhn)起來(q li)的。并購有許多重要功能，如使企業(yè)實現(xiàn)(shxin)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)本錢，產(chǎn)生1+12的效應(yīng)。特別是通過并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)，可以迅速提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為什么不少企業(yè)雖然進(jìn)行了兼并或合并，卻不能形成新的核心能力？有的企業(yè)搞了并購，反而是適得其反？美國麥肯錫公司研究了19721988年間英美兩國最大工業(yè)企業(yè)進(jìn)行的116項收購，以1986年的財務(wù)資料為分析依據(jù)，結(jié)果顯示只有23%的收購賺錢，失敗率到達(dá)61%，另有16%成敗未定。哈佛商學(xué)院在調(diào)查研究19501980年30家美國大公司的兼并行為后，發(fā)現(xiàn)這段時間里有53%的兼

36、并活動相繼取消，并且賣掉了不相關(guān)的新領(lǐng)域的兼并資產(chǎn)的74%。這些都說明，企業(yè)兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并購成功。美國?商業(yè)周刊?的文章指出：“戰(zhàn)略是成功的兼并的起點，只有當(dāng)企業(yè)依照一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行兼并時，兼并才能給企業(yè)帶來效益。并購交易成功僅僅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最艱難的工作還在于如何統(tǒng)一戰(zhàn)略，實際上也就是管理整合。它涉及到企業(yè)價值鏈整合和組織整合，協(xié)調(diào)雙方企業(yè)運行系統(tǒng)和促進(jìn)雙方企業(yè)文化相互融合等。那么，如何才能搞好管理整合呢？企業(yè)購并交易完成后，之所以必須繼續(xù)進(jìn)行整合，是由于兩個企業(yè)還未真正統(tǒng)一在一起；被購并企業(yè)的資源未得以分解和有效利用，被購企業(yè)的企業(yè)

37、文化同購并企業(yè)的文化還不能融合，被購企業(yè)的成員還保持原來的企業(yè)慣性；如果購并企業(yè)不從組織上、文化上和價值鏈上進(jìn)行認(rèn)真的整合，很可能會造成一種抗力，影響到兼并方企業(yè)的生存與開展。而企業(yè)進(jìn)行整合的根本目的，是為了開掘和合理配置購并雙方的優(yōu)勢資源，提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)購并后基于價值鏈的整合對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一至關(guān)重要。哈斯帕拉根據(jù)兼并雙方的戰(zhàn)略依賴性需求和組織獨立性需求，提出了四種整合模式。如圖77所示。1合并式整合。也稱為吸收合并法，它意味著兩家企業(yè)長期形成的各種資源完全融合在一起，通過資源共享可以消除(xioch)重復(fù)，增強(qiáng)價值鏈上的“戰(zhàn)略(zhnl)環(huán)節(jié)。在企業(yè)橫向購并(u bn)中，如

38、一家在市場開拓方面占優(yōu)勢的企業(yè)，購并另一家在技術(shù)開發(fā)上有實力的同行企業(yè)，整合的最好方法就是吸收合并，即在組織上合并，戰(zhàn)略上統(tǒng)一，到達(dá)(dod)企業(yè)增強(qiáng)(zngqing)實力和快速開展目的。2保護(hù)式整合。指在被購并企業(yè)有較高的獨立性要求時，購并企業(yè)以公正和有限干預(yù)的方式來培養(yǎng)被收購企業(yè)的能力。與此同時，允許目標(biāo)公司開發(fā)和利用自己的能力。這種整合方法主要是一般管理技巧的轉(zhuǎn)移，適用于跨產(chǎn)業(yè)的混合購并。3共生式整合。指兩家企業(yè)的資源由最初共存向相互依賴開展。實施以共生為特征的購并，將實現(xiàn)保護(hù)和滲透并舉。這種整合方式往往沒有制造資源的共享，而更多地表現(xiàn)在R&D資源的合并，它產(chǎn)生在相關(guān)多元化購并中。例如，

39、一家電信企業(yè)為了生產(chǎn)多媒體產(chǎn)品，收購另外一家計算機(jī)企業(yè)，這種情況下，整合既需要企業(yè)各自在自己的領(lǐng)域內(nèi)互相保護(hù)，同時又需要業(yè)務(wù)上的互相滲透。4控制式整合。表現(xiàn)為企業(yè)將外部交易獲取的資源實現(xiàn)內(nèi)部化，即企業(yè)將生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的原材料和半成品等制造資源，或最終產(chǎn)品銷售所形成的營銷資源由企業(yè)外部整合入企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)原材料半成品銷售一體化的整合，這種整合對縱向購并最為需要。由上面分析可知，購并關(guān)鍵技術(shù)(jsh)企業(yè)是企業(yè)提高核心能力的一條重要捷徑，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于搞好企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)價值鏈整合，其實質(zhì)是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)資產(chǎn)重組的有效進(jìn)行，不僅是怎樣納入目標(biāo)企業(yè)和利用其資源的問題，而且購并企業(yè)自身也需要進(jìn)行全

40、面變革和重組，需要躍上一個管理新臺階，這對雙方企業(yè)文化和價值觀盡快融合在一起很有好處。購并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)后，為了能充分有效地利用其技術(shù)資源，既應(yīng)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，又應(yīng)注重調(diào)動人才的積極性。只有通過強(qiáng)大遠(yuǎn)景和強(qiáng)有力的組織工作，才能穩(wěn)步實現(xiàn)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力的目標(biāo)。除上述方法外，企業(yè)(qy)也可以考慮自行建立研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)，通過(tnggu)這個機(jī)構(gòu)來建立自己的核心技術(shù)。第八章職能(zhnng)戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)(yw)單元戰(zhàn)略的實施要借助于職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是戰(zhàn)略與職能管理之間的“橋，沒有(mi yu)職能戰(zhàn)略，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略也就成為空中樓閣。本章的主題是職能戰(zhàn)略，主要包括以下內(nèi)容

41、：職能戰(zhàn)略(zhnl)概述：介紹職能戰(zhàn)略的概念、作用和內(nèi)容；企業(yè)(qy)文化戰(zhàn)略：介紹企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念、企業(yè)文化目標(biāo)、企業(yè)文化核心業(yè)務(wù)和企業(yè)文化政策。營銷戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略的概念、營銷戰(zhàn)略目標(biāo)、營銷核心業(yè)務(wù)及其政策；品牌戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略的概念、品牌戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌核心業(yè)務(wù)及其政策；產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念、產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)及其政策；技術(shù)開展戰(zhàn)略：技術(shù)開展戰(zhàn)略概念、技術(shù)開展戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)開展核心業(yè)務(wù)及其政策；物流戰(zhàn)略：物流戰(zhàn)略的概念、物流戰(zhàn)略目標(biāo)、物流核心業(yè)務(wù)及其政策；人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略概念、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源核心業(yè)務(wù)及其政策；財務(wù)戰(zhàn)略：財務(wù)戰(zhàn)略的概念、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)核心

42、業(yè)務(wù)及其政策；本錢戰(zhàn)略：本錢戰(zhàn)略的概念、本錢戰(zhàn)略目標(biāo)、本錢核心業(yè)務(wù)及其政策。第一節(jié)職能(zhnng)戰(zhàn)略概述一、職能戰(zhàn)略的概念(ginin)和作用企業(yè)戰(zhàn)略是一個相互協(xié)調(diào)的體系，它包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略主要決定企業(yè)愿景和產(chǎn)業(yè)組合，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切(yqi)行為的最高行動綱領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，同時努力將企業(yè)內(nèi)部各個單元間的資源進(jìn)行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象。總體戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做一件正確的事情。業(yè)務(wù)(yw)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對于某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略方案(fng n)，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，

43、為企業(yè)的整體目標(biāo)效勞。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所要考慮的主要問題是的本業(yè)務(wù)單元如何競爭的問題，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成局部。職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略方案，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確。所以，從本質(zhì)上來說，職能戰(zhàn)略是各職能如何適應(yīng)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要求的戰(zhàn)略，是職能工作如何配合總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略。沒有總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略也就失去了為之效勞的對象，也失去了方向；沒有職能戰(zhàn)

44、略，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略也就失去了各職能領(lǐng)域的支持，它們的實施也就沒有了根底。二、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容從職能戰(zhàn)略的本質(zhì)出發(fā)，職能戰(zhàn)略主要包括以下三個方面的內(nèi)容：職能戰(zhàn)略目標(biāo)：也就是說，從總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略出發(fā)，本職能領(lǐng)域的工作要到達(dá)什么樣的境界。如果到達(dá)了這種境界，就滿足了總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對本職能領(lǐng)域的要求，從而，本職能領(lǐng)域也就支持了總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。很顯然，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對不同的職能領(lǐng)域有不同的要求，從而不同的職能領(lǐng)域也有不同的要求和目標(biāo)。財務(wù)職能目標(biāo)不同于人力資源職能目標(biāo)，生產(chǎn)職能目標(biāo)不同于研究與開發(fā)職能目標(biāo)。核心業(yè)務(wù)：職能目標(biāo)不可能自我實現(xiàn)，它需要做一些具體的工作才能

45、實現(xiàn)。所以，從戰(zhàn)略(zhnl)意義出發(fā)，我們把直接支持職能目標(biāo)的職能工作稱為職能核心工作。例如，如果財務(wù)目標(biāo)是為總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提供資金保障，那么(n me)核心工作就包括籌資。很顯然，不同(b tn)的戰(zhàn)略目標(biāo)會要求不同的職能業(yè)務(wù)與之相匹配，從而產(chǎn)生不同的核心業(yè)務(wù)。職能政策(zhngc)：各項職能工作都有許多工程(gngchng)，每個工程下還有具體內(nèi)容。每個工程的具體實施有多種途徑和方法可供選擇。而不同的途徑和方法會產(chǎn)生不同和結(jié)果。所以，要從總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對不同的途徑和方法作出選擇，選擇出與總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)最相匹配的職能工作途徑和方法。

46、一般來說，由于職能核心工作是對戰(zhàn)略有直接關(guān)系的職能工作，所以，職能政策主要是針對職能核心工作而言。也就是說，職能政策就是從總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對職能核心工作途徑和方法的選擇。第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念一企業(yè)文化的概念理論界對企業(yè)文化的各種不同(b tn)的認(rèn)識和表述。中外關(guān)于企業(yè)文化定義達(dá)100多種。下面，我們介紹(jisho)一些主要的觀點，并在根底(gnd)上，對這些(zhxi)觀點作一個歸納。1、中國學(xué)者(xuzh)的觀點廣義的企業(yè)文化是指一個企業(yè)所創(chuàng)造的獨具特色的物質(zhì)財富和精神財富之總和；狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有特色的精神財富，包括思想、道

47、德、價值觀念、人際關(guān)系、習(xí)俗、精神風(fēng)貌以及與此相適應(yīng)的組織和活動等。企業(yè)文化由兩局部構(gòu)成，外顯文化指企業(yè)的文化設(shè)施、文化用品、文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、文化聯(lián)誼活動等；內(nèi)隱文化指企業(yè)內(nèi)部為到達(dá)總體目標(biāo)而一貫倡導(dǎo)、逐步形成、不斷充實并為全體成員所自覺遵循的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、工作態(tài)度、行為取向、生活觀念，以及由這些因素匯成的企業(yè)精神。企業(yè)文化是一種與民族文化、社區(qū)文化、政治文化、社會文化相對獨立而存在的經(jīng)濟(jì)文化，反映的是企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織的價值觀與目的要求，以及實現(xiàn)目標(biāo)行為準(zhǔn)那么和習(xí)慣。企業(yè)文化由企業(yè)行為文化、心理文化、視覺文化三局部組成，中心是企業(yè)的心理文化，即企業(yè)管理中形成的浸入全體員工靈魂的價值觀念和

48、行為準(zhǔn)那么。企業(yè)文化是由許多文化要素即企業(yè)勞動者所創(chuàng)造的不同形態(tài)的物質(zhì)所構(gòu)成的社會學(xué)意義上的概念，是通過企業(yè)員工主觀意志去改造、適應(yīng)和控制自然物質(zhì)和社會環(huán)境所取得的成果。企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的一種穩(wěn)定的文化理念與歷史傳統(tǒng)，以及特有的經(jīng)營風(fēng)格。企業(yè)文化是受企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動以及外界文化因素影響的由企業(yè)員工所創(chuàng)造的物質(zhì)財富、精神產(chǎn)品、內(nèi)部組織(zzh)結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。企業(yè)文化是在一定社會(shhu)歷史的環(huán)境條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營中逐漸形成的價值體系和各種觀念文化的總和。企業(yè)文化是企業(yè)群體在長期生產(chǎn)(shngchn)經(jīng)營活動中創(chuàng)造的適合于員工自身開展(kizhn)的一種

49、生活模式，是企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神(jngshn)、企業(yè)行為方式的內(nèi)在統(tǒng)一。企業(yè)文化是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中形成的某種文化觀念和優(yōu)秀傳統(tǒng)。2、西方學(xué)者的觀點西方學(xué)者對企業(yè)文化的定義，大都指一個組織，例如企業(yè)或公司內(nèi)形成的獨特的文化觀念、價值、歷史傳統(tǒng)、習(xí)慣、作風(fēng)、道德標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)觀念，并依賴于這些文化組織各種內(nèi)部力量，統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之中。如美國學(xué)者彼得斯和沃特曼把企業(yè)文化定義為：汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)管理思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)設(shè)一個良好的環(huán)境氣氛，以幫助整個企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動。他們都強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的內(nèi)涵主要是價值觀。3、各種觀點的歸納歸納國內(nèi)外學(xué)術(shù)界

50、最有影響和有代表性的定義，大約有如下三種：“總和說：認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)中的物質(zhì)和理念文化的總和，是企業(yè)管理中硬件和軟件的結(jié)合。硬件，是指企業(yè)的外顯文化，包括廠房設(shè)施，原材料、工藝、產(chǎn)品等；軟件是指企業(yè)的隱形文化，是以人的精神為寄托的各種文化現(xiàn)象，包括企業(yè)管理制度，行為方式等?！巴膱A說：認(rèn)為企業(yè)文化包含三個同心圓。外層同心圓是視覺文化，指企業(yè)內(nèi)部的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品等；中層圓是制度文化，包括人際關(guān)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度；內(nèi)層是理念文化，指企業(yè)內(nèi)行為標(biāo)準(zhǔn)、價值觀念等?！熬?jngshn)現(xiàn)象說：認(rèn)為企業(yè)文化是指一個企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象。它是以價值體系為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思維(swi

51、)方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)和價值觀念。二企業(yè)(qy)文化戰(zhàn)略的概念企業(yè)文化戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略已經(jīng)確定的情況下，企業(yè)文化如何(rh)支持它們實現(xiàn)的主要決策。也就是說，企業(yè)文化如何構(gòu)建才能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)之間的“橋，企業(yè)文化戰(zhàn)略直接指導(dǎo)企業(yè)文化工作為企業(yè)戰(zhàn)略效勞。一般來說，企業(yè)文化戰(zhàn)略包括企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化核心業(yè)務(wù)及企業(yè)文化政策。二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)英國某公司曾用100萬英鎊修改其標(biāo)志，該公司的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，標(biāo)志必須表現(xiàn)企業(yè)的理念，他在解釋為什么要修

52、改波浪線時曾說：“與其說公司的標(biāo)志是一個難以名狀的混合物，倒不如說它是對公司一系列相互別離不聯(lián)系的各個部門表現(xiàn)為一個總的公司。這個建設(shè)系統(tǒng)是為了將新的收購到的公司融入原來的公司結(jié)構(gòu)中。這是一種新的建設(shè)類型，一項要在150個國家內(nèi)執(zhí)行的戰(zhàn)略。從“一團(tuán)混合物，到將“一系列相互別離不聯(lián)系的各個部門表現(xiàn)為一個總的公司，這個歷史的轉(zhuǎn)折，是公司開展壯大、呈現(xiàn)集團(tuán)化、國際化的重要時期，標(biāo)志必須表達(dá)企業(yè)富于進(jìn)取的理念以及富有凝聚力的理念。這就說明，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略是密切相關(guān)的，企業(yè)文化要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。不同的戰(zhàn)略(zhnl)會要求不同的企業(yè)文化，不同的企業(yè)文化模式會對同一戰(zhàn)略(zhnl)提供不同的支

53、持。所以，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的文化模式是企業(yè)文化戰(zhàn)略的根本(gnbn)思想。從這一意義出發(fā)，企業(yè)文化戰(zhàn)略(zhnl)目標(biāo)可以界定為：建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，并能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的文化。三、企業(yè)視覺(shju)文化及其政策一視覺文化視覺文化是由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的效勞是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)視覺文化的首要內(nèi)容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與建設(shè)等，它們都是企業(yè)視覺文化的主要內(nèi)容。1、企業(yè)產(chǎn)品傳統(tǒng)的產(chǎn)品以及對它的解釋，常常局限在產(chǎn)品特定的物質(zhì)形態(tài)和具體用途上，而在現(xiàn)

54、代市場營銷學(xué)中，產(chǎn)品那么被理解為人們通過交換而獲得的需求的滿足，歸結(jié)為消費者和用戶期求的實際利益。由此，產(chǎn)品概念所包含的內(nèi)容大大擴(kuò)充了，產(chǎn)品是指人們向市場提供的能滿足消費者或用戶某種需求的任何有形產(chǎn)品和無形效勞。有形產(chǎn)品主要包括產(chǎn)品實體及其品質(zhì)、特色、式樣、品牌和包裝；無形效勞包括可以給買主帶來附加利益和心理上的滿足感及信任感的售后效勞、保證、產(chǎn)品形象、銷售者聲譽等?，F(xiàn)代產(chǎn)品的整體概念由核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品形體產(chǎn)品和擴(kuò)大產(chǎn)品附加產(chǎn)品三個根本層次組成。核心產(chǎn)品，是指產(chǎn)品的實質(zhì)層，它為顧客(gk)提供最根本(gnbn)的效用和利益(ly)。消費者或用戶購置(guzh)某種產(chǎn)品絕不僅是為獲得構(gòu)成(gu

55、chng)某種產(chǎn)品的各種構(gòu)成材料，而是為了滿足某種特定的需要。如人們購置電冰箱，并不是為了買到裝有壓縮機(jī)、冷藏機(jī)、冷藏室、開關(guān)按鈕的組合產(chǎn)品，而是為了通過電冰箱的制冷功能，使食物保鮮，更好地方便日常生活。形式產(chǎn)品，是指產(chǎn)品的形式層，較產(chǎn)品實質(zhì)層具有更廣泛的內(nèi)容。它是目標(biāo)市場消費者對某一需求的特定滿足形式。產(chǎn)品形式一般通過不同的側(cè)面反映出來。例如，質(zhì)量水平、產(chǎn)品特色、產(chǎn)品款式以及產(chǎn)品包裝和品牌。人們在購置產(chǎn)品時，不僅注意到產(chǎn)品的功能，還考慮到產(chǎn)品的品質(zhì)、造型、顏色、品牌等因素。勞務(wù)產(chǎn)品或稱效勞產(chǎn)品，也有產(chǎn)品形式，如人們在理發(fā)時，不僅要求剪短頭發(fā)，而且要求提供滿意的發(fā)型，同一種發(fā)型也有質(zhì)量上下之分

56、。計算機(jī)效勞也有計算結(jié)果精確度上下的區(qū)別以及能否提供文字、圖表說明等等。產(chǎn)品形式向人們展示的是核心產(chǎn)品的外部特征，它能滿足同類消費者的不同要求。擴(kuò)大產(chǎn)品，是指產(chǎn)品的擴(kuò)展層，即產(chǎn)品的各種附加利益的總和。它包括各種售后效勞，如提供產(chǎn)品的安裝、維修、送貨、技術(shù)培訓(xùn)等。國內(nèi)外許多企業(yè)的成功經(jīng)驗中，很重要的一條就是得益于優(yōu)良的售后效勞。他們除了提供特定的產(chǎn)品外，還根據(jù)顧客和用戶的需要提供多種效勞。在現(xiàn)代市場營銷中，企業(yè)銷售的絕不只是特定的作用價值，而必須是反映產(chǎn)品的整體概念的一個系統(tǒng)。在日益劇烈的競爭環(huán)境中，擴(kuò)大產(chǎn)品給顧客帶來的附加利益，已成為競爭的重要手段。許多情況說明，新的競爭并非各公司在其所生產(chǎn)的

57、產(chǎn)品上，而在于附加在包裝、效勞、廣告、顧客咨詢、獎金融通、運送、倉儲及具有其他價值的形式。因此，能夠正確開展附加產(chǎn)品的公司，必將在競爭中獲勝。2、企業(yè)布局企業(yè)布局是指企業(yè)的內(nèi)外空間建設(shè)，包括廠容廠貌、商店的櫥窗和內(nèi)部裝飾。一個企業(yè)的廠容廠貌、綠化、廠房造型、各車間的布局、各種交通布局等等，都應(yīng)給人以一種“花園式上廠的感覺。商店櫥窗，應(yīng)以商品為主體，以布景、道具、裝飾面的背景為襯托，并配合燈光、色彩和文字說明；在進(jìn)行商品介紹的同時，應(yīng)注意藝術(shù)性與實用性的統(tǒng)一。商店櫥窗是商業(yè)企業(yè)形象的重要組成局部，它不僅只是一種廣告手段，還是該企業(yè)精神面貌的一個折射，顧客通過櫥窗來縮短商品與顧客、商店與顧客的距離

58、。國外十分重視商業(yè)櫥窗的建設(shè)，精明的老板在展示了頗具藝術(shù)氣氛的櫥窗的同時，還常常運用光、色、聲等綜合藝術(shù)效果來襯托商品，加強(qiáng)情感效果。3、生產(chǎn)(shngchn)環(huán)境企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的優(yōu)劣，直接影響企業(yè)員工的工作效率和情緒。優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境，為企業(yè)員工提供良好(lingho)的勞動氣氛(qfn)，是企業(yè)(qy)重視人的需要，鼓勵(gl)人的工作積極性的重要手段。運用色彩調(diào)節(jié)可以優(yōu)化勞動環(huán)境。例如，廠房用色，可以選擇相應(yīng)的色彩以適應(yīng)特定的工作，利用冷暖色來提高和降低人的心理感受度，減少疲勞。如冷性環(huán)境冷藏庫、冷加工車間、地下室、無錫廠房的內(nèi)部等，可將墻壁涂成暖色，以此增加溫暖、明亮的心理感覺。而在暖

59、性環(huán)境中，如煉鋼車間、熱加工車間、重體力勞動場所等，可采用冷色。中性環(huán)境，色彩不宜太艷，因為它會使人感到興奮、容易疲勞、也不宜太平，它會使人感到單調(diào)，容易沉悶。一般以乳白、淡黃、淺藍(lán)、果綠等色彩為宜，再適當(dāng)點綴些深色，使人感到有變化、有層次感，感覺舒適。機(jī)器設(shè)備用色應(yīng)以主要工作對象的顏色來加以比擬，進(jìn)行選擇。如果加工對象的顏色很鮮明，為防止視覺疲勞，機(jī)器設(shè)備最好涂上比照度較強(qiáng)的暗色。反之亦然。傳統(tǒng)的機(jī)器設(shè)備以綠色為主，而現(xiàn)代機(jī)器設(shè)備卻有了新的色彩傾向，其典型組合為乳白加深灰，加高純度色。因為乳白和深灰接近兩個極端黑與白，其間又都包含著非色彩的因素，因此極容易與其他色彩協(xié)調(diào)。不管加工對象的顏色如

60、何，乳白和深灰歷來有“精、俏之美稱。以如此大面積低純度色為主調(diào)，再施以高純度色進(jìn)行比照，可給人以一種清新、明快、豐富的感覺。除色彩調(diào)節(jié)外，還可以用音樂調(diào)節(jié)。音樂調(diào)節(jié)是指在工作場所創(chuàng)造(chungzo)一種良好的音樂環(huán)境，以此來減輕疲勞和調(diào)節(jié)情緒。音樂是以聲音為表現(xiàn)媒介，訴諸人的聽覺的藝術(shù)形式。而音樂調(diào)節(jié)是利用音樂節(jié)奏。旋律的起伏所產(chǎn)生的情緒激發(fā)作用來調(diào)節(jié)勞動者，它起到一種“功能音樂的作用(zuyng)。據(jù)心理學(xué)的研究說明(shumng)，柔和的音樂不但不會分散(fnsn)注意力，反而會提高工作效率，原因是它能夠通過人耳對旋律的選擇作用使音樂掩蓋噪音。因此，在選配樂曲時，應(yīng)挑選一些悅耳的輕音樂，