《市場營銷實戰(zhàn)教程》

1、.：.；市場競爭與企業(yè)營銷的經(jīng)典教程第一章序我國市場經(jīng)濟的開展和對外開放的擴展，使國內(nèi)市場日益與國際市場連咸一片，企業(yè)不論在哪里生存和開展，都面對看越來越猛烈的市場競爭，包括國年外的競爭和挑戰(zhàn)。在國際經(jīng)濟一體化和國際競爭多樣化的洪流中，現(xiàn)代企業(yè)都被卷入了一場沒有硝煙的市場戰(zhàn)爭。因此，任何企業(yè)都必需搞好市場營銷，才干提高競爭力，才干馳騁于這片沒有硝煙的戰(zhàn)場。正是從這一點出發(fā)，王濟光博士的這本書，對企業(yè)市場營銷與競爭力的關(guān)系進展了系統(tǒng)深化的分析。作者從市場營銷的難點、營銷觀念的更新到營銷戰(zhàn)略的選擇，都做了透徹的分析和多角度的論述，使讀者可以獲得一個全面的認識和不少新的感受。在復雜多變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟

2、中，企業(yè)的市場營銷會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，即使是實力很強的大公司，一次意想不到的營銷決策失誤，也會使本身很快墮入姿態(tài)以致招來滅頂之災。因此，企業(yè)必需高度注重和不斷更新市場營銷觀念，綜合運用和靈敏調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略。本書的作者以為，企業(yè)在市場營銷中的競爭力主要取決于兩個方面：一個是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才干，另一個是企業(yè)的環(huán)境順應才干。是提高戰(zhàn)略規(guī)劃才干，企業(yè)必需從內(nèi)部著眼、外部著手，明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃義務，調(diào)動企業(yè)的年部要素協(xié)調(diào)運作。要提高環(huán)境順應才干，企業(yè)必需時辰留意變化的應變力。市場競爭的中心問題是爭奪消費者，企業(yè)要提高本身的競爭力，到達占領(lǐng)市場或擴展市場占有北的目的，必需在營銷活動中留意把握消費者的

3、消費方式，了解影響消費者購買行為的各種要素，分析消費者的購買決策過程，并順應消費風俗的特點和消費方式的變化。同時，企業(yè)還要注重搜集和掌握各種市場信息，分析市場競爭者的競爭行為，留意開展目的市場營銷，進展本行業(yè)年的競爭性定位。這包括，在市場細分化的根底上選擇適當?shù)氖袌鰰r機，確定本身的目的市場，然后進展市場定位的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略類型必需與其本身的市場位置相一致，并根據(jù)市場位置和企業(yè)目的的有機結(jié)合，確定本人的防御戰(zhàn)略和攻擊戰(zhàn)略。要經(jīng)過市場營銷來堅持和加強競爭力，企業(yè)必需留意分析產(chǎn)品的市場周期及其變動態(tài)勢，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期及其變動態(tài)勢，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期階段出發(fā)，制定不同的營銷戰(zhàn)略和營銷

4、組合方式。作者還指出，在市場營銷活動中，企業(yè)競爭力主要于企業(yè)的吸引力、擴張力，浸透力和輻射力，現(xiàn)代企業(yè)必需特別留意制定適當?shù)漠a(chǎn)品戰(zhàn)略、定價戰(zhàn)略、分銷戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略。要使企業(yè)在營銷中嗇吸引力，企業(yè)必需確立產(chǎn)品整體概念，制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、產(chǎn)品線決策以及個別產(chǎn)品決策；要加強企業(yè)的擴張力，企業(yè)在制定競爭性定價戰(zhàn)略時，該當從企業(yè)目的與企業(yè)實力的平衡點開場，并根據(jù)外部環(huán)境變化和產(chǎn)品生命周期不斷制定價風格整戰(zhàn)略，建立良好的競爭反響系統(tǒng)；更加強企業(yè)對現(xiàn)有市場和潛在市場的浸透力，企業(yè)該當建立本人的分銷渠道，選擇與企業(yè)情況相順應的分銷決策，同時處置好零售、零售和實物配送等環(huán)節(jié)上的各種問題；要提高企業(yè)的產(chǎn)品輻射力，

5、企業(yè)不僅需求制定完善的促銷組合戰(zhàn)略，還需求制定富有競爭力的廣告戰(zhàn)略、銷售促進戰(zhàn)略、宣傳推行戰(zhàn)略和人員推銷戰(zhàn)略。市場營銷實際和實際在中國開展的時間還不長，我國企業(yè)的市場營銷程度與國際程度相比沿有較大差距，如何根據(jù)我國改革開放的推進和市場營銷環(huán)境的變化，探求有效的市場營銷途徑、營銷戰(zhàn)略和營銷技巧，從而較快提高企業(yè)的國際競爭力，是一個值得高度注重的問題，從這個角度看，作者在本書中的努力是很有意義的。王濟光博士長期從事企業(yè)市場營銷的研討任務，發(fā)表過很多有關(guān)的研討成果，可以說是這方面的一個年輕專家。在這本書中，他把企業(yè)市場營銷的知識性和學術(shù)性較好地結(jié)合起來，既提供了豐富的市場營銷知識，又有不少學術(shù)討論和

6、創(chuàng)新，同時運用了大量實例來進展分析，添加了實際性著作的可讀性。這本書可以給企業(yè)的實踐任務者帶來有益的指點和協(xié)助 ，對有關(guān)的研討和教學人員也有一定的參考價值。希望這本書可以遭到讀者的歡迎。緒論 市場營銷是一場戰(zhàn)爭，敵人是競爭對手，顧客是博得勝利的根底。第一節(jié)市場營銷：一場沒有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭有人說，當代報紙上最為常見的血腥殘忍的言語，并不是國際版上對于地域性部分沖突的描寫，而是讀者眾多的商業(yè)版。信哉，斯言不謬也。在西方國家，假設(shè)他是一個忠實的商業(yè)報刊雜志的讀者，那么，每當他在閱讀、或者和時，他就會發(fā)現(xiàn)其中四處充溢了軍事言語，早時的啤酒戰(zhàn)，可樂戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)等經(jīng)典營銷案例，對于現(xiàn)代的年輕人來說，也許是

7、太過長遠了；但充斥于報紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻曾經(jīng)是連孩童都非常熟習的字眼。在眾多的新聞媒體之中，與公眾聯(lián)絡最為親密的能夠還要屬電視。在五花八門的熱點評析、商界大潮等欄目中，“公司正在向市場挺進、“公司正在試圖奪回在地域丟掉的戰(zhàn)場，諸如此類的字眼，會使他覺得到本人正處在一個充溢戰(zhàn)爭的時代。這種戰(zhàn)爭看不到戰(zhàn)場上的硝煙，聞不到硝煙的味道。而是以產(chǎn)品、價錢、渠道、促銷等為武器的現(xiàn)代戰(zhàn)爭誰能最終博得這場沒有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭，完全取決于市場營銷的戰(zhàn)略規(guī)劃以及實施這種規(guī)劃的才干。這種才干就是企業(yè)的市場競爭力。近代著名軍事學家卡爾馮克勞塞維茨說：“戰(zhàn)爭是商業(yè)競爭的一部分，也是人類興趣和行動的沖突

8、。由此道出了戰(zhàn)爭的經(jīng)濟利益本質(zhì)：戰(zhàn)爭就是源于經(jīng)濟利益分配不均的表達方式?，F(xiàn)代營銷戰(zhàn)略學家阿爾拉依斯那么說：“市場營銷是一場戰(zhàn)爭，敵人是競爭對手，顧客是博得勝利的根底由此道出了市場營銷的戰(zhàn)爭特性。市場營銷就是企業(yè)間的現(xiàn)代戰(zhàn)爭，決議其勝負的要素在于營銷過程所營造出來的企業(yè)競爭力分布。市場營銷學實際，本來是一門教導企業(yè)如何進展市場競爭的致用之學。但是，從市場營銷學的產(chǎn)生之日起，它對于市場營銷的定義中就沒有出現(xiàn)過競爭的字眼，而只是把它看作是企業(yè)如何博得顧客的技術(shù)，似乎市場營銷僅僅是討論如何滿足消費者需求的學問。假設(shè)單純從市場營銷學的傳統(tǒng)實際上來看，市場營銷確實與企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)并滿足消費者的需求與愿望有關(guān)

9、。為此，美國著名的市場營銷學專家、西北大學教授菲力普科特勒定義說：“市場營銷是個人和群體經(jīng)過發(fā)明及同他人和群體交換產(chǎn)品和價值而滿足需求和欲求的一種社會的和管理的過程。美國市場學協(xié)會的定義是：市場營銷是“把商品或勞務從消費者手里運送到消費者那里的商業(yè)活動履行過程，而市場營銷學奠基人之一的E 杰羅姆麥卡錫說得更為詳細，他說：市場營銷是“這樣一些活動的過程，它經(jīng)過預測消費者或商店顧客的需求，組織消費者和消費者之間的流通，提供滿足需求的商品和勞務，以求完成一個組織的目的。顯然，上述種種定義都屬于“需求愿望論，它們的共同點是把市場營銷看作是如下這樣一種過程： 識別消費者的需求； 按照一個組織消費才干將這

10、些需求概念化； 使概念化的東西在公司內(nèi)部具備適當?shù)姆尚埽?按照事先識別好的消費者需求，將隨后產(chǎn)出的情況概念化；最后， 把概念化的東西送達消費者。從目前的企業(yè)市場營銷過程來看，上述五個步驟往往并不能保證企業(yè)在競爭中走向勝利，識別、概念化和傳送對于企業(yè)確立市場營銷觀念有重要作用，但卻不會在營銷實際中真正有助于加強企業(yè)的競爭力。詳細來說，假設(shè)按照上述步驟走向日益猛烈的市場進展一番競賽的話，那么，美國汽車公司很難勝利地與通用汽車公司、福特汽車公司以及克萊斯勒公司進展有效的競爭，更不用說與日本的豐田、日產(chǎn)、本田以及其他打入美國市場的外國汽車相抗衡了。由于，假設(shè)美國汽車公司把開展一種新產(chǎn)品的戰(zhàn)略建立在

11、識別消費者需求的根底之上，那么它就會與通用汽車公司構(gòu)成一樣的產(chǎn)品線。美國汽車行業(yè)競爭所提供應他們的實踐戰(zhàn)況并非如此，美國汽車公司所采用的是一種拾遺補缺式的游擊戰(zhàn)法，它經(jīng)過尋覓市場空隙的補進戰(zhàn)略開發(fā)了吉普車系列產(chǎn)品，并將其推向市場，結(jié)果獲利不菲。假設(shè)這時仍用傳統(tǒng)的市場營銷概念來加以衡量，那么，美國汽車公司無疑是忽視了消費者的需求，但它卻提供了一個反傳統(tǒng)營銷實際的實踐案例。傳統(tǒng)的市場營銷實際不斷是把“消費者是國王當作本人的中心，并教導企業(yè)以此為開展市場營銷活動的企業(yè)理念和運營目的。雖然他們并不能說“消費者第一的提法曾經(jīng)過時，但卻有種種跡象闡明它并不是提高企業(yè)競爭力的全部內(nèi)容。美國汽車公司就其市場位

12、置來說，它所面臨的問題并不在于消費者的需求如何，而在于競爭對于會如何吃掉本人，通用、福特、克萊斯勒以及其他外國公司，都在虎視耽耽地盯著本人的市場，它必需躲避各個方面的競爭和挑戰(zhàn)，并在這一過程中找到本人的立足之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)要想在市場營銷中取勝，還必需提出“競爭者第一口號。也就是說，企業(yè)必需根據(jù)本人的現(xiàn)有實力情況來確定本人的競爭戰(zhàn)略，力求在競爭對手中尋覓其弱點，然后發(fā)起猛烈的進攻。這在現(xiàn)代營銷大戰(zhàn)中有過不在少數(shù)的勝利案例。比如，美國數(shù)字設(shè)備公司C 就曾利用M 公司在微機市場上的弱點，博得過數(shù)百萬美圓的利潤；而薩文公司那么利用施樂公司忽視種類多樣化的弱點，在廉價復印機市場大獲全勝； 世人皆知的

13、“可樂戰(zhàn)的發(fā)難者百事可樂公司那么利用本人的甜味可樂，向當時的可樂霸主可口可樂公司發(fā)起了挑戰(zhàn)；如此等等，無不闡明競爭對手才是現(xiàn)代企業(yè)首先思索的營銷義務。實踐上，在現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷方案中，方方面面的內(nèi)容都會涉及到競爭，會涉及到市場交換的每一個參與者，而不只是消費者?，F(xiàn)代企業(yè)的營銷實際所提供的眾多案例，大都是那些經(jīng)過發(fā)現(xiàn)競爭對手的弱點、經(jīng)過制定詳盡的營銷方案、經(jīng)過競爭來開辟市場、維護本人的商戰(zhàn)過程。汽車行業(yè)的競爭猛烈程度以及競爭各方所采取的營銷對策也許從一個側(cè)面證明這一點。縱觀全球汽車市場的潮起潮落，汽車行業(yè)的制造商們大可有理由置信、并完全可以確定本人的判別：亞洲市場將是他們在 世紀的主戰(zhàn)場。據(jù)美

14、國泄漏的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在 年間，僅僅是五年的時間，亞洲市場上的汽車銷售量就整個地翻了一番。其中，中國汽車銷售量暴跌 的增長速度，不僅在亞洲獨占鰲頭，而且在全球市場上也是一大驕驕者。同樣是在此期間，菲律賓的汽車銷售增幅為 。位居東亞第二；其后是泰國、印度、馬來西來和印尼，分居第三、四、五、六位。種種跡象闡明，在西方興隆國家汽車市場長久地陷于停滯之際，東亞地域所蘊藏的商機卻具有著極大的吸引力，因此也順理成章地成為美日兩大汽車消費國爭奪的主戰(zhàn)場。有專家預測，東亞地域?qū)⑹?世紀汽車行業(yè)競爭的焦點。 年 月，日本本田汽車公司首先在泰國推出了專為消費者設(shè)計的新型“亞洲車，隨后，豐田等日本大型汽車公司也相繼

15、推出了多類型的適宜于亞洲國家運用的車型，并紛紛趕赴亞洲各國尋求投資同伴，有的日本公司為了更進一步順應亞洲國家家庭人口較多的特點而方案推出融轎車與面包車優(yōu)點于一體的新型車。與此同時，面對日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢，美國三大汽車公司和汽車零配件消費企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對東亞地域和國家的投資力度，竭盡全力來爭奪這一地域的市場占有率，以期收后發(fā)制人之效果，從而突破長期以來日本人在亞洲汽車市場獨霸天下的局面。目前，研制低價位、加大空間設(shè)計并順應亞洲國家炎熱氣候的“亞洲車越來越遭到美國汽車制造公司的注重。聽說，克萊斯勒汽車公司正在思索消費價位低于 美圓的小型車，專門行銷于中國和印度市場。福特汽車公

16、司那么買到了日本馬自達公司的部分股份，其“醉翁之意顯然并不在于要分享一下日本經(jīng)濟復蘇的“慶功酒，而是計劃借助日本同業(yè)設(shè)計小型車的閱歷，來加強其進軍亞洲市場的產(chǎn)品競爭力。通用汽車公司最近宣布投資 億美圓，在泰國設(shè)立分廠。在此之前，通用公司還在臺灣和印尼設(shè)立了裝配廠，估計可在 年開場消費小型卡車，然后再進一步轉(zhuǎn)向消費轎車。在汽車制造業(yè)以外，美國的汽車零售供應商也紛紛前往亞洲建立消費據(jù)點，目前，在新加坡和泰國都有美國汽車零件配件商進駐?？磥恚粓隹缡兰o的汽車營銷大戰(zhàn)曾經(jīng)勢在難免。昔日，美日雙方曾就彼此間的汽車進出口貿(mào)易問題有過一番苦斗，而眼下這兩家曾經(jīng)成為世界級頂尖高手的汽車消費大國的再度交手，誰勝

17、誰負還很難預料。其結(jié)局既決議于營銷宏觀環(huán)境的變動走向以及它們對此的把握與控制才干，也取決于它們各自對于市場營銷在企業(yè)競爭力方面的作用的悟性。然而，這會是一場看不見硝煙的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭參與者不只是美日兩方，還會有其他多方介人：雖然現(xiàn)下美日汽車在亞洲國家不斷叩門，迫切希望這些國家給以放行，但大部分亞洲國家卻都在試圖建立起本人的汽車工業(yè)，并基于這一目的而對國外汽車公司的進入采取了嚴厲控制；另外，另一股汽車消費力量歐洲汽車制造商尚未正式登場，又有誰能說不會出現(xiàn)后來者居上的情況呢？總之，對于現(xiàn)代市場營銷，無論他從哪一個方面來看，它都更象是一場戰(zhàn)爭，因此，只是簡單地留意戰(zhàn)爭的最終目的占有消費者，是遠遠不夠的，

18、還必需研討競爭對手，留意研討如何博得這場戰(zhàn)爭的手段，留意研討與這種手段作用相關(guān)的觀念、戰(zhàn)略，環(huán)境等等。這才是市場營銷與企業(yè)競爭力之間關(guān)系的真實含義。第二節(jié)企業(yè)競爭力：市場營銷的最終目的市場營銷成為一門系統(tǒng)的學科而遭到世人的注重，是在本世紀之初，但真正為企業(yè)界奉為走向勝利的致富寶典，卻是到了 年代和 年代以后的事。這時期，由于日本經(jīng)濟騰飛迫切需求尋覓國外市場，在本國政府的支持下日本公司四面出擊，一時間國際市場競爭開場變得日益猛烈起來。研討現(xiàn)代企業(yè)如何開展市場營銷也就變成了一種非常誘人而且獲利甚豐的活動。市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃更是成為企業(yè)實現(xiàn)從“魚到“龍的飛躍，進而最終跨進超級企業(yè)指點者行列的有力工具。

19、猛烈的市場競爭格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮幎?，使得市場營銷活動也越來越象是一場場驚心動魄的戰(zhàn)爭。當歷史的年輪推到了 年代，方方面面的經(jīng)濟社會問題逐漸暴露無遺。企業(yè)的營銷觀念開展了、企業(yè)的營銷環(huán)境改動了、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才干提高了，因此企業(yè)只是把精神放到消費者身上曾經(jīng)很難在市場競爭中立足了。這時，世界市場曾經(jīng)被各大型公司所分割終了，新企業(yè)要想在市場中生存，就必需從其他企業(yè)中奪取市場，就必需采取一輪又一輪的營銷攻勢。 年代，也許是由于世界又臨近了一個世紀末的緣故，企業(yè)間的營銷對抗越發(fā)強化了戰(zhàn)爭的氣氛。受世界性經(jīng)濟不景氣的影響，西方國家出現(xiàn)了高度的通貨膨脹、利率上漲、失業(yè)率上升等宏觀環(huán)境的不利變化

20、，而這又進一步影響著人們的價值觀念、生活態(tài)度、消費方式和行為特征發(fā)生宏大變動，因此營銷戰(zhàn)也就越來難打了。如何博得一場現(xiàn)代商戰(zhàn)，如何在商戰(zhàn)中提高企業(yè)的競爭力，以及如何在新的市場競爭中開展市場營銷活動，便成了各種性質(zhì)的企業(yè)，尤其是新興的高科技企業(yè)走向勝利的關(guān)鍵。計算機行業(yè)中康柏公司與東芝公司在便攜式電腦戰(zhàn)場上的捉對廝殺，日本索尼公司向計算機市場的滲入，以及各種相關(guān)企業(yè)對計算機市場的覬覦窺測，為他們提供了又一個活生生的電腦營銷戰(zhàn)實例。 、康柏與東芝的競賽隨著計算機技術(shù)的日新月異以及人們?nèi)蝿樟鲃有缘奶砑樱銛y式電腦的銷售量也在逐年攀升。據(jù)報道，全美便攜式電腦銷售量在 年將添加 從而到達 萬臺， 年時可

21、望躍升到 萬臺，屆時全球便攜式電腦的銷售量會高居 萬臺左右。顯然，便攜式電腦市場具有極大的開發(fā)潛力。正是基于對這種寬廣市場前景的判別，眾多計算機廠商爭相躋身于這一領(lǐng)域。作為一場看得見戰(zhàn)火而聞不見硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭前哨戰(zhàn)，在 年 月 日在紐約賈維茨會議中心舉行的“第十四屆紐約個人電腦展現(xiàn)會上，康柏。夏普、富士通、M 、日立、東芝、T 、惠普等著名的世界計算機廠商，紛紛攜新款產(chǎn)品吼叫而來，標志著電腦營銷大戰(zhàn)的帷幕曾經(jīng)正式拉開。三年前尚在世界電腦市場上占有主導位置的康柏公司，由于一系列缺乏新意的產(chǎn)品和對市場行情的錯誤分析，如今也不得不屈居便攜式電腦消費的亞軍之席。相反，日本的東芝公司卻于此時在便攜式電腦

22、的競爭中脫穎而出，坐上了市場占有率的頭把金交椅。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬人之上的市場排位，正在加緊制定行業(yè)營銷戰(zhàn)略，以圖從各個方面采取多種營銷措施來博得這場至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。因此，康柏與東芝之間短兵相接的捉對廝殺就顯得格外引人注目了。康柏公司在這屆展現(xiàn)會上展出了三款新型便攜式電腦，并聲稱其最低價位上的便攜式電腦比起東芝的最低價位產(chǎn)品來，仍要低出 美圓來。對此，東芝公司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運用各種現(xiàn)實反駁道：在技術(shù)性極強的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡單的價錢比較，是毫無道理的，由于東芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來得大些。為改動在便攜式電腦開發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于 年

23、的碩果金秋高薪聘請了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾溫克勒，后者也信誓旦旦地表達要為主人竭盡犬馬之勞，保證康柏公司在 年底重新獲得在便攜式電腦市場上的領(lǐng)先位置，他預備遞出的殺手锏有二：一是在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面將留意開發(fā)出更多也更具市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，二是在分銷渠道戰(zhàn)略上將初次采取經(jīng)過零售商出賣便攜式電腦的做法。或許，他們目前尚難以判別在這場競爭中誰贏誰輸，但他們卻知道這場營銷大戰(zhàn)會愈演愈烈。不過，就國際商界人士的估計，東芝公司的贏面能夠會大一些。闡明這一判別的某些端倪，可從展現(xiàn)會期間兩家公司的股票價錢變動走勢上找到。一些精明透頂、心細如絲的人士發(fā)現(xiàn)，紐約股票買賣所在 月 日上午時的股票價錢，康柏股票平均每股為

24、 美圓，下跌了 美分；而在東京股票買賣所內(nèi)，東芝股票平均每股 日元，上漲了 日元。一跌一漲之間，透顯露商界人士對兩家公司未來競爭力的判別，以及他們對這場戰(zhàn)局開展的自信心。 、索尼公司進軍PC 市場在宣布將自行開發(fā)和消費個人計算機 個月之后，日本索尼公司于 年 月 日在美國展出了兩臺“索尼PC ，大批量產(chǎn)品將于同年 月份進入市場。雖然近年來消費個人計算機的利潤曾經(jīng)大為下降，但計算機產(chǎn)業(yè)的高速及其在未來社會經(jīng)濟生活中的重要位置，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有宏大潛力的市場，他們的營銷戰(zhàn)略就是施其所長，留意從產(chǎn)品戰(zhàn)略方面開發(fā)有本人特點的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術(shù)方面的優(yōu)勢運用于個人計算機之中

25、，加強計算機的通訊和文娛功能。索尼公司并沒有象美國的蘋果公司那樣，去自行開發(fā)一套系統(tǒng)，而是采用了目前流行的規(guī)范英特爾公司的芯片和微軟公司的操作系統(tǒng)軟件。索尼公司的這種營銷戰(zhàn)略定位，顯然是與其對本身的市場定位相聯(lián)絡的。在目前康柏、M ，惠普、T 等名牌機的猛烈市場競爭中，索尼的最大優(yōu)勢在于擁有世界領(lǐng)先位置的聲音和圖像技術(shù)。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚聲器，并用三維圖像卡替代目前個人計算機中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計算機。 、新的市場時機：聲控計算機按目前的技術(shù)開展趨勢，也許下一代S 級飛馳奢華汽車的客戶就可以用聲音來支配車內(nèi)的、收音機和激光唱機了，車上

26、的聲控計算機將執(zhí)行駕車者的命令，從而真正實現(xiàn)“君子動口不動手。據(jù)轉(zhuǎn)載的最近報道，西方各國正在競相研制聲控計算機，并將其投入到各個領(lǐng)域，以期“四面開花獲得宏大的經(jīng)濟收益。美國M 公司在德國的子公司也研制了一套計算機語音識別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價錢也極其廉價，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成 個單位，然后逐個與原來“訓練時的記憶進展比較，從而“聽懂指令的含意，其識別率可達 。其缺陷是只能聽懂主人的聲音，而且每說一詞必需作一停頓。日本三菱集團所研制的聲控計算機，詞匯容量可達 萬個，而且還可用于各種言語，但缺陷是價錢高達 萬馬克。雖然如此，在計算機硬件價錢不斷下降的情勢支撐下，其銷售前景依然看好

27、。據(jù)估計，到 年時，聲控計算機的銷售量可達. 億美圓，并會以每年約 的速度遞增。這顯然又是一個正處于生長期的潛在市場，營銷之戰(zhàn)勢在難免。單是在德國，就曾經(jīng)有 個科研機構(gòu)在政府的資助之下，集中全力開發(fā)聲控翻譯機，總投資達 億馬克。上述案例所反映的是不同市場位置上的現(xiàn)代企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略。康柏與東芝市場位置的互換以及后者對于前者的還擊戰(zhàn)，實踐上闡明了這樣一條營銷規(guī)律：無論企業(yè)的規(guī)模多大，也無論其技術(shù)程度多高，甚至無論企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢有多么明顯，在市場上依然會有被競爭對手超出的能夠，企業(yè)的競爭力從來都是一個動態(tài)的概念，任何企業(yè)都不應奢望在市場營銷中確立一勞永逸的競爭力強勢位置，而是必需隨時隨地留意研

28、討市場、研討競爭對于、研討競爭環(huán)境的變化方向，否那么，就會從優(yōu)勢位置上跌落下來。例如：世界最大的汽車制造商通用汽車公司，就是在外鄉(xiāng)市場上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠不如其在半導體方面的銷售業(yè)績。從世界經(jīng)濟開展的根本趨勢上看，企業(yè)所面臨的市場營銷環(huán)境會越來不穩(wěn)定，這是一切企業(yè)在開展市場營銷活動時所必需認清的現(xiàn)實，因此，企業(yè)能否生存和生長，或者說，企業(yè)競爭力的大小，完全取決于企業(yè)可以從競爭者手中奪取多少市場、如何維護本人不受競爭對手的干擾、以及如何阻止競爭對手的攻擊。顯然，這些都需求企業(yè)真正注重市場營銷活動，也就是說，企業(yè)不能只是關(guān)懷市場營銷的手段，而是要從觀念到戰(zhàn)略、從部

29、門到整體，都要把市場營銷看成是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的命門所在；企業(yè)不能只是在處于危機形狀時才留意市場營銷，而是必需時辰處于一種高度戒備形狀，隨時預備打一場沒有硝煙的現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭。第三節(jié)注重市場營銷：提高企業(yè)競爭力的萬妙靈方日本無疑是戰(zhàn)后迅速生長起來的經(jīng)濟巨人。對于日本的勝利，人們曾有過多種解釋。經(jīng)濟學家們說日本政府在引導和補貼企業(yè)中扮演了重要角色；管理專家們那么說日本的職工工資低而且訓練有素；貿(mào)易專家們以為日本的貿(mào)易維護主義政策使日本公司得以在本國市場上索取高價，而外國競爭者那么被拒之門外；而更多的技術(shù)專家們聲稱，日本的勝利得益于對西方新技術(shù)的摹仿和改良；如此等等，見仁見智，不一而足。確實，在日

30、本經(jīng)濟騰飛的過程中，上述要素都或多或少地起過一定作用，但它們卻并不能構(gòu)成培育日本奇觀的全部要素，至少他們不應忽略市場營銷在其中所起的至關(guān)重要的作用。甚至日本人本人也說，繼續(xù)地運用市場營銷戰(zhàn)略和行之有效的營銷技巧，是他們在貿(mào)易中獲得勝利的主要支柱。他們甚至還把市場營銷視為提高其企業(yè)競爭力的萬妙靈方。市場營銷所涉及到的除了滿足消費者的需求之外，最為主要的就是要不斷地擊潰競爭對手，在市場中博得戰(zhàn)爭，并從中獲取豐厚的利潤。雖然他們不能把市場營銷直接等同于讓消費者稱心，也不能將市場營銷簡單地類比為戰(zhàn)爭，但是他們卻可以在市場營銷與企業(yè)競爭力之間，發(fā)現(xiàn)某種必然的聯(lián)絡。由于，無論企業(yè)的市場位置現(xiàn)狀如何，經(jīng)過市

31、場營銷活動都可以保證企業(yè)擁有在本人市場上的競爭力。對于大公司來說，市場營銷是維護其市場指點者位置的重要法寶。 年，本來是為戰(zhàn)爭效力的雷明頓蘭德公司做出了一項具有劃時代意義的發(fā)明，這就是它的海外事業(yè)部所推出的世界第一部大型商用電腦。 年，M 公司的指點人以為這是一個有著宏大市場潛力的營銷時機，于是，投入大量的人力物力，加強對計算機的技術(shù)開發(fā)。基于當時的競爭實力，M 公司以為本人有才干與蘭德公司進展正面的抗衡，因此它所制定的戰(zhàn)略決策是采用受過高度專業(yè)訓練的效力性組織、運用軟件專家的電腦租賃制度。這樣，到 年時，M 公司的市場占有率曾經(jīng)占在到 ，從而在大型電腦行業(yè)中奪取了市場指點者位置。相反，不斷把

32、企業(yè)的市場營銷重點放在工程與技術(shù)方面的蘭德公司，卻只需 的市場占有率。自此之后，M 公司在世界電腦業(yè)中的市場指點者位置大約繼續(xù)了 個世紀之久。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場營銷對于企業(yè)建立市場指點者位置的重要作用。但市場營銷卻并非只是在建立市場指點者位置的過程中才干發(fā)揚作用，它對于企業(yè)穩(wěn)定市場指點者位置也具有重要作用。在一次性運用的剃須刀與打火機行業(yè)中，搶先占據(jù)市場指點者位置的是C 公司，然而，吉列公司以后所進展的勝利還擊，卻使市場競爭情勢急轉(zhuǎn)直下。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡作為還擊的銳利武器。州形之下，C 公司只能倉促應戰(zhàn)，完全沒能掌握充分的市場情況，

33、不得不把資源分配到促銷及建立全國性的配銷網(wǎng)絡上。在促銷與配銷網(wǎng)絡兩方面的壓力之下，C 公司最后只好把市場指點位置交給吉列公司。對于一些地域性公司來說，市場營銷活動的開展同樣可以給企業(yè)帶來必要的利潤報答。美國的明尼唐克公司就是一家小型的地域性肥皂制造商。假設(shè)企圖經(jīng)過向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場指點者的位置，顯然是不明智的。該公司所采取的是一種新產(chǎn)品觀念的區(qū)隔化戰(zhàn)略。 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑料瓶裝液體肥皂，并將其命名為“軟性肥皂，產(chǎn)品上市后深受寬廣消費者的喜歡，公司也從這一空前勝利成獲利甚豐。單是在 年，利潤就高達 萬美圓?！败浶苑试淼膭倮鲜校欢仁瓜M塊裝肥皂的制造商震驚不已，

34、一時之間竟不知如何發(fā)起搶回市場的攻勢。市場營銷對于小企業(yè)來說有時比對于大公司更為重要，由于，哪怕是對于市場情況微小的片刻忽略，都會給小企業(yè)帶來滅頂之災。小企業(yè)運用市場營銷手段的中心是要把本人看作是一種游擊公司，該當在營銷中著眼于狹小的市場空隙，盡力在這種空隙中起到拾遺補缺的作用，從而在足夠小的細分市場上成為主宰者。 年，美國政府放寬了對航空旅游業(yè)的限制，允許更多的公司進入過去只需少數(shù)公司進展壟斷運營的航空旅游市場。所以，在 年間，美國的國內(nèi)航空旅游市場上出現(xiàn)了眾多的小型公司。這些航空公司中有位于芝加哥的中途航空公司、位于紐約的紐約航空公司以及位于紐瓦克的人民運通公司。在這一時期，原有的大航空公

35、司內(nèi)部，由于受勞務本錢、燃料本錢、效力本錢上漲的影響，因此在價錢競爭方面具有極大的弱點。這些小型航空公司正是瞅準了這一時機，經(jīng)過招募非工會會員職工的方法，節(jié)省公司的用工本錢，并將這種節(jié)余用于降低票價，從而吸引了大批旅客。對于一國的國民經(jīng)濟來說，市場營銷那么可以為其發(fā)現(xiàn)國際市場時機、迅速滲入國際市場發(fā)明強大的戰(zhàn)略根底。 年代，日本政府就曾經(jīng)認識到世界市場對日本經(jīng)濟的重要意義。為求生存，日本不得不進口幾乎本人所需的一切原料，然后把加工產(chǎn)品輸入到國際市場。 年代以后，日本曾經(jīng)開場具備了全面參與世界市場競爭的才干，其研討開發(fā)、產(chǎn)品方案、定價、分銷和促銷等戰(zhàn)略，便開場顯示出其在加強企業(yè)競爭力中的重要作用

36、。在進入國際市場方面，日本人把國際市場上的主要指點者美國企業(yè)視為最主要的競爭對手，并針對它們作出相應的營銷決策。然而，作為市場營銷學的發(fā)祥地，美國的大多數(shù)企業(yè)卻沉醉于以國內(nèi)市場為主的傳統(tǒng)銷售概念之中，對于世界市場的開辟和競爭興味索然，這就給日本企業(yè)提供了全面進攻的時間。從某種意義上說，美國企業(yè)對于市場營銷的忽視為日本企業(yè)走向國際市場提供了時機。美國企業(yè)往往把國際市場看作是美國國內(nèi)市場的延伸，因此，在市場營銷業(yè)務活動過程中，它們很少留意國際市場不同國度的消費者對于產(chǎn)質(zhì)量量、價錢、售后效力等方面的特殊需求，它們向國際市場所提供的是現(xiàn)存的產(chǎn)品。這種市場營銷近視癥重犯了當年福特汽車公司的錯誤“不論顧客

37、需求什么顏色的汽車，而他們只提供一種顏色。相反，日本人那么抓住了這一時機，針對不同國家、不同地域消費者的需求，努力改良現(xiàn)有產(chǎn)品，運用各種不同的營銷手段，對消費者的潛在需求迅速作出反響。結(jié)果，才呵斥了當今世界上日本公司在彩電、汽車、各類家用電器乃至許多高科技產(chǎn)品方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。現(xiàn)代市場營銷曾經(jīng)越來越象是一場戰(zhàn)爭，一場爭奪消費者和銷售市場的戰(zhàn)爭，一場以獲取市場占有率為手段、以占有消費者心思位置為最高目的的戰(zhàn)爭。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對現(xiàn)實，從多個方面做好任務，博得這場無硝煙戰(zhàn)爭的最終勝利?，F(xiàn)代企業(yè)在市場上的競爭力越來越?jīng)Q議于市場營銷業(yè)務活動的質(zhì)量，任何營銷決策失誤，都會給企業(yè)招致艱苦損失，甚至決議著

38、企業(yè)的生死存亡。加強企業(yè)的競爭力，不可不注重市場營銷，也同樣不可不了解市場營銷在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的詳細作用。市場營銷是企業(yè)競爭力的中心內(nèi)容，企業(yè)競爭力那么是市場營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場營銷是企業(yè)競爭力的緣由，而企業(yè)競爭力那么是市場營銷的結(jié)果。第章 市場營銷在企業(yè)競爭力中的作用可口可樂在向他訴說在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)開展市場營銷任務的效果情況，無疑曾經(jīng)成了決議企業(yè)走向勝利或落入姿態(tài)的關(guān)鍵要素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決議企業(yè)市場競爭力的首要環(huán)節(jié)。最能顯示市場營銷任務重要性的一個典型實例，是國際上久負盛名的可口可樂公司在最近十年來的營銷業(yè)績，是其市場營銷實際所提供的

39、正反兩個方面的閱歷和教訓。無論是營銷學界的實際家，還是企業(yè)界的營銷實踐任務者，無不以為，近十年來，可口可樂公司曾經(jīng)犯了一個典型的營銷失誤，這就是：它竟然不可思議地停產(chǎn)了一項尚有相當一部分消費需求的老牌可樂，從而招致了消費者的反對。換句營銷學術(shù)語來說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊本來屬于本人的目的市場，從而在與對手百事可樂的競爭中減弱了本人的競爭實力。不過，可口可樂公司是僥幸的。它很快便作出了糾正錯誤的決策，并且抓住了糾正營銷決策失誤的時機。在這一過程中，可口可樂公司先是加大了市場營銷任務的力度，迅速改動了原來曾一度令公司業(yè)績呈直線下降的錯誤營銷決策，一面推銷新牌可樂，一面恢復老牌可樂的消費

40、。這種一個商標之下推出多個產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略，外表上看似乎使可口可樂公司的營銷戰(zhàn)略復雜化，但實踐營銷效果卻極好，從而逐漸奪回了被百事可樂公司搶去的市場。 和 延續(xù)兩年，可口可樂公司的銷售量都超越了百事可樂。顯然，市場營銷任務的效果和營銷決策的選擇，在現(xiàn)代社會中，直接決議著企業(yè)的競爭力情況。下面，他們將就可口可樂公司的營銷情況，來詳細討論市場營銷對于企業(yè)競爭力的影響作用。第一節(jié)走近可口可樂可口可樂公司是目前世界上最大的軟性飲料消費企業(yè)，也是世界上主要的果汁消費企業(yè)之一。它 年成立于美國佐治亞州的亞特蘭大，到 年 月正好 周年。在其誕生之后的第 個年頭，在近一百年間不斷作為其競爭對手的百事可樂公司也問

41、世了。以后，無論在美國外鄉(xiāng)還是在國外市場上，百事可樂公司成了可口可樂公司在市場營銷中躲不開、繞不過的最大競爭對手。為了加強本人在市場上的競力，也為了搶占對方的市場銷售份額，兩個公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，上演了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。從本世紀 年代以后情況來看，兩個公司之間在營銷方面的競爭更加激化了。長期以來，在與百事可樂公司的競爭中，可口可樂公司具有較為明顯的優(yōu)勢，不僅在國內(nèi)而且在國際軟性飲料市場上的位置都是極難動搖的。 年，可口可樂在美國軟性飲料市場上占有 的份額，但到 年時，這一份額曾經(jīng)下降到了. 。這里，引起這種變化的主要緣由，就在于可口可樂公司在營銷決策方面出現(xiàn)了艱苦失誤。 年

42、月，可口可樂公司的上層決策者，作出了關(guān)于改動曾經(jīng)享譽 年歷史的老牌子可口可樂配方、并推出新牌可樂的決議，以對抗百事可樂發(fā)動的產(chǎn)品比較的進攻，迎接公司的百年壽誕。但是，這一決策卻成了幾乎讓可口可樂公司百年來第一次瀕臨危機的最大營銷敗招。從營銷心思學的角度上說，老配方的改動，實踐上嚴重地動搖了可口可樂在消費者心思上“真正可樂的位置，故此遇到了眾多消費者的抗議。而百事可樂公司那么趁機就此大做文章，聲稱：“可樂從市場上撤走他們的產(chǎn)品，更改原來的老牌可樂秘方，實踐上是為了更好地學習百事的味道。“大家知道，假設(shè)某種東西是好的，那就用不著去改動它，百事可樂的成就迫使其競爭者不得不出此下策。如今已是對方“正視

43、現(xiàn)實，向百事看齊的時候了。如此等等，不一而足。然而，正當可口可樂的競爭對手為可口可樂的營銷失誤而沾沾自喜之時，可口可樂的上層決策者采取了果斷的營銷對策，迅速在三個月之內(nèi)，即在 月份忽然改動了它同對手競爭的戰(zhàn)略，宣布將恢復老牌的可樂配方，并更名為“老牌可樂，而推出的新配方可樂那么命名為“營養(yǎng)可樂，并以 億美圓的預算來推銷這兩種可樂，以擊退百事可樂的迅猛進攻；同時，還輔以降價的促銷戰(zhàn)略來奪回失去的市場份額。由此開場，可口可樂公司借助市場營銷任務的強化，而加強了其在軟性飲料市場上的企業(yè)競爭力，重新占居了可樂市場指點者位置。如今，為了認識市場營銷在企業(yè)競爭力方面的重要性，他們有必要再來從頭回想一下可口

44、可樂公司在這場“決策失誤市場危機走出姿態(tài)的營銷戰(zhàn)之中，終究是如何經(jīng)過強化公司的營銷任務而擊退競爭對手的。促使可口可樂公司改動老牌子配方并停產(chǎn)老牌可樂的主要緣由，是由于它在同百事可樂的競爭中，公司的市場占有率出現(xiàn)了繼續(xù)下跌的趨勢見表 和表 。大約從 年開場，在美國外鄉(xiāng)的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風，可口可樂曾經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)，由于后者從多個方面使美國公眾置信百事可樂的口味要比可口可樂表: 可口可樂和百事樂在美國軟性飲料市場占有率變化情況) 增減變化可口可樂. . . +. 百事可樂. . . +. 其他可樂商標. . . . 總計. . . . 表: 十年前的可樂戰(zhàn)況

45、年：市場占有率% 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費城底物律波士頓達拉斯休斯敦華盛頓可口可樂. . . . . . . . . . 百事可樂. . . . . . . . . . 其他可樂. . . . . . . . . . 來得好?？煽诳蓸窢I銷危機的系鈴解鈴人，是出生于古巴的可口可樂公司董事長兼總裁羅伯托C 戈伊朱塔。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點是外籍主管人員占有相當高的比例。許多曾在六、七十年代為拓展可口可樂公司海外市場出過大力的外籍經(jīng)理，在戈伊朱塔時代被提升到高層的主管職位。這種真正國際化的公司管理機構(gòu)，在開發(fā)國際市場方面無疑會占有很大優(yōu)勢。但是，正是基于公司收入在 年時有半數(shù)以上

46、于國際銷售的現(xiàn)實，直接導致了后來證明是非?？膳碌腻e誤營銷觀念。這時，一些公司指點成員以為：既然國外市場是可口可樂的主要目的市場，而國外消費者對于可樂的口味差別很大，那么，該當做出一種用新可口可樂產(chǎn)品取代老牌可口可樂，并使新可樂的開發(fā)成為一項具有全球意義的營銷決策。另一方面，外籍管理人員占多數(shù)的公司管理構(gòu)造，固然有能夠使可口可樂公司的產(chǎn)品在國際營銷方面的任務走在競爭對手的前列，但是，由于這些外籍管理者對美國外鄉(xiāng)的國內(nèi)市場所知甚少，因此實踐上并沒有真正悟透美國消費者與老牌可口可樂的消費文化情結(jié)。結(jié)果，戈伊朱塔的營銷決策層誤解了營銷中與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度很大的感情要素，沒有抓住可口可樂消費中復古心思的文化本

47、質(zhì)，而這正是可口可樂百年來長盛不衰的微妙所在。第二節(jié)可口可樂如何恢復市場競爭力市場競爭力是一個相對性目的，是企業(yè)在與其主要競爭對手直接競賽中堅持和擴展市場份額的綜合實力。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場競爭力是企業(yè)賴以生存和開展的根底，而可口可樂公司的營銷失誤無疑在某種程度上減弱了其競爭力。而要恢復這種競爭力，那么必需從營銷決策方面著手。一、可口可樂公司與競爭對手：財務方面的比較百事可樂公司之所以會成為可口可樂公司在市場競爭中的歡喜冤家，緣由不只是產(chǎn)品的類似性或消費的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當?shù)氖袌龈偁幜?。這一點，他們可以從它們之間戰(zhàn)事頻繁的 年財務統(tǒng)計數(shù)字中看得清清楚楚見表 。從年收入程度上看

48、，兩家公司在 年時均超越了 億美圓，但到 年時，百事可樂公司的年收入為 億美圓，而可口可樂公司只需 億美圓。當然，與百事可樂的收入程度相比，呵斥可口可樂公司開展緩慢的緣由，并不只是各自在可樂產(chǎn)品方向的競爭力何了某種變化，另一個不容忽視的緣由是百事可樂公司的食品零售銷售在此期間有了迅速增長。他們從表 和表 的比較中不難看出，雖然兩家公司均號稱可樂公司，但兩家公司的運營構(gòu)造并不一樣。在百事可樂公司中，年總收入的 和利潤的 于蘇打飲料；而在可口可樂公司中，年總收入的 和利潤的 于軟件飲料的產(chǎn)品銷售。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤占總利潤的比例為百事可樂公司的 倍。此外，呵斥兩家公司競爭實力變化的要素

49、中，還應思索到從產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略向企業(yè)營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變進程，而這一點往往被商界人士所忽視。多方面的證聽闡明，百事可樂公司的多樣化運營要比可口可樂公司早一些，而后者只足在 年代和 年代初才留意開展多角化運營。不過，從國際市場上的企業(yè)競爭力來看，可口可樂公司要比百事可樂公司強大得多。 年時，全世界的軟性飲料市表 ：可口可樂公司收益與利潤分布情況： 年 部門年收益利潤軟飲料 食品 總計 資料來源：可口可樂公司 年年度報告。表 ：百事可樂公司收益與利潤分布情況： 年部門年收益利潤飲料 食品 餐館 資料來源：百事可樂公司 年年度報告。場上有 為可口可樂產(chǎn)品。而在公司內(nèi)部，可口可樂公司早在 年時的銷售總量中，就

50、有 于國際市場。三年之后，到 年時，公司的國外運營占了年運營凈收益的 。運營利潤的 。二、誰的市場份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來，蘇打飲料的國際市場不斷在擴展。二十年前，美國蘇打飲料的零售額約在 億美圓上下，但 年之后，那么迅速添加到了 億美圓，增幅達 ，平均每年增長 。雖然在市場擴展的同時，可口可樂公司與百事可樂公司的市場份額都在增大，但在這場爭奪市場份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂公司無疑占到了上風。從表 中可以看到，在此期間，可口可樂公司的市場總份額只增長了 ，而百事可樂公司那么借機增長了。表 非常詳細地顯示了兩家公司各自在這場“可樂大戰(zhàn)中從不同戰(zhàn)場上的收獲。從歷史進程上調(diào)查表 ，在 年

51、代和 年代初期，百事可樂的運營情況明顯優(yōu)于老牌子的可口可樂。從 年開場到 年和 年，百事可樂的市場份額添加了 ，而可口可樂飲料的市場份額那么不斷停留在 左右。表 ：比比誰的可樂市場份額更大？) 公司稱號 增減變化可口可樂. . . +. 百事可樂. . . +. 其他商標. . . . 資料來源：引自, 美 約翰B 克拉克。 年無論對于百事可樂公司還是對于可口可樂公司來說，都是一個不應忘卻的年份。正是在這一年，百事可樂歷史上第一次作為單一牌號的飲料，以市場份額. 對. 超越了老可口可樂；雖然后來老可口可樂又由于采取了積極的營銷對策而重新奪回了第一位的市場份額，但從此可口可樂公司再也不能高枕無憂

52、了，它必需時常檢點本人的營銷決策能否發(fā)生了某些方面的失誤，本人的目的市場能否在被其他競爭者所蠶食。第三節(jié)一對歡喜冤家的競爭手法：市場營銷對于企業(yè)競爭力的作用假設(shè)從競爭手法上來調(diào)查，百事可樂公司對于可口可樂公司的挑戰(zhàn)與后者的應，戰(zhàn)表如今許多方面。一、市場調(diào)查與消費者調(diào)查 年代，百事可樂的市場份額增長速度，開場超越可口可樂，這不斷令可口可樂公司上層頭痛不已。百事可樂公司曾對消費者口味作過隨機測試，發(fā)現(xiàn)美國人更喜歡百事可樂所擁有的甜味，而并不是可口可樂的那種爽味。以此為根據(jù)，作出了發(fā)動一場廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)。這場廣告戰(zhàn)的結(jié)果是，在青年人中培育起了一批百事可樂的擁躉“百事可樂一族。

53、面對百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司曾多方添加推銷投入，但效果并不顯著。如何迎合消費者對甜味的偏好曾經(jīng)成了可口可樂公司的下一個目的。為此，可口可樂公司組織了大量的市場調(diào)查和消費者調(diào)查。首先是對消費者的口味進展測試。雖然口味測試是各類軟性飲料牌號開辟市場時常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對消費者的調(diào)查。特種可樂就是在這種調(diào)查的根底上產(chǎn)生的。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決議對此進展口味測試。這次市場營銷調(diào)研任務，被以為是可口可樂公司歷史上規(guī)模最為宏大的營銷調(diào)研，歷時三年，調(diào)查范圍涉及 萬名顧客。結(jié)果顯示： 的顧客傾向于新牌可樂，而偏愛老

54、牌可口可樂的顧客只占 。這一測試數(shù)據(jù)給可口可樂公司的管理層添加了推出新產(chǎn)品的自信心。不過，在詳細實施新產(chǎn)品戰(zhàn)略時，決策者卻并未采用用不同稱號上市新可口可樂的建議，而是于 年推出了甜味較高的以新可口可樂命名的可樂飲料面市，同時停產(chǎn)了老牌可口可樂。后來的景象使公司管理音發(fā)現(xiàn)，在可口可樂的營銷測試中實踐上存在著一個大破綻，這就是：消費者并不知道他們選擇了新可口可樂就意味著向具有文化意義的老牌可樂告別。上面所說的營銷破綻，本質(zhì)上減弱了可口可樂公司的市場競爭力。由于，在可口可樂公司的身旁尚有百事可樂公司在虎視眈眈地盯著可口可樂公司的市場，后者的第一次失誤都會成為后者組織起猛烈進攻的時機。在可口可樂公司停

55、產(chǎn)老牌可口之后的三個月內(nèi)，引發(fā)了為公司總部所始料不及的消費者抵抗活動。先是鈴聲不斷的抗議，后是雪片般的抗議信，甚至還伴有某些團體組織的恫嚇。這對于百事可樂公司來說，無異于一個實施進攻、搶占市場的天賜良機，百事公司總經(jīng)理羅杰思里克不失時機地展開了宣傳攻勢，聲稱可口可樂公司取消老牌可口可樂的決議是百事可樂產(chǎn)品和公司的雙重勝利。下面他們來讀一下當年曾在各大報紙上大肆張揚的百事可樂公司總經(jīng)理署名的致消費者公開信：我很高興向各位致以真心誠意的祝賀。經(jīng)過在可樂領(lǐng)域年 年來的面對面的競賽，對方以為他們不堪一擊，而可口可樂公司如今把它的產(chǎn)品從市場上收回，把新牌子的可樂重新配方使它更像百事可樂毫無疑問是長期來百

56、事可樂在市場上的勝利迫使他們采取這一舉動。他們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們能夠終于明白過來了：百事可樂的口味比可口可樂好。是的，面臨窘境的人們往往會鋌而走險，他們得對他們留點神。不過我要說，就如今而言，勝利是甜蜜的，他們有理由慶賀一番。他們預備星期五放假。祝大家玩得直爽！羅杰恩里克百事可樂公司總裁兼總經(jīng)理營銷決策失誤所帶來的壓力，并不只是于消費者和競爭對手，還包括零售商及零售商的責難。顯然，可口可樂公司對牌號聲譽所作的調(diào)查并不那么周全，其本質(zhì)是公司營銷人員對可口可樂的消費者缺乏了解，忽視了可口可樂本身已不只是一種產(chǎn)品，還成了一種文化或傳統(tǒng)，以及它成為消費傳統(tǒng)后在人們心目中的情感執(zhí)著性。

57、在推出新可樂之前的測試數(shù)據(jù)這時也開場發(fā)生了另一種變化，言論在其中起了推波助瀾的作用。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個月之內(nèi)，新牌可樂的擁護者降到了 ，而老牌可樂的忠實者那么升至 。又過了一個月，可口可樂公司對 人進展了每周一次的調(diào)查，結(jié)果闡明，喜歡新可樂的人數(shù)只占 ，而有 的人喜歡老牌子的可口可樂。基于這種消費者喜好的復古情結(jié)和目的市場情況，可口可樂公司在停產(chǎn)老牌可樂四個月之后，又重新恢復了其原有的配方，公司總經(jīng)理基奧在閱歷這次變故之后，曾經(jīng)深有感觸地說了下面一段頗為令人沉思的話：人們對可口可樂原配方的熱情使他們大吃一驚。花那么多時間、金錢和技術(shù)來調(diào)查消費者對新可口可樂的看法，他們通暢會測不出有那么多人對

58、老可口可樂有著那么深的感情。第四節(jié)市場營銷組合中的企業(yè)競爭力：可口可樂從失誤中奮起可口可樂公司與百事可樂公司之間的營銷大戰(zhàn)，可以說是本世紀內(nèi)最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競爭力的直接競賽。經(jīng)過這場競賽，并沒有出現(xiàn)人們所擔憂的他死我活或兩敗懼傷的結(jié)局，反而以此為契機促進了兩家公司共同改良產(chǎn)質(zhì)量量和特征，使可樂產(chǎn)品出現(xiàn)了更多的種類，順應了不同層次消費者的需求。假設(shè)從衡量企業(yè)競爭力的角度來調(diào)查，可口可樂公司與百事可樂公司之間的市場營銷戰(zhàn)，分布在各個方面，但主戰(zhàn)場卻集中在產(chǎn)品、促銷、分銷等幾個層次。一、可樂的產(chǎn)品戰(zhàn)略可口可樂的產(chǎn)品線在 年時開場擴展，原因是引入了特種可口可樂，從銷量上說，這項產(chǎn)品的開發(fā)無異是非

59、常勝利的，到 時，其銷量已居美國市場一切銷售品牌的第五位，占有 的市場份額。 年，更是躍升為第三位，占有市場份額 。在 年度的產(chǎn)品線擴展時，可口可樂公司開發(fā)了 種不含咖啡因的產(chǎn)品，即不含咖啡因的可口可樂、塔布飲料和特種可口可樂。這種不含咖啡因的產(chǎn)品主要是在七喜飲料的推進下開發(fā)的。當初，七喜公司決議把七喜產(chǎn)品作為不含咖啡因的飲料加以促銷，以投合寬廣消費者對安康的關(guān)注。而可口可樂、百事可樂和其他一些公司正是為了不使本人目的市場上的顧客轉(zhuǎn)向競爭者的產(chǎn)品，才投入力量開發(fā)不含咖啡因的產(chǎn)品的。雖然不含咖啡因的軟性飲料起到了擴展總體市場的作用，但這種作用比起新配方的特種軟飲料來還是要差上許多?？煽诳蓸饭境?/p>

60、現(xiàn)營銷頭誤之時，也正是可口可樂公司產(chǎn)品線增長最快的時代。 年，當時添加了新可口可樂，櫻桃味型可口可樂，但同時也取消了老牌子的可口可樂。公司的本意是在日益猛烈的市場競爭中重新建立其名牌可樂商標的位置，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費者。雖然新產(chǎn)品被冠名為“新可口可樂，但這個新字在幾個月之后便從商標上消逝了。而櫻桃昧型可樂在其剛剛推出之時就遇到了新老可樂的抵抗，所以也沒能在市場上獲得充分的消費者認可。在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，可口可樂公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進展了新的品牌定位見圖 。在這一過程中，重新投放市場的老牌可口可樂，實踐上還面臨著一個選擇適當品名的問題，公司的營銷部門在經(jīng)過調(diào)研活動和測試之