企業(yè)管理宏觀與微觀控制的協(xié)調(diào)

1、8、企業(yè)管理宏觀與微觀控制的協(xié)調(diào)企業(yè)管理在宏觀和微觀層面共同發(fā)揮作用企業(yè)管理作為一種制度安排，可以從兩個層面發(fā)揮作 用。一是宏觀層面：企業(yè)管理可以增強企業(yè)的社會責(zé)任，維 護以投資者為首的利益相關(guān)者的權(quán)益，促進資本市場發(fā)展。 二是微觀層面：借助企業(yè)管理，實現(xiàn)科學(xué)決策，提升公司競 爭力，增加公司價值。公司治理(又名“企業(yè)管理”)研究發(fā)展脈絡(luò)2009年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主之一威廉姆森教授在1975 年提出“治理結(jié)構(gòu)”概念，認為治理就是構(gòu)建秩序，目的是 解決潛在沖突以實現(xiàn)共同利益。治理結(jié)構(gòu)是一種制度安排， 一次交易或一組相關(guān)交易在這個制度安排下得以完成。治理 結(jié)構(gòu)是人們理性選擇的結(jié)果，可以根據(jù)交易屬性進

2、行選擇?！肮局卫?corporate governance)是在 20 世紀 80 年 代的經(jīng)濟學(xué)文獻中提出的。國內(nèi)外學(xué)者對其內(nèi)涵有多種觀 點，有代表性的觀點如李維安教授提出的，所謂公司治理是 指，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機 制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公 司決策科學(xué)化，從而最終維護各方面利益的一種制度安排。 這種企業(yè)管理是公司利益相關(guān)者通過一系列內(nèi)外部機制實 施的共同治理。企業(yè)管理的目標不僅是股東利益的最大化， 而且要保證公司決策的科學(xué)化，從而保證公司各方面利益相 關(guān)者的權(quán)益，因此，企業(yè)管理的核心是實現(xiàn)權(quán)益保護，保證 公司決策科學(xué)化及決策的實施，

3、制衡只是權(quán)益保證和科學(xué)決 策的方式與途徑。目前企業(yè)管理已經(jīng)從某一方面的治理問題研究轉(zhuǎn)向系 統(tǒng)性的研究，例如從治理結(jié)構(gòu)到治理機制、從單個法人治理 到集團治理、從國內(nèi)企業(yè)管理到跨國企業(yè)管理、從傳統(tǒng)形態(tài) 的企業(yè)管理到網(wǎng)絡(luò)條件下的企業(yè)管理、從營利企業(yè)治理到非 營利組織治理，并關(guān)注政府和媒體（社會）治理等等。企業(yè) 管理的研究范圍從一般的理論研究擴展到應(yīng)用研究方面，在 應(yīng)用研究方面，從企業(yè)管理原則（準則）研究擴展到了企業(yè) 管理績效的衡量，即企業(yè)管理評價的研究。目前，國際上一 些知名的機構(gòu)建立了企業(yè)管理評價體系，如標準普爾、戴米 諾、里昂證券、世界銀行等。在中國，南開大學(xué)企業(yè)管理中 心經(jīng)過多年研究，構(gòu)建了

4、“中國企業(yè)管理評價系統(tǒng)” （即 CCGINK）。在研究方法上，從理論分析擴展到案例分析、實 證研究，并深入到企業(yè)管理實驗研究。宏觀層面的企業(yè)管理全球性金融危機爆發(fā)以來，實務(wù)界與學(xué)術(shù)界多次以“金 融危機與企業(yè)管理”為主題進行研討，從微觀、宏觀兩個層 面探討核心問題。對金融危機與企業(yè)管理關(guān)系、行政型治理 與經(jīng)濟型治理、強制性治理與自主性治理、企業(yè)管理風(fēng)險的 表現(xiàn)形式、深化企業(yè)管理改革等進行研討，建議在有效防范 風(fēng)險的前提下進行創(chuàng)新；要處理好內(nèi)部治理與外部治理的關(guān) 系，注重法律法規(guī)建設(shè)和實施、完善；通過企業(yè)管理增強企 業(yè)的社會責(zé)任意識；保護利益相關(guān)者的權(quán)益等。傳統(tǒng)的行政治理模式以“資源配置行政化、企

5、業(yè)目標行 政化、高管任免行政化”為主要特征，導(dǎo)致了“內(nèi)部治理外 部化、外部治理內(nèi)部化”現(xiàn)象，影響著治理績效。隨著企業(yè) 管理模式的改進，中國企業(yè)管理制度的市場化、制度化、規(guī) 范化程度不斷提高，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。治理主體從早 期的“政府”作為治理主體，演進到現(xiàn)在以股東治理為主、 兼顧利益相關(guān)者的“經(jīng)濟型”治理。企業(yè)的社會責(zé)任成為企 業(yè)管理關(guān)注的重要內(nèi)容，企業(yè)履行社會責(zé)任有助于提高公眾 對公司的忠誠度和信任感，有利于公司的生存和發(fā)展。利益 相關(guān)者的有效參與有利于保護利益相關(guān)者的權(quán)益，改善企業(yè) 管理績效，改善對經(jīng)營者的約束；引導(dǎo)經(jīng)營者兼顧公司短期 和長遠目標。建立利益相關(guān)者共同治理機制，有助于公司

6、履 行社會責(zé)任。投資者保護是在資本市場盈余管理行為盛行的情況下 提出來的，公開上市公司盈余管理行為盛行有可能使財務(wù)報 告編制變成一種數(shù)字游戲，危及財務(wù)信息的可信性，損害投 資者權(quán)益，影響資本市場的效率。企業(yè)管理提供了投資者獲 取投資回報的機制，其中重要的途徑之一是通過影響財務(wù)會 計過程，提高財務(wù)報告質(zhì)量，進而保護投資者。通過設(shè)計適 度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)和建立問責(zé)的董事會治理機制等，提高企 業(yè)管理績效。微觀層面的企業(yè)管理在微觀層面，企業(yè)管理涉及三個主要問題，即如何解決 戰(zhàn)略控制（戰(zhàn)略實施）、風(fēng)險控制和技術(shù)創(chuàng)新。需要處理好 公司高級管理人員激勵與約束的關(guān)系，形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一、長短 期激勵相結(jié)合、物質(zhì)鼓勵與

7、精神鼓勵并重的激勵約束機制； 處理好治理機制建設(shè)與信任的關(guān)系，既要加強和改善企業(yè)管 理的制度建設(shè)，又要注重信任關(guān)系的建立；處理好企業(yè)管理 和內(nèi)部控制的關(guān)系，把二者有機結(jié)合起來，使企業(yè)管理與經(jīng) 營管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制聯(lián)系起來，促進組織內(nèi)部公平。企業(yè)管理與戰(zhàn)略控制是相伴相生的，二者存在有機的聯(lián) 系。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施過程及結(jié)果進行的監(jiān) 控，通過建立與戰(zhàn)略目標相匹配的激勵約束機制，保證公司 長期目標轉(zhuǎn)化為經(jīng)營行為，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；監(jiān)控戰(zhàn)略 環(huán)境的變化，對戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整，保證戰(zhàn)略與環(huán)境相協(xié)調(diào)， 并在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中及時糾正出現(xiàn)的偏差，調(diào)整失誤的戰(zhàn) 略，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理主

8、體把握戰(zhàn)略方向，對 戰(zhàn)略績效進行計量，使公司運行在正確的戰(zhàn)略軌道上。在這 個過程中，對戰(zhàn)略方向的把握十分重要，但更為關(guān)鍵的是戰(zhàn) 略執(zhí)行和戰(zhàn)略績效評價，需要建立科學(xué)合理的經(jīng)營者績效評 估體系，進行戰(zhàn)略績效的計量和評估，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。建立企業(yè)管理數(shù)據(jù)庫和企業(yè)管理指數(shù)，有助于解決治理 風(fēng)險的控制問題。這些信息庫的建設(shè)可以綜合衡量企業(yè)管理 狀況，監(jiān)測企業(yè)管理運行狀況，為投資者、潛在的投資者、 債權(quán)人、監(jiān)管部門、公司本身和其他利益相關(guān)者提供一個很 好的診斷工具，從而最大限度地降低企業(yè)管理風(fēng)險和公司運 營風(fēng)險?；谶@次金融危機的影響，特別需要加強對金融機 構(gòu)的監(jiān)管，通過企業(yè)管理評價與預(yù)警體系，解決我

9、國金融類 和非金融類企業(yè)的風(fēng)險控制問題。當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展到特定階段，制度就會促進（或制約） 技術(shù)創(chuàng)新。通過改善企業(yè)管理，來增強企業(yè)在主營業(yè)務(wù)方面 的技術(shù)創(chuàng)新能力，提高創(chuàng)造性產(chǎn)出。一些研究發(fā)現(xiàn)，不同的 企業(yè)管理結(jié)構(gòu)與公司創(chuàng)新模式有關(guān)。例如，德國公司集中的、 強調(diào)內(nèi)部控制的企業(yè)管理有助于漸進性創(chuàng)新。我國公司適度 集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)也有利于技術(shù)創(chuàng)新等。企業(yè)管理作為一種制 度安排，對技術(shù)創(chuàng)新起著重要作用，是技術(shù)創(chuàng)新的制度引擎?？傊?，企業(yè)管理在宏觀上促進資本市場發(fā)展和不斷完 善，降低資本成本，提高資源配置效率，促進社會公平，促 使治理客體遵守法律法規(guī)，從具體的制度設(shè)計方面確保經(jīng)濟 與社會的進步。在微觀層面，通

10、過企業(yè)管理機制，實現(xiàn)治理 主體的科學(xué)決策，提升公司創(chuàng)新能力和競爭力，促進戰(zhàn)略目 標實現(xiàn)，增加公司價值。在學(xué)術(shù)研究方面，更加注重從多個 維度、多個視角、多種方法進行研究，實證研究、實驗研究 和案例研究均受到重視。國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中宏觀與微觀權(quán)力關(guān)系 的漸進式變革隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的宏觀權(quán)力關(guān)系從完全附屬于政府 主管部門、“五龍治水”、國資委統(tǒng)一行使所有者職能、到海 外投資者對國有股東形成制衡。在微觀權(quán)力關(guān)系上，企業(yè)的 經(jīng)營者由政府官員性質(zhì)、行政性“內(nèi)部人控制”問題的產(chǎn)生， 到海外投資者選派的獨立董事代表的進入，加強了對“內(nèi)部 人控制”問題的約束?？偟膩砜?，這種政府主導(dǎo)型的改革對 企業(yè)轉(zhuǎn)型和宏觀權(quán)

11、力關(guān)系產(chǎn)生了顯著影響，但微觀權(quán)力格局 的轉(zhuǎn)換仍然相當(dāng)艱難。一、引言縱觀國有企業(yè)近60年的發(fā)展軌跡，深入考察當(dāng)今國企 改革最前沿企業(yè)的實踐，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程 中，同時伴隨著權(quán)力關(guān)系的漸進式變革。在轉(zhuǎn)型的過程中， 國有企業(yè)從政企合一、放權(quán)讓利、現(xiàn)代公司制度，到一部分 企業(yè)海外上市，企業(yè)制度和形態(tài)日臻完善。同時，企業(yè)的權(quán) 力關(guān)系也隨之發(fā)生著漸進式的變革。一方面是宏觀權(quán)力關(guān) 系，即國有企業(yè)與國有資產(chǎn)的所有者代表一一政府、以及海 外投資者等股東之間的關(guān)系；另一方面是微觀權(quán)力關(guān)系，即 國有企業(yè)的經(jīng)營者與所有者指派的監(jiān)督者如董事會、監(jiān)事會 等之間的關(guān)系（見下表）。二、第一階段：政企合一（一）政企

12、合一的企業(yè)制度從1949 1978年，我國實行的是高度集中的計劃經(jīng)濟 體制。在這一體制下，企業(yè)幾乎沒有任何自主權(quán)。企業(yè)按照 計劃完成上級下達的目標，并實行統(tǒng)收統(tǒng)支的財務(wù)制度；政 府對于企業(yè)的產(chǎn)品長期實行統(tǒng)購包銷的辦法；在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體 制上，一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人完全服從于主管部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一 方面他們在企業(yè)中又是有絕對權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)人。在勞動工資體 制上，國家對企業(yè)職工統(tǒng)包統(tǒng)配，實行全國統(tǒng)一的工資制度。（二）宏觀權(quán)力關(guān)系：企業(yè)完全附屬于上級主管部門這種高度集中的計劃經(jīng)濟體制導(dǎo)致了國有企業(yè)和政府 之間形成了一種完全的隸屬關(guān)系，并隸屬于政府的權(quán)力格 局。而在黨和政府的權(quán)力格局中，最高層是黨和政府的領(lǐng)導(dǎo) 機關(guān)，

13、中間層次是政府產(chǎn)業(yè)各部，它們各自管轄著一定范圍 的生產(chǎn)部門，因而是企業(yè)直接的上級主管單位，它們決定著 企業(yè)所有的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品銷售、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品價格、 工資基金等方面的事宜。企業(yè)為第三層次，即國家工業(yè)部門 層級結(jié)構(gòu)的最低層。而政府各部的專業(yè)化總體上說是相當(dāng)嚴 格的，各部門間的資本如何流動不取決于企業(yè)或中間層，而 是由經(jīng)濟的最上層決策機構(gòu)決定。山2 這種政企合一的體制 形成了政府全面參與和直接管理經(jīng)濟的職能，最終導(dǎo)致企業(yè) 失去了活力。（三）微觀權(quán)力關(guān)系：經(jīng)營者是黨政機關(guān)任命的國家干 部、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制上，實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長（經(jīng)理）負責(zé) 制，即黨政機構(gòu)任命企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有

14、與黨政干部 對應(yīng)的行政級別，他們的首要職責(zé)是完成上級黨政機關(guān)下達 的各項任務(wù)。從經(jīng)營決策的角度來看，所謂的“企業(yè)”只是 一個生產(chǎn)車間，而廠長（經(jīng)理）只是一個車間主任，而且嚴 格地講，這個車間主任（通常都是由黨的書記擔(dān)任）只是一 個特殊的工人，他的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)和監(jiān)督普通員工以完成 政府下達的生產(chǎn)計劃而非經(jīng)營決策。作為國家行政官員，工廠領(lǐng)導(dǎo)人的自身利益不是與利潤 而是與行政職務(wù)的級別聯(lián)系在一起。工廠領(lǐng)導(dǎo)人獲得晉升的 方式是到上級行政機構(gòu)或其他單位去擔(dān)任級別更高的職務(wù)。 但這種晉升至少會受到政府行政職位數(shù)量的限制，于是產(chǎn)生 出另一種非正式的途徑：由于規(guī)模是決定一個單位行政等級 的重要因素，所以不斷

15、擴大規(guī)模就有可能使本單位的行政等 級升格，從而可能使領(lǐng)導(dǎo)人的職務(wù)等級相應(yīng)升格。擴大規(guī)模 的途徑是盡可能多地獲得國家分配的資源，因為投資和勞動 力使用對工廠來說都是無償?shù)?。因此對工廠領(lǐng)導(dǎo)人來說，通 過行政程序爭取國家的無償資源以擴大規(guī)模，遠比通過高效 率的管理活動創(chuàng)造較高的利潤率來得容易。另外，政府要 求國有企業(yè)設(shè)立與其相對應(yīng)的機構(gòu)承擔(dān)社會管理和服務(wù)職 能，各自辦一個小社會，承擔(dān)企業(yè)職工的養(yǎng)老、醫(yī)療、子女 就業(yè)等工作，這就更加沖淡了經(jīng)營者追求經(jīng)濟效益的動機。 所以，這種政企業(yè)不分的體制使經(jīng)營者不能給自己一個準確 定位，難以把目標集中于經(jīng)濟效益，結(jié)果導(dǎo)致國有資本的低 效率。三、第二階段：放權(quán)讓利（

16、一）由政企合一向放權(quán)讓利轉(zhuǎn)變由于傳統(tǒng)體制下國有企業(yè)實際上是一種國家承擔(dān)無限 責(zé)任的工廠制企業(yè)，政府大包大攬“養(yǎng)”成了企業(yè)吃國家的 “大鍋飯”，從而缺乏經(jīng)營自主權(quán)和積極性。所以從1978 1993年間，國有企業(yè)改革政策的宗旨一直是以提高企業(yè)的積 極性為目的的，通過擴大企業(yè)自主權(quán)、增加企業(yè)留利，實現(xiàn) 政府向企業(yè)的分權(quán)。1 .放權(quán)讓利。由政企合一向放權(quán)讓利轉(zhuǎn)變是一個漸進調(diào)整的過程，并 且是通過一系列的政策規(guī)定來實現(xiàn)的。1978年12月，黨的 十一屆三中全會提出改革我國經(jīng)濟體制的任務(wù)，指出我國的 經(jīng)濟體制管理權(quán)力過于集中，應(yīng)該有計劃地大膽下放，擴大 企業(yè)自主權(quán)。1979年7月，國務(wù)院發(fā)布了擴大企業(yè)自主

17、權(quán)、 實行利潤留成等文件，并選擇了首都鋼鐵公司等8家企業(yè)進 行試點，拉開了企業(yè)改革的序幕。1980年6月底，試點企業(yè) 發(fā)展到6600個，約占預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)數(shù)的16%。1983年4 月，國務(wù)院頒布國營工業(yè)企業(yè)暫行條例，對國營工業(yè)企業(yè)一 系列重要問題做出全面規(guī)定，首次明確企業(yè)是法人及其應(yīng)擁 有的15項經(jīng)營自主權(quán)。1984年5月，國務(wù)院頒發(fā)進一步擴 大國營工業(yè)企業(yè)自主權(quán)的暫行規(guī)定，明確企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營等 10個方面的自主權(quán)。1985年9月，國務(wù)院批轉(zhuǎn)增強大中型 企業(yè)活力的規(guī)定，再次對企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)作了 14條規(guī)定。2 .承包制更大程度的放權(quán)讓利。為了進一步擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，1986年2月，國務(wù)院 頒

18、發(fā)了關(guān)于深化企業(yè)改革、增強企業(yè)活力的若干規(guī)定，強調(diào) 深化改革要圍繞企業(yè)經(jīng)營機制進行，推動了國企改革向股份 制、租賃制、承包經(jīng)營責(zé)任制等形式探索，由于承包制不改 變企業(yè)所有制，又能與放權(quán)讓利平穩(wěn)銜接，政府和企業(yè)都能 接受，所以得到了較快的發(fā)展，而承包制的實質(zhì)是進一步擴 大企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。1988年2月，國務(wù)院發(fā)布全民所有制 工業(yè)企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制暫行條例，主要內(nèi)容是包上交國家 利潤、包技術(shù)改造任務(wù)，工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤的“兩包 一掛氣61990年7月，我國預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)有3.24萬戶實 行企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制，上年有80%的企業(yè)完成了承包合同， 接著開始了第二輪承包，截止1991年3月底，90

19、%以上的到 期企業(yè)簽定了第二輪承包合同。在此基礎(chǔ)上，國務(wù)院于1992 年7月頒發(fā)全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例增強 了承包責(zé)任制的地位。這一新條例以進一步擴大企業(yè)自主權(quán) 為目的，正式授予企業(yè)經(jīng)理人員生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)、定價權(quán)、 產(chǎn)品銷售權(quán)等14項權(quán)力。（二）宏觀權(quán)力關(guān)系：企業(yè)在相當(dāng)程度上仍然附屬于上 級主管部門放權(quán)讓利初步改變了政府統(tǒng)管、企業(yè)無權(quán)的局面，但放 權(quán)讓利畢竟是有限度的改革，由于政府部門控制著國有企業(yè) 的所有權(quán)和主要的經(jīng)營權(quán)，企業(yè)仍然不能成為真正的市場主 體和獨立自主的生產(chǎn)經(jīng)營者，所以企業(yè)仍然沒有擺脫政府部 門“附屬”的地位。盡管推行承包制的意愿是通過所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離， 使國有企

20、業(yè)成為獨立的法人實體，但從其運行的實踐來看， 企業(yè)并沒有真正做到兩權(quán)分離，因為承包制沒有涉及國企作 為法人應(yīng)有的法人財產(chǎn)權(quán)，國有企業(yè)沒有自己的法人財產(chǎn)， 就無法自負盈虧，所以國企在相當(dāng)程度上仍沒有跳出傳統(tǒng)的 政企關(guān)系，也做不到政企分開。（三）微觀權(quán)力關(guān)系：“內(nèi)部人控制”下放經(jīng)營決策權(quán)使國有企業(yè)的廠長（經(jīng)理）自然成為部 分控制權(quán)的擁有者。如果同時將部分剩余索取權(quán)下放給企業(yè) 經(jīng)理，剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)層次就可以更好地對應(yīng)。 無疑，更好的對應(yīng)可以更好地刺激經(jīng)理追求利潤。由但是， 如果所有者缺位，且經(jīng)理在企業(yè)中沒有多大利益，經(jīng)理自主 權(quán)就會產(chǎn)生許多代理問題，如利潤轉(zhuǎn)移和資產(chǎn)侵蝕等。這些 代理問題就

21、是通常所說的“內(nèi)部人控制”問題。而隨著計劃經(jīng)濟的解體，那些已經(jīng)從計劃機關(guān)獲得很大 控制權(quán)的經(jīng)理們利用計劃經(jīng)濟解體后留下的真空進一步加 強了自己的權(quán)力，從而企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑起了不可逆的管轄權(quán) 威。他們對企業(yè)資產(chǎn)的使用有相當(dāng)大的斟酌決定權(quán)，同時享 有大量的在職消費和其他租金。由于我國企業(yè)的經(jīng)理人員絕大多數(shù)是從企業(yè)內(nèi)部提拔 起來的，所以更加劇了這一趨勢。但是，中國和東歐國家以 及俄羅斯的一個重要差別，就在于企業(yè)高層經(jīng)理人員的任免 權(quán)，仍然牢牢控制在黨的手中。即使在后來完成公司化改造 后，政府仍然控制著企業(yè)主要經(jīng)營者的任免權(quán)。所以，政府 可以利用其行政權(quán)力干預(yù)經(jīng)理決策，國有企業(yè)演變成了具有 行政干預(yù)下的內(nèi)

22、部人控制企業(yè)。9這一治理特征也導(dǎo)致了國 有企業(yè)經(jīng)營的低效率，即行政干預(yù)導(dǎo)致國有企業(yè)經(jīng)營目標多 元化，使經(jīng)營者容易將經(jīng)營失敗說成是政策性虧損。四、第三階段：現(xiàn)代公司制（一）現(xiàn)代公司制度替代承包制隨著時間的推移，承包制的運行逐漸陷入了困境，一是 企業(yè)行為短期化，對企業(yè)資產(chǎn)掠奪性地使用；二是產(chǎn)生了嚴 重的內(nèi)部人控制問題。由于承包制本身無法解決這些問題， 所以從1994年起政府對國有企業(yè)的改革主要是用國有股為 主導(dǎo)的公司化替代承包制。1994年元旦，第一部公司法 實施，使我國國有企業(yè)現(xiàn)代公司制的改革納入了箜軌道。 1994年11月，國務(wù)院確定在百家企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)制度的 試點，人民日報公布進行試點的1

23、00家企業(yè)和3家控股 公司名單。1999年9月，十五屆四中全會決定要求對國 有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革，指出公司制是現(xiàn)代企 業(yè)制度的一種有效組織形式，而公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制 的核心。相對于放權(quán)讓利，公司制改革取得了兩個重大進步：一 是承認了企業(yè)獨立法人地位，國家作為股東，必須按照公 司法的規(guī)定行使所有者職能；二是通過上市引入了外部投 資者的監(jiān)督，在一定程度上約束了內(nèi)部人控制問題。但同時 伴隨的是“一股獨大”和國有控股成為上市公司的普遍特征， 這也導(dǎo)致了外部投資者對內(nèi)部人控制問題的約束力相當(dāng)有 限。（二）宏觀權(quán)力關(guān)系在公司化改革的過程中，國有企業(yè)的宏觀權(quán)力關(guān)系伴隨 著政府部門的機構(gòu)改革

24、，發(fā)生了很大的變化。國有企業(yè)的行業(yè)主管部門被取消，“五龍治水”的現(xiàn) 象產(chǎn)生。1998年3月，九屆人大一次會議通過國務(wù)院機構(gòu)改革方 案，國務(wù)院組成部門從40個精簡為29個，撤消了 10多個 行業(yè)主管部，縮減為經(jīng)貿(mào)委管理的9個行業(yè)主管局。經(jīng)過兩 年多的過渡，又將9個管理局全部撤消。隨著政府機構(gòu)的改革，國有企業(yè)逐漸脫離了原來靠行政 隸屬關(guān)系管理企業(yè)的專業(yè)部委，但隨之而來的問題是國有資 產(chǎn)出資人的職能開始由9個部門分割行使，其中主要的五個 部門被形象地喻為“五龍治水”：即財政部行使收益及產(chǎn)權(quán) 變更管理職能；大企業(yè)工委或金融工委行使選擇經(jīng)營者的職 能；國家經(jīng)貿(mào)委行使重大投資、技改投資的審批及產(chǎn)業(yè)政策 的

25、制定，國企的破產(chǎn)、重組、兼并、改制等職能；國家計委 行使基本建設(shè)投資管理職能；勞動部負責(zé)審批企業(yè)工資總 額。由此帶來的主要問題是國有企業(yè)被多頭管理，缺乏明確 的國有資產(chǎn)出資人代表。由于國有資本沒有明確的出資人代 表和機構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)有的監(jiān)管，產(chǎn)權(quán)責(zé)任不明確，從 而嚴重制約了國有企業(yè)的進一步改革。國資委統(tǒng)一行使所有者職能。為了建立統(tǒng)一的代表國有資產(chǎn)所有者職能的機構(gòu)，2002 年，黨的十六大指出國有資產(chǎn)管理體制改革的方向，國務(wù)院 國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在這一方針指引下掛牌成立。2003 年3月24日，根據(jù)第十屆全國人民代表大會第一次會議批 準的國務(wù)院機構(gòu)改革方案和國務(wù)院關(guān)于機構(gòu)設(shè)置的通知， 國

26、資委正式成立，國資委的成立將原國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè) 工委以及財政部等有關(guān)國有資產(chǎn)管理的部分職能整合了起 來。通過國務(wù)院授權(quán)，代表國家履行出資人職責(zé)，并通過法 定程序?qū)ζ髽I(yè)負責(zé)人進行任免、考核并根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績進行 獎懲，監(jiān)督國有資產(chǎn)的增值保值。（三）微觀權(quán)力關(guān)系監(jiān)事會和董事會制度對內(nèi)部人控制的制衡失效。在公司化改革后，為了有效地約束“內(nèi)部人控制問題”， 政府在企業(yè)中先后建立了監(jiān)事會、董事會和獨立董事制度， 以期在企業(yè)內(nèi)部對經(jīng)營者權(quán)力形成有效的制衡。1996年7月，國家經(jīng)貿(mào)委和國有資產(chǎn)管理局宣布，為加 強國有財產(chǎn)監(jiān)督管理，將向144個中央企業(yè)派出監(jiān)事會。 2000年3月，國務(wù)院發(fā)布國務(wù)院發(fā)布國有企

27、業(yè)監(jiān)事會暫行條 例。2000年8月，國務(wù)院向國有重點大型企業(yè)派出監(jiān)事會。 但實踐表明，作為國有企業(yè)公司內(nèi)部監(jiān)督機關(guān)的監(jiān)事會，往 往難以行使監(jiān)督職責(zé)，監(jiān)事會工作流于形式，這已成為一個 不爭的事實。為了改變董事會被內(nèi)部人控制所導(dǎo)致的監(jiān)督和制衡功 能失效的問題。2001年2月，證監(jiān)會發(fā)布在上市公司建立獨 立董事制度的指導(dǎo)意見，力圖通過建立獨立董事制度來約束 內(nèi)部人控制問題。但是從獨立董事的實際運作來看，獨立董 事制度并未對經(jīng)營者產(chǎn)生有效的監(jiān)督作用。主要原因有三： 一是獨立董事只是兼職，難以保證其成為有效的監(jiān)督者，有 些獨立董事甚至同時在數(shù)個董事會任職，為每一家公司所花 費的時間與精力更值得質(zhì)疑。二是

28、獨立董事缺乏了解所在公 司所需的技能，如現(xiàn)在高新技術(shù)公司的經(jīng)營對外部董事所具 備的專家技能提出了重大挑戰(zhàn)。三是在關(guān)鍵的決策過程中他 們不能得到足夠的信息，信息有可能在傳遞過程中被經(jīng)理層 有選擇地過濾。那么，其所獲信息的客觀性與公正性均值得 懷疑，必然會影響所做出的決策。中組部和國資委控制中央直屬企業(yè)高層管理者的任 免。國有企業(yè)的微觀權(quán)力結(jié)構(gòu)還有一個重要特征，就是政府 仍然控制著企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的任免。黨組織不僅直接管理黨 政領(lǐng)導(dǎo)干部，而且還直接管理重大國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員。國 資委監(jiān)管的169家國有企業(yè)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)任命主要由中組 部及國資委負責(zé)，其中53家特大型國有企業(yè)集團中，黨委 書記、董事長及總經(jīng)理這三個職位由中組部直接任命，其他 116家國有企業(yè)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)由國資委任命，并報中組部 備案。五、第四階段：部分企業(yè)海外上市（一）海外上市企業(yè)1993年7月，上海石化在紐約證交所和香港聯(lián)交所上市， 標志著國企融資從國內(nèi)資本市場拓展到國際資本市場。近幾 年，少數(shù)國有大型企業(yè)相