渠道沖突問題的最根本解決

1、. 萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座：.；渠道沖突問題的最根本處理：回到科特勒！渠道沖突是個普遍存在的問題。作為與企業(yè)休戚與共的營銷顧問，他們在長期的咨詢實(shí)際中，根據(jù)科特勒的學(xué)說，逐漸為客戶開發(fā)了顧客渠道效力對象定位、渠道提升、社會資源整合、企業(yè)中心才干開展方向調(diào)整、業(yè)務(wù)流程改組等系列工具，自信能處理一切營銷問題，當(dāng)然也包括渠道沖突問題。在此情愿拋磚引玉，求證于方家。一、渠道為什么沖突：尋覓關(guān)鍵因子渠道沖突的關(guān)鍵因子終究是什么？在解釋“渠道為什么出現(xiàn)沖突的時候，企業(yè)主、戰(zhàn)略人員、業(yè)務(wù)人員、部分想當(dāng)然的“實(shí)際家，往往會“天性地提出一些似是而非的觀念。例如：、以為“渠道出現(xiàn)沖突是由于“經(jīng)銷商無

2、私、“鼠目寸光、太現(xiàn)實(shí)；或者由于“品牌運(yùn)營商招商動機(jī)不純，想圈錢、“過河拆橋、內(nèi)部腐敗；或者零售商“貪得無厭、“盈利方式改動等緣由。廠家、經(jīng)銷商以及一切渠道協(xié)作成員都是獨(dú)立的利益體，“無私、“價值最大化、投入產(chǎn)出最大化都是一定的。但是，這只是“渠道沖突的潛在誘因，而不是渠道沖突得以發(fā)生的全部條件。否那么，就會得出“渠道沖突不可防止的結(jié)論；否那么，也就不能解釋企業(yè)鏈與企業(yè)鏈之間的差別：為什么有的品牌，在整個渠道體系中，渠道各個成員之間關(guān)系融洽、各個同伴企業(yè)共同生長；有的品牌那么渠道內(nèi)各企業(yè)之間相互算計(jì)、相互對立，甚至眾叛親離、崩盤。、以為“渠道出現(xiàn)沖突是由于品牌運(yùn)營商或廠方的“渠道管理才干差、“

3、管理技巧缺乏、“區(qū)域經(jīng)理人失控。以此為據(jù)，有人“發(fā)明了許多“提高渠道管理才干的技巧。如，為了防止竄貨，設(shè)計(jì)了“地域代碼、“竄貨保證金、賠償金等一系列“招術(shù)；為了防止“促銷品被經(jīng)銷商或終端節(jié)流、“進(jìn)場費(fèi)被經(jīng)銷商吃回扣，廠商或品牌運(yùn)營商也是想千方百計(jì)地“控制。結(jié)果卻是“上有政策、下有對策，都是“機(jī)心互動，都是“機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了彼此性命。由于，渠道沖突本來就不是能在“戰(zhàn)術(shù)層面處理得了的事。、渠道沖突的真正緣由是“價值鏈出了問題。一切渠道沖突都是由“價值引起的；當(dāng)然，這也許是一句廢話，由于，營銷的根本問題就是“價值交換；渠道成員之間的關(guān)系說究竟是“價值交換關(guān)系，“渠道說究竟就是渠道成員們?yōu)榱私档?/p>

4、買賣本錢而以契約方式明確各方責(zé)權(quán)益從而構(gòu)成的價值鏈。所以，一切渠道沖突必然是因價值鏈上的渠道成員之間的價值交換的妨礙而起。“價值鏈問題引起渠道沖突的景象與緣由很多，這里簡單舉幾個例子：景象緣由過低評價現(xiàn)有渠道成員的價值，過分估計(jì)本人對各個渠道成員的奉獻(xiàn)，輕視其他成員，為渠道成員發(fā)明價值缺乏或索取價值過度，導(dǎo)致貌合神離，甚至背叛。不知道或不擅長運(yùn)用評價渠道成員價值的工具，如“轉(zhuǎn)換本錢、“替代本錢，“權(quán)重分析等。不擅長識別、發(fā)現(xiàn)渠道新成員的價值，并經(jīng)過“價值承諾鏈而組織“價值網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致整條企業(yè)鏈沒有競爭優(yōu)勢、因此沒有凝聚力營銷的起點(diǎn)是對渠道成員的“價值發(fā)現(xiàn)，營銷的目的是與渠道成員之間的“價值交換；

5、營銷才干的中心是對渠道成員價值的發(fā)現(xiàn)后的整合；不擅長識別、發(fā)現(xiàn)渠道新成員的價值那么不能正確組合渠道成員，不能正確規(guī)劃渠道戰(zhàn)略，導(dǎo)致渠道中心才干一直建立不起來。不擅長提煉本人的“價值主張，因此吸引不到相匹配的渠道成員；與現(xiàn)有成員實(shí)踐上“不匹配，是“湊合婚姻；或吸引到的協(xié)作同伴與本人的戰(zhàn)略目的不吻合，導(dǎo)致協(xié)作中沖突綿綿。對本人的中心才干認(rèn)識不清，或沒有“中心才干規(guī)劃；或中心才干規(guī)劃與戰(zhàn)略目的不匹配。二、化解渠道沖突的根本之道：-發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、傳送渠道價值渠道成員之間其實(shí)是互為顧客、互為平臺的?？铺乩照f：“營銷就是發(fā)現(xiàn)、發(fā)明和傳送顧客價值。所以，企業(yè)可以用“價值評價、“價值主張、“價值網(wǎng)絡(luò)三大步，走完

6、一個不斷化解渠道沖突、整合渠道資源、逐漸走向強(qiáng)大的進(jìn)程。渠道價值既是企業(yè)為渠道其他成員包括渠道一切成員，如經(jīng)銷商、供應(yīng)商、相關(guān)社會資源發(fā)明的價值，也指渠道成員及其組合為企業(yè)發(fā)明的不同層面的價值。每個企業(yè)可以有許許多多的基于本人中心才干與渠道需求的、競爭性的價值承諾、價值主張、競爭點(diǎn)。如彩電企業(yè)，產(chǎn)品最大、最廉價、壽命最長、最明晰、最薄、裝飾效果最好、最防震，企業(yè)維修效力才干強(qiáng)，品牌的價值感、號召力強(qiáng)，買賣的支付周期短、支付價錢高、買賣量大，等等，都是“競爭點(diǎn)。沒有一個企業(yè)，能在一切競爭點(diǎn)上都占優(yōu)勢。視他所提出的競爭點(diǎn)為最重要特點(diǎn)的那部分渠道成員，就是他的最有商業(yè)價值、他最容易為之發(fā)明價值的效力

7、對象，就是他的細(xì)分市場，就是他的戰(zhàn)略定位。與他所提出的競爭點(diǎn)的可信性最有關(guān)系的渠道成員，就是他的“品牌價值或其他價值的協(xié)作同伴。詳細(xì)而言，渠道成員為他發(fā)明的價值又可以細(xì)分為以下幾類他為渠道發(fā)明的價值，其他渠道成員也是用以下方式歸類的：商業(yè)價值情愿以足夠的代價為他所提出的“競爭點(diǎn)買單的渠道成員。包括以較低的供應(yīng)價錢配合他的低本錢戰(zhàn)略、以較高的購買力認(rèn)可他的品牌價值。只需他所提出的競爭點(diǎn)是以他的中心競爭才干為根底的、是他的優(yōu)勢之所在，他就能像呼吸一樣自然地為這群渠道成員發(fā)明價值。否那么，他就只是在玩概念，或者在為這群渠道成員的“真命天子培育市場、鳴鑼開道，為人作嫁。品牌價值他們是與他所提出的“價值

8、主張有關(guān)的言論領(lǐng)袖，包括專家、傳媒、行業(yè)協(xié)會，其他意見領(lǐng)袖等渠道成員。還有一些具有特殊號召力的終端賣場。這些“渠道成員，無論是購買的數(shù)量還是購買的方式、價錢，能夠都沒有商業(yè)價值，但他們的態(tài)度與行為，能提高他的“競爭點(diǎn)的號召力或他的競爭點(diǎn)的可信性。有時候，滿足這群渠道成員能夠無利可圖，甚至虧損；但是，當(dāng)賠的不賠必然導(dǎo)致該賺的不賺。傳播價值有些渠道成員包括有些終端賣場，雖然能夠商業(yè)價值不大，沒有品牌價值，卻是提高市場接觸面，擴(kuò)展影響力的場所。其他價值還有如具有競爭意義的渠道成員，如具有維系網(wǎng)絡(luò)作用的渠道成員，如沒有價值的渠道成員，如外表上是時機(jī)實(shí)踐上是偽裝成時機(jī)的“圈套的渠道成員，還有處于競爭對手

9、的“優(yōu)勢屏障之內(nèi)的渠道成員。所謂“顧客定位，就是明確“渠道成員組合，就是明確企業(yè)應(yīng)該用怎樣的資源及資源匹配，去博得哪些渠道成員、暫防止哪些渠道成員，永遠(yuǎn)防止哪些渠道成員?！扒纼r值組合要求他們回答：“誰是他們的朋友，他們最擅長于為誰發(fā)明價值，發(fā)明怎樣的價值？為此，他們應(yīng)該建立怎樣的中心才干？什么人最能為他們發(fā)明價值，發(fā)明怎樣的價值？正如當(dāng)年他們派出一支隊(duì)伍去敵后任務(wù)，毛主席總要教導(dǎo)他們：先訪問村里最破舊的房屋，由于破舊房屋的主人是最能為他們發(fā)明價值，同時他們所發(fā)明的價值也是最能為之認(rèn)可的；還有當(dāng)?shù)氐纳⒈斡?，愛國紳士等等，各有其不同的價值，他們都要以“一致戰(zhàn)線等為工具去加以整合。在長期的營銷咨

10、詢輔導(dǎo)中，他們逐漸開發(fā)出了一系列的“價值評價的工具，能讓企業(yè)精準(zhǔn)、迅速地確定“顧客價值組合。三、價值鏈營銷：讓渠道興奮點(diǎn)向外“沖突渠道成員假設(shè)興奮點(diǎn)、盈利點(diǎn)在價值鏈內(nèi)部，不是向銷售要利潤而是靠截留其他成員的投入來獲利，價值鏈就會失去競爭力甚至斷裂。企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，外表上是品牌競爭，實(shí)踐上是價值鏈的競爭。譬如說兩樂間的競爭，外表上是兩樂的品牌定位、品牌籠統(tǒng)、品牌體驗(yàn)等等之間的競爭，實(shí)踐上，是可口可樂價值鏈包括中心供應(yīng)商、麥當(dāng)勞、廣告公司、灌裝廠、銀行等與百事可樂價值鏈包括中心供應(yīng)商、肯德基、比薩、廣告公司、灌裝廠、銀行等的競爭。他們的興奮點(diǎn)是注重于渠道內(nèi)部成員間的競爭議價、截留等還是注重于價

11、值鏈競爭，會影響他們對待渠道沖突的看法，影響他們制定整體競爭戰(zhàn)略。以供貨商同現(xiàn)代渠道大賣場的沖突為例吧。大賣場號稱“做是找死、不做是等死，與供貨商經(jīng)銷商、品牌運(yùn)營商或廠商之間的關(guān)系似乎已形同水火。運(yùn)用科特勒原理和他們的理念、方法，大賣場是渠道成員之一，是價值鏈上的一環(huán)，同供貨商之間協(xié)作的起點(diǎn)依然是“價值評價。大賣場等不同終端之間，對特定供貨商的企業(yè)戰(zhàn)略、特定供貨商的中心才干含產(chǎn)品而言，價值上存在極大的區(qū)別；有的大賣場具有商業(yè)價值，有的大賣場具有品牌價值，有的大賣場具有傳播價值，有的大賣場具有人氣價值，有的大賣場具有競爭價值，有的大賣場無價值，有的大賣場屬于對手的優(yōu)勢屏障終端。每個大賣場的前后左

12、右，又分布有不同的資源。對于不同價值大小與不同價值類別的大賣場，假設(shè)用科特勒“資源整合的觀念和他們的多年勝利閱歷來對待，每個大賣場都應(yīng)以“價值評價為根底，區(qū)別對待，分別匹配他們資源的數(shù)量、種類、先后。圍繞供貨商的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)展大賣場渠道成員價值評價、分類后，經(jīng)過“價值鏈促銷等創(chuàng)意，把“攔截進(jìn)入大賣場的人流改動為整合大賣場資源、提高大賣場對人流的吸引力，把“決勝終端改動為“終端決勝，也促使大賣場的顧客定位更明晰、競爭才干更強(qiáng)。這就把與“大賣場的“渠道沖突形狀轉(zhuǎn)成了整條價值鏈一致對外的格局。他們在長期的咨詢?nèi)蝿?wù)中，開發(fā)出了一系列的“資源發(fā)現(xiàn)、資源評價、資源整合創(chuàng)意、資源匹配等的工具，協(xié)助客戶企業(yè)以

13、“價值鏈、“資源整合為工具規(guī)劃中心才干，曾經(jīng)能百戰(zhàn)百勝、從不失手地協(xié)助 弱小品牌迅速超越強(qiáng)勢品牌，充分證明了科特勒學(xué)說的實(shí)戰(zhàn)價值。四、以價值交換為根底，構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)在渠道中，企業(yè)所需求的一切資源都是過剩的；獨(dú)一短缺的，是放棄“渠道算計(jì)從而減少渠道沖突的心態(tài)，是整合渠道資源的心態(tài)、方法與才干?？铺乩找砸粡堖m用性極強(qiáng)的表格，勾勒了以價值交換為根底的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程。原圖見于；針對國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，結(jié)合他們本人的實(shí)際，他們做了一些調(diào)整：價值發(fā)明協(xié)作網(wǎng)絡(luò)價值傳送中心才干價值探求中心效力對象中心中心終端中心終端目的顧客需求管理資源管理網(wǎng)絡(luò)管理認(rèn)知空間客戶利益客戶關(guān)系管理才干空間營運(yùn)范疇內(nèi)部資

14、源管理資源空間企業(yè)同伴企業(yè)協(xié)作關(guān)系管理市場產(chǎn)品或效力企業(yè)架構(gòu)營銷活動營運(yùn)體系這張“武林寶圖，其實(shí)能在一切方面、從根本上指點(diǎn)企業(yè)認(rèn)識渠道沖突、化解渠道沖突、整合渠道資源。這里先舉例如下：企業(yè)營銷任務(wù)三大步驟價值探求、價值發(fā)明、價值傳送，目的都是為了“價值網(wǎng)絡(luò)；因此，控制渠道沖突、整合渠道資源，不是一個技巧、一個戰(zhàn)術(shù)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略目的；企業(yè)的中心才干表達(dá)為三方面：對效力對象的需求的滿足才干；資源的整合才干；價值網(wǎng)絡(luò)管理才干；品牌是企業(yè)中心才干與企業(yè)效力對象需求的對接點(diǎn)；企業(yè)建立品牌的目的不是為了擺脫對渠道成員的依賴；恰恰相反，建立品牌的目的是為了以整合企業(yè)內(nèi)部資源、提升企業(yè)本身對渠道的號召力為起點(diǎn)，降低渠道成員間的買賣本錢，提升整條價值鏈的才干、編織更大更有效的價值網(wǎng)絡(luò)；控制渠道成員企業(yè)之間的一切沖突的關(guān)鍵，是了解并有工具來科學(xué)評價各方的價值，并有企劃、培訓(xùn)等鏈條來培育渠道成員進(jìn)展價值發(fā)明與價值傳送的才干；刺激、指點(diǎn)各方的相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)，共同進(jìn)展“價值發(fā)明和“價值傳送