會展項目組織管理課件

1、第三章 會展項目組織管理 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章 為什么需要組織？本章導(dǎo)讀會展項目管理為什么需要設(shè)立組織？那是由會展項目的特點決定的。大型會展項目若不依靠有共同目標且相互協(xié)調(diào)的一群人，很難想象個人如何完成如此復(fù)雜的任務(wù)。本章主要介紹會展項目組織的概念、設(shè)置的原則和常用的幾種組織結(jié)構(gòu)類型，并介紹了選擇組

2、織結(jié)構(gòu)的方法和人員配置的方法，還結(jié)合會展項目的特點闡述了團隊建設(shè)的基本概念和方法。第一節(jié) 會展項目組織一、會展項目組織的概念二、會展項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則三、常見的項目組織結(jié)構(gòu)類型四、會展項目組織結(jié)構(gòu)類型的選擇五、會展項目常用的組織結(jié)構(gòu)一、會展項目組織的概念會展項目組織是為完成會展項目而建立的組織，一般也稱為會展項目班子等。會展項目組織的具體職責、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等會因會項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短等有所不同。會展項目組織的一般職責：是會展項目規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。會展項目組織管理內(nèi)容：對會展項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、風險、人力資源和溝通等多方面進行管理。

3、會展項目組織具有以下特征：第一，組織目標單一、工作內(nèi)容龐雜；第二，項目組織是一個臨時性機構(gòu)；第三，項目組織應(yīng)精干高效；第四，項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵。會展項目組織結(jié)構(gòu)包含兩層含義一是舉辦會展項目組織的結(jié)構(gòu)，此種組織結(jié)構(gòu)會影響具體負責會展項目團隊和項目經(jīng)理的工作，特別是項目經(jīng)理調(diào)用組織內(nèi)部資源的能力。 二是具體負責實施會展項目的管理團隊的組織結(jié)構(gòu)。本章闡述的會展項目組織主要是實施會展項目的管理團隊的結(jié)構(gòu)。會展項目組織是保證會展項目正常實施的組織保證體系。就會展項目這種一次性任務(wù)而言，項目組織建設(shè)包括從組織設(shè)計、組織運行、組織更新到組織終結(jié)這樣一個生命周期。項目管理要在有限的時間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)

4、將大量物資、設(shè)備、信息和人力組織在一起，按計劃實施項目目標，必須建立合理的項目組織。二、會展項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則(1)目的性原則項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能去實現(xiàn)項目目標。從這一根本目的出發(fā)，就應(yīng)因目標設(shè)事、因事設(shè)崗、因職責定權(quán)利。(2)精干高效原則會展項目組織是一個臨時性組織，項目結(jié)束后就要解散，因此，項目組織應(yīng)精干高效，力求一專多能，一人多職，應(yīng)著眼于使用和學習鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。會展項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則(3)項目組織與企業(yè)組織一體化 項目組織往往是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，項目組織是由企業(yè)組建的，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解體后，其人員仍回企業(yè)

5、，因此，項目的組織形式與企業(yè)的組織形式密切有關(guān)。(4)管理跨度原則管理跨度：也稱管理幅度，是指一個管理者直接管理的下屬人數(shù)。管理跨度越大，管理者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就越多，反之，就越少。另外，管理跨度的大小決定了管理層次的多少。在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理跨度成反比。因此，應(yīng)根據(jù)會展項目負責人和班子成員的能力和項目的大小進行權(quán)衡。(5) 系統(tǒng)化原則由于會展項目在實現(xiàn)的過程中，不同專業(yè)、工作任務(wù)之間存在大量交叉，者就要求項目組織要形成一個有機整體，防止職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通相互矛盾或重疊。(6)及時更新原則會展項目的階段性和一次性必然帶來任務(wù)量、資源配置種類和數(shù)量的變化，這就要求組織結(jié)

6、構(gòu)隨之調(diào)整、及時更新，以適應(yīng)會展項目活動內(nèi)容的變化。會展項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則(7)與項目母體組織一體化原則項目、項目班子人員一般都從屬于某個組織，即使項目班子本身是一個獨立的組織，也會受到建立該項目的母體組織或多個母體組織的影響，帶有其母體組織的痕跡，因此，在組織選擇時應(yīng)與項目母體組織一體化相適應(yīng)。三、項目組織結(jié)構(gòu)類型職能型組織結(jié)構(gòu)雇 員雇 員雇 員雇員雇員總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇 員雇 員雇 員雇員 項目協(xié)調(diào)層次 職能式組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)工作任務(wù)的相似性來設(shè)立管理部門。 項目經(jīng)理可能是職能部門經(jīng)理，也可能是項目成員擔當，主要起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)利控制項目的進展，對項目團隊

7、成員也沒有完全的支配權(quán)利。 特點： 管理層次分明，高、中、基層都按管理的結(jié)構(gòu)層次依次分布； 按專業(yè)化設(shè)置，利于加強專業(yè)技術(shù)力量與交流； 臨時抽調(diào)； 優(yōu)點： 人員使用靈活； 技術(shù)專家可同時被不同項目使用； 同一部門專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗； 可保持項目的連續(xù)性：項目成員離開，職能部門可支持； 職能部門可為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑； 該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。 缺點： 不關(guān)注項目客戶利益：職能部門并非全身心投入到項目，項目及客戶利益得不到優(yōu)先考慮； 工作方式有缺陷：項目要求成員的工作方式是面向問題，而職能部門的工作方式是面向本部門活動的； 責任不明確；

8、與客戶溝通較困難； 成員的積極性不高：臨時抽調(diào)； 各職能部門之間缺乏交流：復(fù)雜問題常須多部門合作；應(yīng)用： 適于規(guī)模較小，以技術(shù)為重點的項目，而不適于受時間限 制性強或需要對變化作出快速響應(yīng)的項目案例： “如果我們不進行生產(chǎn)，你們都回家待著吧?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說。 “你錯了，如果不是由我們首先設(shè)計出產(chǎn)品，你們根本沒有東西可生產(chǎn)。”研發(fā)部經(jīng)理說。“沒有我們把產(chǎn)品賣出去，你們把產(chǎn)生生產(chǎn)出來又怎么樣呢？”營銷經(jīng)理反唇相譏?！澳銈兩a(chǎn)、設(shè)計或推銷什么都無關(guān)緊要，如果不是我們對結(jié)果作了紀錄，誰會知道發(fā)生了什么呢？ ”財務(wù)部經(jīng)理反駁道。項目組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)雇 員雇 員雇 員雇 員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目

9、經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員2、項目組織結(jié)構(gòu)以公司項目或產(chǎn)品的分類為依據(jù)，人員按項目劃分至各項目組，由各自所在項目團隊的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。特點：集中決策，分散經(jīng)營總經(jīng)理控制公司的重大決策和戰(zhàn)略目標，項目經(jīng)理獨立經(jīng)營項目；項目經(jīng)理對成員有完全的控制權(quán)；項目組織類似于總公司下的分公司；優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責；目標明確單一；溝通途徑簡潔：項目經(jīng)理可避開職能部門直接與高層溝通；成員全職項目組織可保留部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作固定成員。 決策速度快：權(quán)利集中于項目經(jīng)理使決策得以加快；結(jié)構(gòu)嚴謹，權(quán)責明確，利于統(tǒng)一命令；能充分發(fā)揮團隊精神；缺點：資源

10、重復(fù)配置：各項目部都有自己的一套班子，造成人財物技術(shù)等重復(fù)配置； 不適于小規(guī)模企業(yè)：項目組織要匯集大量專業(yè)人才，并且小公司也很難同時有那么多項目；成員聘用時間長；對項目成員要求較高：理想的項目成員要求是全才；項目結(jié)束后成員安排困難； 應(yīng)用：長期的、大型的、復(fù)雜的、重要的項目矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次3、矩陣式組織環(huán)境 一公司承接一新項目，從各職能部門挑選人員共同組成項目團隊，由指定的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。項目團隊的許多成員仍有義務(wù)完成在原職能部門中的

11、工作。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責，而職能經(jīng)理負責為項目成功提供所需資源。特點： 縱向按職能分工，橫向按項目分工； 雙重領(lǐng)導(dǎo)：項目經(jīng)理、職能經(jīng)理，因此縱向管理部門與 橫向分工必須明確，要確定某一工作的主體負責部門，否則易扯皮。 機動性強。弱矩陣式組織 項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)各項項目工作，項目成員在各職能部門為項目服務(wù)，項目經(jīng)理沒有多大權(quán)力來確定資源在各職能部門分配的優(yōu)先程度，即有職無權(quán)。強矩陣式組織 項目經(jīng)理負責項目，并對項目實施更有效的控制，職能經(jīng)理 輔助分配人員和使用技術(shù)。平衡矩陣式組織 取決于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的相對力度；項目經(jīng)理負責監(jiān)督項目的執(zhí)行、進度、成本等；職能經(jīng)理負責本部門工作及項目范圍界

12、定和質(zhì)量等。優(yōu)點：項目是工作的焦點項目經(jīng)理負責項目在整個項目規(guī)定時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成；可分享各個部門的技術(shù)人才儲備臨時從職能部門抽調(diào)所需人才；減少了項目組織成員的憂慮項目結(jié)束后仍在原部門。反應(yīng)快速靈活。增加了決策層對項目的信任矩陣式組織中會有來自行政部門的人?？善胶赓Y源以保證多個項目的完成。缺點：易于使項目經(jīng)理間產(chǎn)生矛盾多項目同時進行時爭奪資源項目與職能部門的權(quán)責不清項目經(jīng)理主管行政事務(wù)；職能經(jīng)理主管技術(shù)；實際劃分不易權(quán)力的均衡使工作受影響由于沒有明確的責任者，項目成功時搶功，失敗時推責；違反統(tǒng)一命令原則應(yīng)用：適用于需要利用多個職能部門的資源且技術(shù)相對復(fù)雜、但又不需技術(shù)人員全職為項目工作的項目

13、。 組合型組織結(jié)構(gòu)職能部門經(jīng)理直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理總經(jīng)理部門內(nèi)部項目職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目辦公室（項目主管）項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P雇員P雇員P雇員P跨部門的項目項目組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職組織環(huán)境造成的項目

14、管理特征項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？常見的項目組織結(jié)構(gòu)類型（1）工作隊式（2）部門控制型（3）項目組織型（4）矩陣組織型職能組織型該結(jié)構(gòu)呈金字塔形，采用職能組織型，將會展項目放在會展公司或政府機構(gòu)某個職能

15、部門中進行，這個部門是對項目的實施最優(yōu)幫助或最有可能使項目成功的部門，必要時，其他職能部門提供協(xié)助。這種組織形式適合于規(guī)模較小、單一專業(yè)領(lǐng)域的項目。其優(yōu)點： 項目成員可同時從事項目工作和日常工作； 同一部門之間容易溝通與協(xié)調(diào)； 專業(yè)性強； 項目成員發(fā)展平臺好，歸屬感強。其缺點： 職能部門通常會優(yōu)先考慮日常工作，降低對項目的重視； 與其他職能部門沒有正式的溝通渠道，難以取得相應(yīng)的支持； 項目成員會消極對待項目工作； 忽視其他部門在項目上的利益。矩陣組織型這是現(xiàn)代大型項目中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項目組織型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項目組織性的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來。采用矩陣

16、組織型，各職能部門中與項目有關(guān)的人員被臨時抽調(diào)出來在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下從事項目工作，這時的成員有兩個領(lǐng)導(dǎo)。這種組織形式加強了各職能部門同各項目之間的寫作關(guān)系。其優(yōu)點： 有專門的項目經(jīng)理對項目負責； 可以充分利用整個公司的資源； 項目成員專業(yè)化程度高； 充分利用公司的人力資源。其缺點： 項目經(jīng)理對成員沒有足夠的權(quán)利； 各職能部門之間會進行權(quán)力、資源的爭斗； 對項目成員實行雙重領(lǐng)導(dǎo)； 對成員工作業(yè)績評估較難。項目組織型項目組織型是一種獨立于其他職能部門之外的、自稱體系的項目機構(gòu)。這種組織形式適合于大型會展項目，如奧運會。在這種組織形式中，幾乎所有的項目成員都是全職的，各職能部門不直接參與項目工作。其

17、優(yōu)點： 項目經(jīng)理有充分的權(quán)利來管理項目； 團隊成員職責清晰，精力集中，溝通容易； 對項目中出現(xiàn)的各種情況易于跟蹤和控制，反應(yīng)速度快； 有利于團隊建設(shè)。其缺點： 如果有多個項目，會造成各種資源的重復(fù)配置； 管理成本高； 項目組織缺乏穩(wěn)定性； 職能部門沒有參與，影響項目的技術(shù)水平。四、會展項目組織結(jié)構(gòu)類型的選擇組織形式特征職能組織型 矩陣組織型項目組織型弱中強項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限小到中等中到大等很高甚至全權(quán)全職人員工作比例幾乎沒有025%15%60%50%95%85%100%項目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理行政人員兼職兼職兼

18、職/全職全職全職項目組織的獨立性完全沒有沒有有限獨立完全獨立對不同的會展項目，應(yīng)根據(jù)項目的客觀實際情況和組織者的主觀需要做出選擇?？陀^因素主要考慮項目的具體目標、持續(xù)時間的長短、規(guī)模的大小、項目的重要性、籌備時間的長短等。 決定項目組織類型選擇的客觀項目因素客觀因素職能組織型矩陣組織型項目組織型不確定性低高高所用技術(shù)標準復(fù)雜高新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模大小小中等大重要性低中等高時間限制寬中等緊主觀因素職能組織型矩陣組織型項目組織型項目經(jīng)理權(quán)限小中大項目成員的投入程度中中高資源利用率好好低項目整合性中/小中/小大職能部門的支持大/中大/中/小無反映速度快中慢快項目與職能部門的沖突中/

19、小大無 決定項目組織類型選擇的主觀項目因素綜合各種因素后，就可對不同的會展項目選擇合適的項目組織類型。一般，規(guī)模小、專業(yè)面窄的會展項目選擇職能組織型結(jié)構(gòu)； 類似的、大型的、重要的、復(fù)雜的會展項目，應(yīng)采用項目組織型結(jié)構(gòu)； 內(nèi)容差別較大、技術(shù)復(fù)雜、要求利用多個職能部門資源時，適合選擇矩陣組織型結(jié)構(gòu)。五、會展項目常用組織機構(gòu)(1)策劃部策劃部是會展組織的主要基礎(chǔ)部門，它的主要工作是企業(yè)策劃與展出策劃兩個部分。企業(yè)策劃是對整個會展企業(yè)形象的策劃、組織的包裝等；展出策劃是制訂展覽工作方案。(2)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部是會展組織的重要部門之一，企業(yè)贏利與否直接取決于業(yè)務(wù)部的招商業(yè)績。業(yè)務(wù)部的主要是招徠和聯(lián)系參展商，

20、有些組織又稱業(yè)務(wù)部為招商部。其主要工作職責是：招展宣傳、選擇參展商、組織展覽團，另外還負責展品運輸、展臺設(shè)計和施工等工作。會展項目常用組織機構(gòu)(3)市場部市場部主要負責新聞宣傳、廣告策劃實施，協(xié)調(diào)與各社會團體或政府的關(guān)系等。宣傳工作是會展項目成功與否的基礎(chǔ)保證，其手段主要是廣告與聯(lián)絡(luò)。具體工作內(nèi)容包括：制訂年度場館銷售計劃； 根據(jù)市場變化對價格政策的制訂和修正提出建議并報請領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行； 負責場館營銷，簽訂場館出租合同； 執(zhí)行合同收款； 負責有關(guān)展覽會的報批手續(xù)等。(4)信息部信息部負責展覽會的通信、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的租賃業(yè)務(wù)，以及會展企業(yè)信息系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)與維護，應(yīng)用軟件及辦公電腦、耗材的采購與

21、管理，同時還負責組織內(nèi)部通信系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與保障工作等。會展項目常用組織機構(gòu)(5)管理部管理部的主要工作包括：對展臺準備工作的管理，展臺后續(xù)工作的管理及展會整體評估工作的管理等。(6)工程部工程部負責會展組織的各項基建工作；展會期間建筑物裝飾裝修建設(shè)和設(shè)備設(shè)施的維修與養(yǎng)護。(7)財務(wù)部財務(wù)部主要工作是編制會展項目預(yù)算，控制項目費用，籌集和運用好資金，使企業(yè)獲得最佳收益。(8)人力資源部人力資源部負責會展項目所需人員的招聘、培訓(xùn)、考核、獎罰等工作，保證項目所需的人力資源。(9)保安部保安部的主要職責是維護展覽現(xiàn)場的良好秩序，確保展會環(huán)境安全。例：大型投資貿(mào)易洽談會的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計某投資貿(mào)易洽談會

22、是國內(nèi)較大型的綜合性會議。該會議同時舉辦消費品博覽會。每年6月827日在我國著名沿海城市舉行。參加會議的不僅有大量外賓，而且每次都會邀請國際經(jīng)濟界的著名專家參與論壇，國家領(lǐng)導(dǎo)人也多次出席。因此，對會議的各項工作要求較高。為確保會議的順利進行，組委會從專業(yè)和服務(wù)兩個方面入手，建立了職能部式的組織結(jié)構(gòu)。下面設(shè)置大會秘書處（組委會辦公室）、接待聯(lián)絡(luò)部、展務(wù)協(xié)調(diào)部、新聞宣傳部、綜合保障部、安全保衛(wèi)部、衛(wèi)生保障部、投資洽談部、貿(mào)易促進部、境外投資部、開放論壇部、人才引進部、科技合作部等13個職能部門。 某大型投資貿(mào)易洽談會各部門的崗位職責1.大會秘書處（組委會辦公室）（1）綜合協(xié)調(diào)各部工作，聯(lián)系、溝通省

23、級各有關(guān)部門、各市分團工作，負責大會對外聯(lián)絡(luò)工作。（2）負責制定大會總體方案、工作大綱及重要活動實施方案，參與制訂省、市領(lǐng)導(dǎo)在大會期間的活動安排方案。（3）組織安排組委會的有關(guān)會議，貫徹落實組委會領(lǐng)導(dǎo)指示和會議精神，制訂組委會有關(guān)工作制度。（4）負責領(lǐng)導(dǎo)講話稿的起草，及時匯總大會有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，統(tǒng)一對外發(fā)布。（5）全面了解、掌握大會各部門工作動態(tài)和進度，督促各部門工作，及時反映情況，編發(fā)大會工作簡報。（6）負責大會的資金運作和預(yù)決算管理等工作，參與宣傳推廣的策劃工作。（7）負責設(shè)計、制發(fā)大會各類票證（請柬、資料袋、工作證、通行證等），禮品準備和編制洽談會會刊和指南。（8）負責大會的有關(guān)后勤保障服

24、務(wù)工作。（9）負責洽談會網(wǎng)站的策劃、建設(shè)、管理及場館通訊保障。（10）負責大會結(jié)束后的總結(jié)、評比、表彰等后續(xù)工作。（11）完成組委會領(lǐng)導(dǎo)交辦的有關(guān)工作。2.接待聯(lián)絡(luò)部（1）制定接待工作總體方案，負責國家領(lǐng)導(dǎo)人、省部級領(lǐng)導(dǎo)及國內(nèi)外來賓邀請和全過程接待的統(tǒng)一聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)、管理工作。（2）協(xié)調(diào)省級有關(guān)部門和各市代表團的接待服務(wù)工作，協(xié)助各代表團落實下榻賓館，落實所在市對口接待單位接待服務(wù)工作。（3）負責實施省市領(lǐng)導(dǎo)會見、宴請國內(nèi)外貴賓和重要來賓的工作。（4）負責向省級有關(guān)部門和各市代表團發(fā)放參會來賓的有關(guān)會議資料、證件、紀念品等。（5）負責招待酒會等重要活動領(lǐng)導(dǎo)、嘉賓的排位、票務(wù)等工作，配合落實開幕式

25、排位方案。（6）負責與全省各市、各部門接待工作的聯(lián)系、協(xié)調(diào)和外賓動態(tài)信息溝通。（7）負責貴賓及重要來賓在進出口岸時的禮遇等工作，落實來賓的返程車船機票登記、預(yù)訂和迎送工作。（8）協(xié)調(diào)賓館價格，指導(dǎo)賓館做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面工作。（9）落實組委會交辦的有關(guān)工作。3.展務(wù)協(xié)調(diào)部（1）制定展務(wù)工作整體方案，負責展館各展區(qū)的形象設(shè)計和制作協(xié)調(diào)工作。（2）負責展館的展區(qū)劃分，設(shè)計、制作導(dǎo)視系統(tǒng)。（3）組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各參展分團的展務(wù)工作，負責各分館方案的審查和布展協(xié)調(diào)工作。（4）負責大會期間展館現(xiàn)場指揮、協(xié)調(diào)、管理工作。（5）保障展館的安全、消防和清潔衛(wèi)生工作。（6）做好展館設(shè)備現(xiàn)場管理工作，協(xié)調(diào)落實展館的

26、水、電、氣供應(yīng)。（7）做好展館臨時快餐供應(yīng)等綜合服務(wù)后勤工作。（8）負責開幕式的相關(guān)硬件設(shè)計、制作和管理。（9）負責落實投資館中心展的設(shè)計、制作和布展。（10）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。 4.新聞宣傳部（1）制定大會新聞宣傳工作方案，負責大會新聞宣傳工作的策劃、組織和實施。（2）負責海內(nèi)外新聞媒體來甬采訪的邀請、組織工作。（3）組織中央、省、市媒體開展會前、會中、會后宣傳，負責研究大會的熱點、亮點，開展特色報道和深度報道。（4）組織召開國內(nèi)外的新聞發(fā)布會、成果發(fā)布會。（5）負責開幕式等重大活動的專題宣傳和電視直（錄）播報道。（6）做好專版專題宣傳和網(wǎng)絡(luò)宣傳，負責有關(guān)宣傳品的制作。（7）組織

27、省內(nèi)各地媒體巡回宣傳活動。（8）提出宣傳口號，配合做好環(huán)境宣傳。（9）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。 5.綜合保障部 （1）制定大會綜合保障、環(huán)境布置工作方案并組織實施。（2）負責大會期間市區(qū)環(huán)境整治、環(huán)境布置、形象宣傳等工作。（3）負責大會期間公交車輛和出租車有序調(diào)度安排，開通公交專線和穿梭大巴。（4）組織大會有關(guān)文藝、體育活動。（5）落實市區(qū)主要街道大型廣告牌、草坪廣告牌、公交候車亭宣傳牌及其他宣傳載體。（6）負責協(xié)調(diào)賓館、場館等主要場所外環(huán)境宣傳布置。（7）協(xié)調(diào)工商等部門，落實展館內(nèi)產(chǎn)品“打假”工作。（8）配合開幕式等重要活動的環(huán)境綜合保障。（9）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。 6.安全

28、保衛(wèi)部 （1）制定大會安全保衛(wèi)工作方案，全面負責大會的安全保衛(wèi)、交通管理工作。（2）落實賓館場館的安全、消防檢查、防范工作。（3）落實大會期間重要活動安全保衛(wèi)工作，負責國家、部、省級領(lǐng)導(dǎo)及重要來賓的安全保衛(wèi)工作。（4）負責大會期間的交通管制、交通調(diào)度，確保來賓車隊的交通安全。（5）負責各活動場館車輛的停放調(diào)度和指揮。（6）負責社會治安的綜合治理，開展清盲、反扒等專項行動，加強對公共場館的管理，及時妥善處理突發(fā)性事件。（7）負責大會期間展館內(nèi)的反扒、防盜工作。（8）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。 7.衛(wèi)生保障部 （1）制定衛(wèi)生保障工作方案，全面負責大會期間的醫(yī)療保健、疾病預(yù)防和飲食衛(wèi)生保障工作。

29、 （2）檢查落實參會來賓的健康申報工作，負責大會期間的疾病救治和處置。 （3）檢查落實賓館、場館的消毒和預(yù)防性監(jiān)測。 （4）負責賓館和集體進餐點的食品衛(wèi)生監(jiān)督檢查。 （5）制定應(yīng)急預(yù)案，在展館和主要賓館設(shè)置醫(yī)療點和專用急救車輛，指定大會定點醫(yī)院。 （6）做好省部級以上領(lǐng)導(dǎo)和重要來賓的醫(yī)療保健工作。 （7）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。 8.投資洽談部 （1）制定投資洽談工作方案，負責投資項目的組織、包裝、發(fā)布、推廣工作。（2）負責組織中心展館的投資洽談工作。（3）組織舉行大會期間重大項目的簽約儀式，負責投資項目的簽約數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析。（4）負責組織若干場開工投產(chǎn)儀式。（5）推進客商資源共享，組織

30、若干場產(chǎn)業(yè)對接專場洽談活動。（6）邀請落實若干個境外團組舉行專場洽談。（7）負責簽約、對接洽談場地的布置和相關(guān)設(shè)施的落實。（8）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。9.貿(mào)易促進部（1）制定洽談會工作方案，全面負責洽談會的籌備和實施工作。（2）負責落實洽談會的對外招商工作。（3）負責落實貿(mào)易館展區(qū)功能劃分、形象設(shè)計和對外招展工作。（4）負責落實貿(mào)易館的布展、撤展工作。（5）負責有關(guān)貿(mào)易成交數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、整理、分析工作。（6）配合展務(wù)部負責落實貿(mào)易館的場館管理工作。（7）負責消博會客商的報到和票務(wù)工作。（8）負責消博會徽章、吉祥物、禮品的制作和發(fā)放工作，組織有關(guān)廣告。（9）配合有關(guān)部門做好消博會的對外宣傳

31、工作。（10）落實消博會國內(nèi)外嘉賓的接待服務(wù)工作。（11）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。10.境外投資部 （1）制定境外投資工作方案，負責國際館的招展工作。 （2）負責國際館的攤位設(shè)計、布展工作。 （3）組織境外投資環(huán)境推介活動和招商演示會。 （4）負責邀請對象的接待服務(wù)工作。 （5）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。11.開放論壇部 （1）制定開放論壇工作方案，確定專題論壇的主題并組織實施。 （2）負責論壇嘉賓的邀請，在有關(guān)部門配合下做好接待工作。 （3）組織舉辦若干個專題論壇。 （4）組織參會人員，嘗試市場化運作。 （5）負責論壇成果的整理、匯編工作。 （6）落實組委會交辦的其他有關(guān)工作。第二

32、節(jié) 會展項目團隊建設(shè) 一、會展項目團隊建設(shè)的目的與特征二、會展項目團隊基本知識三、會展項目團隊建設(shè) 團隊 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了螞蟻軍團！螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團隊，就連獸中之王也要退避三舍。 從這個古老的寓言人們可以得到啟示：個體弱小，沒有關(guān)系，與伙伴精誠協(xié)作，就能變得強大。 運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良），鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。這三個人是我嗎當今天下的人杰

33、，可是這三個人都能為我所用，所以我能夠奪取天下。 劉邦兩千多年前的楚漢相爭，項羽勇猛無比，力大能拔山，然而最終得天下的，不是項羽，而是劉邦。因為劉邦網(wǎng)羅了很多人才，有三杰的韓信、張良和蕭何，有宰狗的樊噲，趕車的夏侯嬰，幫人做喪事的周勃，還有陳平、英布等，組成了一個人才濟濟的智囊團。但是項羽生性多疑，不能夠任人唯賢，連一個范增都留不了，最后落得一個兵敗身亡的下場。所以劉邦的勝利是一個團隊對一個單人的勝利。團隊的構(gòu)成要素團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5 P。1目標(Purpose)2.人(People) 2個(包含2個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。3.團隊的定位(Place)4.權(quán)限(Power)5

34、.計劃(Plan)團隊的定位(Place) 團隊的定位包含兩層意思： 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估? 權(quán)限(Power) 團隊當中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面： (1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。 (2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊

35、的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。 對于團隊來說每個人都應(yīng)該認可并尊重的一個重要的原則是: There is no “I” in a team, but there are “M” and “E”. 雖然看起來像是語言游戲，可是背后的概念是非常重要的。 主語地位的我，要讓位于團隊的我們，我只是團隊中的一員，一部分，做賓語而不是作主語。團隊的類型 管理大師德魯克認為，許多管理人員在團隊問題上不成功，主要原因是誤以為團隊只有一種形式。事實上，有三種類型的團隊。 第一種類型：棒球型團隊外科手術(shù)隊伍和福特汽車公司屬于這種類型。在這種隊伍中，所有隊員都在隊里發(fā)揮作用，但沒有作為一支隊伍發(fā)揮作用。棒球隊的

36、每位隊員都有固定位置，他決不能離開這個位置，所以每個人上場擊球，完全是孤軍作戰(zhàn)。同樣，在執(zhí)行胸腔打開手術(shù)時，麻醉師不會幫助護士和外科醫(yī)師，反之亦如此。這是中國管理人員所熟悉的類型，也即“一個蘿卜一個坑”。事實上，現(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn)，即制造和運送產(chǎn)品工作，就是按照該模式組織的。第二種類型：足球型團隊它也是交響樂隊和深夜急救心臟病人小組的組織模型。這種隊伍的隊員雖然有固定位置，如足球隊中的后衛(wèi)或前鋒，但前鋒可以回來防守，后衛(wèi)也可以助攻，這些隊員是作為一支隊伍在發(fā)揮作用，而且每個隊員和其他隊員起相互配合的作用。第三種類型：網(wǎng)球雙打型團隊小型爵士樂隊、大公司的高級管理人員的“總經(jīng)理辦公室”、科研開發(fā)小組及

37、創(chuàng)業(yè)者團隊都屬于這種類型。在雙打型團隊里，隊員有他最喜愛的而不是固定的位置，他們相互掩護，隨時調(diào)整自己以適應(yīng)其他人的長處與弱點。這種隊伍必須很小，7-9人可能是最大限度。這種團隊調(diào)整得好，可能是三種團隊類型中最能夠發(fā)揮力量的隊伍，它調(diào)動了每個隊員的長處，并使每個人的弱點減少到最低程度。但是這種隊伍需要極大的自我約束力，隊員必須經(jīng)過長時期的共事階段。 會展項目團隊建設(shè)的目的與特征(1)會展項目團隊建設(shè)目的：在于創(chuàng)造團隊活力，提高團隊的工作效率，完成會展項目目標。(2)會展項目團隊的特征會展項目團隊成員來源廣泛，通常情況下是一些從未在一起工作過的人員組成，與傳統(tǒng)的團隊相比，具有以下特征： 1.成員

38、來源的廣泛性會展項目團隊成員來源較為廣泛，特別是大型會展項目需要多個組織和成員的參與。 2.成員工作的雙重性會展項目團隊成員多為兼職者，除兼職會展項目的工作外，還有自己本身的工作。如大型體育賽事活動有非常多的志愿者參與，包括醫(yī)生、科技人員、大學生等。 3.成員工作的變動性會展項目團隊成員在會展項目周期所處的各個不同階段變動較大。 4.經(jīng)理權(quán)力的有限性會展項目經(jīng)理對團隊成員沒有足夠的正式行政權(quán)力，有些項目團隊成員的級別比項目經(jīng)理高。 5.團隊的臨時性會展項目團隊是臨時性的餓，隨著會展項目的完成而解散 6.時間的短暫性一些會展項目如中小型會議持續(xù)時間短，需要團隊成員進入情況快。會展項目團隊建設(shè)的重

39、要性和特殊性第一，如果沒有有效的團隊建設(shè)，不可能使來源多樣性的團隊成員短時間內(nèi)融合并形成一個整體。第二，對多樣性的團隊成員和行政級別高于自身的成員管理難度增加。第三，臨時性項目團隊中成員變動大、兼職人員多和項目結(jié)束時面臨團隊成員解散的問題，都會對團隊成員的士氣有所影響。二會展項目團隊基本知識（一）會展項目團隊的概念會展項目團隊：是為了實現(xiàn)會展項目的目標而協(xié)同工作的一組個體的集合，一個迅速形成的、由具備協(xié)作精神的成員所構(gòu)成的臨時性組織。團隊的概念包含以下含義：(1)共同的目標每一組織都有自己的目標，項目團隊也不例外，正是在這一目標的感召下，項目隊員凝集在一起并為之共同奮斗。對于一個會展項目，為使

40、項目團隊工作有成效，就必須在項目開始前明確目的和目標。(2)合理分工與協(xié)作在目標明確之后，每個成員都應(yīng)該明確自己的角色、權(quán)利、任務(wù)和職責，明確各個成員之間的相互關(guān)系，在會展項目的實施過程中，每個人的行動都會影響到其他人的工作，因此，團隊成員都需要了解為實現(xiàn)項目目標而必須做的工作及其相互間的關(guān)系。在實際操作過程中，項目團隊在建立初期就讓團隊成員明確項目目標和成員間的相互關(guān)系，可減少以后子啊項目執(zhí)行過程中的誤解。(3)高度的凝聚力凝聚力：指成員在項目內(nèi)的團結(jié)與吸引力、向心力。團隊對成員的吸引力越強，隊員堅守規(guī)范的可能性越大。一個有成效的項目團隊，必定是有高度凝聚力的團隊，它能使團隊成員積極熱情地為

41、項目成功付出必要的時間和努力。(4)團隊成員相互信任團隊的另一個重要特征就是信任，即成員之間相互關(guān)心，相互信任，承認彼此存在的差異，但能夠自由表達，通過交流，達到最終的理解與支持。 (5)有效地溝通團隊還應(yīng)具有高效溝通的能力，項目團隊應(yīng)具備硬件裝備，具有全方位的信息溝通渠道，保證溝通直接、高效；另外，團隊成員還應(yīng)具備一定的溝通能力，能交流、傾聽、接納其他隊員的意見，并能經(jīng)常得到有效地信息反饋。（二）會展項目團隊的發(fā)展階段與領(lǐng)導(dǎo)行為項目團隊的發(fā)展分5階段，每個階段都具有自己的特點，團隊成員應(yīng)在會展項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，盡快適應(yīng)工作。項目經(jīng)理要根據(jù)不同階段的特點對項目成員進行領(lǐng)導(dǎo)。（1）組建階段在這一

42、階段，團隊成員從原來不同的組織調(diào)集在一起，大家都以各自的個人目標為主。這時大家通過相互認識，了解別的成員的情況，搜集有關(guān)項目的信息，弄清項目是干什么的和自己應(yīng)該做些什么，進行個人的定位，找到自己在團隊中的角色。在組建階段，項目負責人發(fā)揮著重要作用，要向成員介紹項目的背景、目標和任務(wù)，構(gòu)建團隊的內(nèi)部框架，確定團隊成員的角色和項目團隊與各職能部門的信息聯(lián)系及相關(guān)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，使每個人都對具體活動負起責任。（2）磨合階段團隊成員明確了項目的工作目標以及各自的職責后，開始執(zhí)行各自分配到的任務(wù)。但在實際工作中，各方面的問題會逐漸顯露出來，團隊士氣有所下沉。團隊的沖突和不和

43、諧是這階段的一個顯著特點。團隊成員之間由于立場、觀念、方法和行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面。另外團隊隊員與周圍的環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧，如會展項目在運行過程中需要與項目外其他部門協(xié)調(diào)各種各樣的關(guān)系，在協(xié)調(diào)中會遇到各種各樣的困難。在磨合階段，項目負責人應(yīng)在團隊中樹立威信，項目領(lǐng)導(dǎo)和隊員都應(yīng)積極促成沖突的解決，并且認識到協(xié)調(diào)成員的差異和安定大家的情緒需要一定的時間，應(yīng)積極有效地引導(dǎo)大家，力求在沖突與合作中尋找理想的平衡。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，建立切實可行的行為和工作標準，向成員解釋應(yīng)當做哪些工作，通過反饋激發(fā)成員的行為動機。（3）正規(guī)階段經(jīng)受了磨合期的考驗，團隊目標更加明確，團

44、隊成員之間、團隊與項目負責人之間的關(guān)系協(xié)調(diào)。項目團隊成員適應(yīng)工作環(huán)境，相互信任，大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強。同時項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化，并不斷促進新制度的建立。這時項目團隊的凝聚力開始形成。在正規(guī)階段，項目負責人應(yīng)鼓勵團隊建立一個創(chuàng)造性的工作模式，盡量減少對工作的指導(dǎo)性，給予更多的支持。領(lǐng)導(dǎo)行為以指導(dǎo)為主，并采用措施鼓舞人心，以保持團隊發(fā)展的勢頭。（4）成效階段經(jīng)過前面階段，團隊確立了行為規(guī)范和工作方式。項目團隊成員積極工作，努力實現(xiàn)項目目標。團隊成員有集體感、榮譽感和歸屬感，信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通，團隊成員相互依賴度高。相互的理解、高效的溝通、密切的配

45、合、充分的授權(quán)，這些寬松的環(huán)境加上隊員們的工作激情使得這一階段容易取得較大成績，團隊精神和集體的合力在這一階段得到了充分的體現(xiàn)，每個團隊成員在這一階段的工作和學習中都取得了長足的進步和巨大的發(fā)展。在成效階段，項目負責人的領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，將工作和相應(yīng)的權(quán)限交給成員，以鼓勵隊員發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性。（5）解散階段隨著會展項目的結(jié)束，項目團隊面臨解散，這時團隊成員出現(xiàn)不穩(wěn)定，大家都在考慮自己的將來。這時必須改變工作方式才能完成最后各種具體任務(wù)，項目負責人要告訴各成員還有哪些工作需要做完。在解散階段，項目負責人最好采用措施收攏人心，穩(wěn)住隊伍，同時，也要考慮成員以后如何安排得問題。在實際

46、工作中，由于會展項目的特點，通常并沒有很長時間來支持團隊的“形成”和“磨合”，需要一成立就高效、規(guī)范地開展工作，這就要兩方面來保證： 一是在項目負責人和成員的選拔上，要考慮各自的組織背景、工作經(jīng)驗、職業(yè)背景、教育背景、年齡、性格和性別等，對有項目管理教育背景和工作經(jīng)驗的人優(yōu)先考慮。 二是通過靈活、高效的項目團隊啟動會議，盡快使項目團隊進入規(guī)范化階段。三、會展項目團隊建設(shè)（一）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與氛圍會展項目團隊的工作環(huán)境和氛圍對于是否能高效地完成項目非常重要。為形成良好的氛圍，要增強團隊的凝聚力、提高團隊成員的士氣和解決好工作中的沖突。(1)形成團隊凝聚力團隊凝聚力：指團隊對每個成員的吸引力和

47、向心力，以及團隊成員之間人際關(guān)系程度和力量。團隊凝聚力受項目內(nèi)外因素的影響，外部因素如外部環(huán)境的威脅；內(nèi)部因素如領(lǐng)導(dǎo)方式、團隊目標、獎勵方式、團隊成員和團隊依賴程度等。一個高凝聚力的團隊，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風格應(yīng)適應(yīng)會展項目的實際情況，提倡“參與式”管理，能夠充分的授權(quán)和有恰當?shù)募罘绞?；項目團隊成員相互尊重，具有強烈的事業(yè)心和責任感，溝通完全和充分；為成員提供自我發(fā)展與實現(xiàn)的平臺。(2)提升團隊士氣團隊士氣：就是團隊精神，即團隊成員愿意為實現(xiàn)團隊目標而奮斗的精神狀態(tài)和工作風氣。高志氣的團隊必須是具有高凝聚力的團隊、大家目標一致的團隊、具有化解矛盾能力的團隊和適應(yīng)外部環(huán)境變化能力的團隊。(3)化解

48、沖突與矛盾會展項目團隊在工作中，由于工作壓力大、環(huán)境復(fù)雜多變和協(xié)調(diào)工作困難等原因，工作中的沖突在所難免。沖突可充分暴露問題，激起討論，澄清思想或?qū)で笮碌姆桨福艨刂撇缓镁蜁茐膱F結(jié)、破壞溝通、降低信任。沖突有人力資源、設(shè)備、費用、責任、時間規(guī)劃、管理程序和個性等類型。項目經(jīng)理依據(jù)經(jīng)驗確定解決沖突的方式，常用的方式是協(xié)商，其次是妥協(xié)，接下來是緩和、強制和退出。但退出是一種臨時解決問題的方法，不能根本性地解決問題，應(yīng)采用多溝通與交流的方法，大家換位思考，力爭達成一致，保證項目的成功。項目負責人為確保團隊成員能經(jīng)常相互交流溝通，可將成員安排在同一辦公室，也可舉辦各種社交活動，還可通過定期召開團隊會

49、議等方式。（二）團隊建設(shè)方法（1）角色界定法貝爾賓1981提出一組8人角色，后來又對角色的名稱做了修改。貝爾賓是通過一系列模擬練習得出8人角色的，其還證明說，成功的團隊是通過不同性格的人結(jié)合在一起的方式組成的，另外，成功的團隊中必須包括擔任不同角色的人。角 色行 動特 征主席（協(xié)調(diào)者）闡明目標和目的，幫助分配責任和義務(wù)，為群眾做總結(jié)。穩(wěn)重、智力水平中等、信任別人、公正、自律、積極思索、自信。左右大局者尋求群體討論的模式，促成群體達成一致，并做出決策。穩(wěn)重、智力水平中等、信任別人、公正、自律、積極思索、自信。內(nèi)線人提出建議和新觀念，為行為過程提出新視覺。個人主義、慎重、學識淵博、非正統(tǒng)、聰明。檢

50、測/評估者分析問題和復(fù)雜事件，評估其他人的成就。冷靜、聰明、言行謹慎、公平客觀、理智。公司工人把談話和觀念變成實際行動。吃苦耐勞、實際、寬容團隊工人為別人提供支持和幫助。喜歡社交、敏感、以團隊為導(dǎo)向、不具決定作用資源調(diào)查者介紹外部信息，與外部人談判。有求和欲、多才多藝、喜歡交際、直言不諱、富有創(chuàng)新精神。實施者強調(diào)完成規(guī)定程序和目標的必要性，并且完成任務(wù)。力求完美、堅持不懈、勤勞、注意細節(jié)、充滿希望。(2)建立統(tǒng)一價值觀團隊建設(shè)的核心是在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識。團隊建設(shè)的主要任務(wù)是建立上述共識。魏斯特提出了形成共識的5個方面，并以此作為指導(dǎo)團隊建設(shè)的原則。 達成團隊共識的5個

51、方面明確必須明確建立團隊的目標、價值觀及指導(dǎo)方針，而且經(jīng)過多次討論。鼓動性價值觀這些觀念必須是團隊成員相信并且愿意努力工作去實現(xiàn)的。力所能及團隊所期望的結(jié)果必須是通過大家的共同努力可以實現(xiàn)的。共識所有團隊成員都支持這一觀點是至關(guān)重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標彼此相反或無法協(xié)調(diào)，存在根本沖突。未來潛力團隊共識必須具有在未來進一步發(fā)展的潛力。擁有固定的、無法改變的團隊共識是沒有意義的，因為人員在變、組織在變、工作的性質(zhì)也在變，需要經(jīng)常重新審視團隊共識，以確保它們?nèi)匀荒軌蜻m應(yīng)新的情況和新的環(huán)境。(3)任務(wù)導(dǎo)向法以任務(wù)為導(dǎo)向的建設(shè)途徑，強調(diào)團隊要完成的任務(wù)。按照這一途徑，團隊必須清楚地認識到某項任

52、務(wù)的挑戰(zhàn)，然后在已有的團隊知識基礎(chǔ)上研究完成此項任務(wù)所需要的技能，并發(fā)展成具體的目標和工作程序，以保證任務(wù)的完成。(4)人際關(guān)系法該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團隊的工作。（三）會展項目團隊的激勵激勵：是指驅(qū)使一個人做某件事的內(nèi)在動力。會展項目團隊成員做出的成績的多少，既取決于他們的能力，也取決于他們對工作的投入程度，而對工作的投入需要通過有效地激勵。激勵理論兩個代表性的理論如下： （1）馬斯洛的需求層次論在馬斯洛的需求層次論中，馬斯洛將人的需求分為5個層次，從低到高分別是：生理需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，只有較低層次的需求滿足后，才會產(chǎn)生更高一層的需求。 （2

53、）赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格把工作因素分成兩大類：保健因素和激勵因素。保健因素：是讓人們灰心的因素，如工作環(huán)境、工資、安全等，這些因素對激勵來說是中性的，但若得不到滿足，就變成負激勵；激勵因素：是創(chuàng)造團隊成員工作滿足感的因素，如責任感、成就感、成長機會、職務(wù)晉升等。根據(jù)這一理論，在會展項目團隊建設(shè)中，要充分利用激勵因素，如項目經(jīng)理可在自己權(quán)利范圍內(nèi)，為團隊成員創(chuàng)造有較大自我發(fā)展空間的機會，以此來激勵團隊成員。（四）會展項目團隊績效考核會展項目的成功，是靠團隊整體的工作來保證的，是每個團隊成員創(chuàng)造的，但若不對個體進行考核，會造成團隊成員心理的不平衡，影響大家的積極性，嚴重的會導(dǎo)致團隊的癱瘓。

54、(1)建立團隊績效評估體系團隊績效評估體系包括： 1.團隊成員個人工作表現(xiàn)考評 2.對團隊工作的考評 3.團隊在整個組織中的貢獻考評 （2）績效考核的方法1.業(yè)績考評表：它根據(jù)所限定的因素來對成員進行考核。2.目標管理：它是一種潛在有效的考評員工業(yè)績的方法。3.360評價法：在團隊中實施全方位、全過程的評價，調(diào)動團隊所有成員以及各個方面參與。序號團隊非團隊1所有成員具有強烈的團隊成員意識，以團隊成員的身份為榮，有強烈的歸屬感。成員不或者不完全把自己看做其中的一員，成員之間相互不認同。2所有成員都以會展項目的目標為自身工作的首要目標。成員之間按特定利益劃分成多個小團體。3團隊成員之間團結(jié)合作，彼

55、此尊重，充分交流，信息共享。成員之間信任度不高，或相互猜疑，不相信信任與溝通，信息不共享。4每個團隊成員都能發(fā)揮自己的作用，并在自己所負責的工作中形成工作的核心角色。只有少數(shù)人擔任核心角色。5成員愿意在自己的權(quán)利和職責范圍內(nèi)做出決定和承擔責任。成員害怕承擔責任而盡量避免做出決定，一旦遇到問題就上交。6所有成員愿意在任何時候、任何地點進行與項目有關(guān)的工作，愿意加班，愿意出差。接受工作講條件，上下班時間劃分清楚。7團隊成員共同的行為規(guī)則和規(guī)范。沒有明顯的行為規(guī)范與規(guī)則。會展項目團隊形成的判斷標準唐僧與劉備的團隊差異 劉備的團隊是家族化管理，靠情感維系，情大于法，并且不重視管理梯隊的培養(yǎng)。 劉備團隊

56、幾項致命的失誤（或問題）如下： 1華容道關(guān)羽徇私放曹。 事前諸葛亮已有預(yù)見，可劉備任人唯親，而且事后關(guān)羽未受任何懲罰。 2龐統(tǒng)陣亡。 直接原因是缺乏團隊精神，個人英雄主義。 3關(guān)羽大意失荊州。 嚴重的個人英雄主義，沒有嚴格貫徹組織的戰(zhàn)略方針（聯(lián)吳抗曹）。 4進攻東吳，火燒連營，白帝城托孤。 將個人、家庭利益置于組織利益之上，為私仇而興舉國之兵。關(guān)鍵時候越級管理獨攬大權(quán)。雖然劉備一直很信任諸葛亮，但令人不可思議的是伐吳之戰(zhàn)竟是劉備親自出征。劉備是一個有不少優(yōu)點的總裁，但決不是一個能征善戰(zhàn)的經(jīng)理。沒有完善的危機處理機制，在變故來臨時完全喪失理智。 5失街亭。 典型的任人唯親，用人不當。而且反映出缺

57、乏合理全面考評人才的機制，對馬謖的評價嚴重失真。 6完全沒有培養(yǎng)人才梯隊。 劉備之后的劉禪自不必說，諸葛亮之后唯有姜唯，可才能不及孔明一半。武將方面，自五虎上將之后能拿得出手的就只有嚴顏和魏延了。不僅后繼無人，而且片面依靠個別的人才，導(dǎo)致其他人積極性嚴重受挫，要不魏延怎么要造反呢。 西游記的唐僧團隊基本上是一個制度化的團隊，雖說不算很完善，存在問題也極多，但基本能保證組織目標的達成，符合滿意原則。 1 組織目標十分明確：取經(jīng)。 2 人才搭配使用合理。 唐僧沒什么本事，但能把握大局，而且執(zhí)著；孫悟空忠心耿耿，能征善戰(zhàn)，適合打頭陣；沙僧老實巴交，最適合搞基礎(chǔ)工作；八戒看似一無是處，但能討領(lǐng)導(dǎo)歡心，

58、能調(diào)節(jié)氣氛，這種人有時也不可少，何況他能在日常生活中照顧領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵時候也能搭把手；白龍馬稍欠一點，其實潛力還是蠻大的，可惜除了馱唐僧外只發(fā)揮了一次作用。 3 制度雖不完善，不盡合理，但卻很嚴格。孫悟空是人才，但好出格，金箍把他管束住了；沙僧老實，自我管理就行；八戒難成大事，只要讓孫悟空管束住他就行了。這種制度體系嚴重壓制創(chuàng)新意識，但是對于取經(jīng)這樣一個特定的任務(wù)而言反而是一種比較好的選擇。 4 充分利用社會資源、人際網(wǎng)絡(luò)。 動不動就搬個什么菩薩過來幫幫忙。兩個故事 一是劉備兄弟三人，朋友數(shù)人，三分天下，最后敗了。 二是唐僧的故事，師徒四人，西天取經(jīng)，最后成功了。 唐僧的團隊，是師徒性質(zhì)的， 劉備

59、的團隊，是朋友性質(zhì)的。 區(qū)別就在這里！心理測試有位年輕的女性向你問路，而她要去的地方與你要去的地方恰好方向相同，你會如何呢？A、告訴她方向相同，可以一起走；B、很詳細地告訴她怎么走，再從后面跟去；C、默默地帶她到目的地；D、告訴她走法，自己另走一條路。 你的選擇：（ ） 選A：“人生何處不相逢”，這是一種緣份，你能籍此同行，可說是個善于利用機會并且能更快融入到團隊的人。你做事負責，也能有涵養(yǎng)地為對方著想，懂得尊重人。 選B：你把自己的事和別人的事分得清清楚楚，但不會只告訴人家方法，而自己擺脫。因此在團隊中你扮演的是一個經(jīng)緯分明的角色。 選C：只顧自己，自求滿足，你無視于對方的困難，而一味強求，

60、因此會制造敵人，很難融入到團隊。但因為你的態(tài)度強硬，也有不少人會跟你走，是屬于政治家型的人。選D：意志軟弱，討厭人家誤解，或低估他。一旦被人請，也覺得是一種負擔，而感到厭煩。你沒有意氣相投的朋友，也沒有敵人，在團隊中更應(yīng)該改進自己的工作作風，避免與團隊協(xié)作背道而馳。第三節(jié) 會展項目經(jīng)理一、會展項目經(jīng)理的角色定位（一）領(lǐng)導(dǎo)者（二）協(xié)調(diào)者（會展公司、項目客戶、團隊成員 等各種會展項目利益相關(guān)方）（三）資源分配者（四）談判者（與參展商、采購商等）（五）危機管理者二、會展項目經(jīng)理的責、權(quán)、利（一）會展項目經(jīng)理的職責 1、確保項目目標實現(xiàn)，滿足會展項目利益相關(guān)方的要求（基本職責）2、制定會展項目階段性目