1運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略

1、聚成華企在線商學(xué)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡勝利執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略一講師：謝少華 平衡計(jì)分卡概述商業(yè)勝利戰(zhàn)略執(zhí)行=+商業(yè)的勝利不僅取決于戰(zhàn)略，更取決于戰(zhàn)略的執(zhí)行才干 一個(gè)中等的戰(zhàn)略假設(shè)有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果。相反，假設(shè)一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會(huì)達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果。執(zhí)行對(duì)企業(yè)的勝利有乘數(shù)級(jí)影響：前言：企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)況并不令人樂(lè)觀，只需非常之一的公司可以勝利執(zhí)行戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的四大妨礙一.企業(yè)如何抑制妨礙之平衡計(jì)分卡的運(yùn)用平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效管理最有效的工具1平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生2何謂平衡計(jì)分卡? 定義：從其最高理念來(lái)看，平衡記分卡是一個(gè)框架，它協(xié)助組織將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

2、為日常運(yùn)作目的，從而鼓勵(lì)員工的行動(dòng)與績(jī)效。產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年開(kāi)展成為管文科學(xué)權(quán)威 平衡計(jì)分卡的開(kāi)展歷程平衡計(jì)分卡不僅僅是績(jī)效考核工具平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)：使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常任務(wù)存在著差距平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常任務(wù)鏈接起來(lái)平衡計(jì)分卡經(jīng)過(guò)四個(gè)角度協(xié)助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績(jī)的運(yùn)作目的平衡計(jì)分卡，“平衡的四個(gè)方面二.平衡記分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理的最高境界成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)勝利運(yùn)用平衡計(jì)分卡的5原那么PlanDoCheckAct絕大多數(shù)組織擅長(zhǎng)方案和行動(dòng)，但在檢查和改良方面存在困難平衡計(jì)分卡“方案行動(dòng)檢查改良模型三.平衡計(jì)分卡國(guó)際經(jīng)典

3、案例： 美孚營(yíng)銷和精煉事業(yè)部:運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 實(shí)施平衡計(jì)分卡帶來(lái)宏大的、快速的和耐久的業(yè)績(jī)報(bào)答 背景引見(jiàn)1992年，美孚精煉的精煉和營(yíng)銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美國(guó)營(yíng)銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個(gè)石油公司中排第12位，母公司被迫注資5億美金。按照職能制構(gòu)造組織架構(gòu)：采購(gòu)部，制造部，產(chǎn)品供應(yīng)部，地域終端，營(yíng)銷,職能部門(mén)憑判別決議客戶需求的產(chǎn)品和效力，構(gòu)造僵化，市場(chǎng)反響速度慢，缺乏部門(mén)相互協(xié)作1993年的一次調(diào)查結(jié)果: 雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過(guò)程以及公司的制度等都遏止發(fā)明性和創(chuàng)新性與客戶的關(guān)系，也是緊張敵對(duì)的，員工非

4、常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自職能部門(mén)的業(yè)務(wù)成果。背景引見(jiàn)公司副總裁馬庫(kù)爾的認(rèn)識(shí)和行動(dòng):需求更加親密地關(guān)注顧客，給終端用戶真正需求的東西，而不是組織中的職能專家以為他們?cè)摦?dāng)需求的東西。突破集權(quán)式，職能性的組織架構(gòu)，劃分為18個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)單位，能及時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)進(jìn)展快速反響。此外，原來(lái)的集權(quán)式的職能部門(mén)改組為14個(gè)效力公司例如：信息效力，財(cái)務(wù)，方案和分析，HR，以及環(huán)境和平安支持，區(qū)域業(yè)務(wù)單位向他們購(gòu)買效力，并就效力的程度和價(jià)錢達(dá)成一致并簽署協(xié)議。美孚精煉公司的重組對(duì)老戰(zhàn)略的思索和挑戰(zhàn)新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)引入平衡計(jì)分卡美孚精煉公司戰(zhàn)略圖美孚精煉公司計(jì)分卡員工創(chuàng)新: 美孚 “快速通行證奧秘購(gòu)買者打分公司制定

5、出平衡計(jì)分卡, 然后在整個(gè)組織中各層面分解與落實(shí)美孚精煉 獲得的成就非財(cái)務(wù)方面消費(fèi)力戰(zhàn)略協(xié)助降低每加侖汽油消費(fèi)，營(yíng)銷及運(yùn)輸20的本錢消費(fèi)質(zhì)量延續(xù)四年得到提升平均年度廢品率損失降低了70平安事故損失降低了80環(huán)保事故降低了63增長(zhǎng)戰(zhàn)略提升了客戶稱心度，非油氣產(chǎn)品和油氣產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)超越行業(yè)平均增長(zhǎng)率21994年人力資源調(diào)查顯示只需20的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，到1998年，員工戰(zhàn)略認(rèn)知度超越了80美孚為何獲得勝利？“美孚是一個(gè)成熟的公司，一切的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都了解我們的戰(zhàn)略，但是我們做到了比任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡協(xié)助我們做到了這一點(diǎn)。 - 美孚NAM&R CEO 布萊恩.貝克 Executive Team Leadership to Mobilize Change 指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革美孚如何做到? 1Translate the Strategy to Operational Terms 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?34Make Strategy a Continual Process將戰(zhàn)略變成一個(gè)繼續(xù)性流程5Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略Make Strategy Everyones Job將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的義務(wù)L