大中華火柴公司

1、精品資料歡迎閱讀 i大中華火柴公司在充滿競爭的市場經(jīng)濟中，尤其是在中外競爭中，同業(yè)合并以形 成更大規(guī)模的企業(yè)是求得生存乃至決勝商場的一大法寶。但前提是能夠成功解決同業(yè)合并中各種復(fù)雜的問題，尤其是權(quán)力的分配及管理的 集中問題。正如美國著名的企業(yè)史家艾爾弗雷德D.錢德勒指出：只 有那些成功解決了權(quán)力分配和管理問題的企業(yè)，才能成功地實現(xiàn)合 并。要解決好這些問題，需要企業(yè)家的智慧、謀略以及相關(guān)的管理才 識。在近代，在外貨充斥中國市場、民族資本發(fā)展受到壓制的情況下， 有識之士不斷呼吁華資企業(yè)的聯(lián)合與合并，但實踐中往往流于失敗。 組織紗廠合并但遭到失敗的穆藕初就感嘆：“歐、美、日本諸先進國， 事業(yè)之能發(fā)皇

2、者，賴有大組織耳。殊不知按我國之情勢，則大謬不然, 何則？以經(jīng)理問題、經(jīng)濟問題、用人問題，股東中無時不發(fā)生沖突?！笆聵I(yè)場里，習(xí)慣互相攻擊，致失其團結(jié)力。因失去團結(jié)力，故大公 司即難以成功，幸而成立，亦終難收獲?！比欢?，中國近代仍然有同 業(yè)合并的成功范例，這就是1930年大中華火柴公司的成立，該公司 不僅成功解決了合并中存在的各種問題，而且通過不斷的兼并與擴 張，發(fā)展成為中國近代最大的華資火柴業(yè)的托拉斯組織，其間火柴大王劉鴻生發(fā)揮了關(guān)鍵作用。同業(yè)合并資產(chǎn)升值精品資料歡迎閱讀 1920年代，瑞典火柴公司為兼并中國的民族火柴業(yè)，對中國的 火柴市場發(fā)起摧毀性的競爭。瑞典火柴公司成立于1919年，是瑞典

3、國內(nèi)火柴同業(yè)聯(lián)合而成的壟斷組織。在一戰(zhàn)后的10年中，它先后取得了在波蘭、捷克、希臘、匈牙利和秘魯?shù)?20個國家中經(jīng)營火柴的 專利權(quán)，接著又與英國、美國的資本聯(lián)合成立英國火柴公司、國際火 柴公司，成為一個擁有幾百個火柴工廠和火柴原料工廠的國際火柴托 拉斯。1924年以后控制了日本的火柴工業(yè)，接著便向我國擴張。1926 年它先后收買了東北、大連三家日資火柴廠，并于1928年收購了上海的日資燧生火柴公司。瑞典火柴公司在中國擴張的初步目的是要兼 并上海乃至長江一帶的中外火柴廠，它對江浙一帶最大的三家火柴公 司熒昌、中華、鴻生垂涎已久。為徹底摧垮華商火柴業(yè)，瑞典火柴公司一面支使被其收買的華北 日資火柴廠

4、加快趕制火柴，減本傾銷，以壓迫華北各華資火柴廠；一 面在香港、上海等重要港口，囤積大批瑞典火柴，傾銷華中、華南。 瑞商火柴以低于成本25元的價格在中國市場傾銷，其售價遠(yuǎn)低于中 國國產(chǎn)火柴，給中國民族火柴工業(yè)造成了嚴(yán)重災(zāi)難。由于產(chǎn)品滯銷， 大量華資火柴廠停產(chǎn)倒閉。在1929年下半年，東北各廠全部倒閉， 廣東廠家亦倒閉過半，蘇浙皖各廠雖然根基較固，停業(yè)也波及小半。面臨中國民族火柴業(yè)的深重危機，鴻生火柴公司的總經(jīng)理劉鴻生 極力促使熒昌、中華、鴻生三家火柴公司合并。與鴻生公司相比，熒 昌和中華實力都更強。熒昌公司是一家老牌火柴公司，成立于 1911年，資本5萬元，1924年資本已達60萬元，產(chǎn)品盛行長

5、江一帶及廣 東、福建等省，在上海、鎮(zhèn)江分別設(shè)有一廠。中華公司成立于1920年，資本10萬元，1923年資本30萬元，產(chǎn)品行銷于江蘇及安徽兩 省。鴻生公司創(chuàng)立于1920年，資本額12萬元，1926年實收資本只 有25萬元，產(chǎn)品暢銷于江浙一帶。此時三家公司在瑞典火柴的競爭之下虧損都很嚴(yán)重，前景黯淡。 如不合并，三家公司極有可能被瑞商以廉價逐個收購。劉鴻生提出三家公司合并時各公司資產(chǎn)重新估價，升值二成。與其被瑞商貶價收購， 不如與國內(nèi)同業(yè)升值合并。正因為如此，一直對合并遲疑不定的中華 公司同意合并。中華廠接受了劉鴻生的合并提議，原本同意合并的熒 昌廠自然沒有異議。1930年2月，議定新公司定名為中國

6、火柴股份有限公司，5月份 改名為大中華火柴股份有限公司。7月大中華火柴股份有限公司注冊 時，資本總額為國幣1, 910, 080元，各公司的資產(chǎn)凈值中，除不滿 一股之零數(shù)發(fā)給現(xiàn)金外，其余則均以股票發(fā)給。由于資產(chǎn)升值，各公 司的股東和職員都從合并中得到實惠。 股東可以從新公司拿到比原公 司金額多的股票，職員則以分享紅利的方式得到新公司的股票。 這對 加速大中華火柴公司的組成無疑起到了推動作用。治理權(quán)的分配對于同業(yè)合并來講，資產(chǎn)合并僅僅是第一步，最重要的是新公司 治理權(quán)力的分配。中國企業(yè)家之所以難以建立托拉斯， 關(guān)鍵在于中國 深受“寧為雞頭，不做鳳尾”的觀念的影響，一般企業(yè)家都希望由自己說了算，由

7、自己掌管整個企業(yè)。新成立的大中華火柴公司同樣需要 妥善解決公司治理權(quán)力的分配問題。 在中國近代企業(yè)界，大多數(shù)的股 份公司雖然在制度上設(shè)置了完整的治理機構(gòu)， 股東會一一董事會一 一總經(jīng)理，但實際上企業(yè)大權(quán)掌握在企業(yè)的總經(jīng)理手中， 這些企業(yè)的 總經(jīng)理往往是企業(yè)的創(chuàng)辦者。大中華火柴公司，由于是實力相當(dāng)?shù)娜?家公司合并而成，在治理權(quán)力的分配上，存在原各公司的權(quán)力制衡問 題。新公司的總經(jīng)理一職經(jīng)三方共同推舉由劉鴻生擔(dān)任， 因為熒昌的 總經(jīng)理朱子謙已年邁，無意于此席，中華的總經(jīng)理陳源來太年輕，對 火柴廠的事務(wù)并不十分在行。鴻生公司的總經(jīng)理劉鴻生則年富力強， 雄心勃勃，辦企業(yè)有經(jīng)驗，在資金融通方面有辦法。另外，合并前劉 鴻生聘請滬江大學(xué)教授林天驥改進安全火柴， 攻克了生產(chǎn)安全火柴的 難題，而熒昌和中華兩公司仍請日本藥劑師配藥。在推舉劉鴻生擔(dān)任新公司總經(jīng)理的同時， 熒昌和中華兩公司則力 圖控制董事會，試圖通過董事會牽制劉鴻生。大中華火柴公司選舉的 11名董事中，熒昌和中華公司各4人，而來自鴻生公司的只有3人, 另外，由原熒昌公司的樂振葆擔(dān)任董事長。 劉鴻生十分清楚中華和熒 昌兩公司唯恐他獨攬大權(quán)，必定設(shè)法牽制。在擔(dān)任總經(jīng)理后，為安其 他廠家的心，他提出：“董事會有權(quán)解雇總經(jīng)理。”從制度安排上講， 經(jīng)理由董事會聘任，董事會當(dāng)然有權(quán)解聘總經(jīng)理，但