高級(jí)工商管理課程教案

1、歐洲商業(yè)治理學(xué)院高級(jí)工商治理課程第一部,戰(zhàn)略決策治理（1）一、企業(yè)定位與目標(biāo)治理（雅克布.史密特教授主講）導(dǎo)言在加油站出售香煙和鮮花有沒(méi)有道理？它是不是更像一個(gè)超市?這確實(shí)是我們要明白我們要做什么樣的業(yè)務(wù)。為我們的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)確定一個(gè)范圍,正確確定我們業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值以及其社會(huì)價(jià)值，有一個(gè)整體形象和整體期望是特不重要的。企業(yè)定位與目標(biāo)治理的重要性例如：哥倫布為尋求如何更快捷地到達(dá)中國(guó)和日本的航海道路,他懷著雄心壯志和堅(jiān)決的信念，追求到了他所要追求的東西，同樣,那個(gè)原則也適合于商業(yè)活動(dòng)。除了要明確我們的使命是什么之后,還有專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題特不重要,如我們要從事何種業(yè)務(wù)?（1)、要有目標(biāo),用以評(píng)價(jià)具體政

2、策是否有效。（2)、要有具體的模型，比如舵手要對(duì)每一次航海活動(dòng)都有明確的模型。(3）、要有完善的系統(tǒng)的信息流,就如舵手要時(shí)刻明確自己的位置。(4）、一項(xiàng)有效的政策需要多種恰當(dāng)?shù)膫溥x方案。相關(guān)案例：（)歐德?tīng)柛Ｌ毓鈱W(xué)公司,是如何確定自己的使命的? (2)波帝化妝品公司，是如何確定自己的使命的？但不管如何,目標(biāo)是必要的，沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)法評(píng)價(jià)治理行為是否達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。好的目標(biāo)是一個(gè)指示器，為企業(yè)的進(jìn)展指明方向,同時(shí)能獲得反饋,還對(duì)公司有鼓舞和激勵(lì)作用。對(duì)目標(biāo)的兩種描述：目標(biāo)使命、有效的使命描述.1.使命闡述：是一種動(dòng)態(tài)的內(nèi)涵，旨在實(shí)現(xiàn)變革,要緊是內(nèi)在的企業(yè)文化和企業(yè)形象,同時(shí)為企業(yè)今后的運(yùn)營(yíng)提供了

3、一個(gè)方向。22.企業(yè)目標(biāo)：相關(guān)于使命，目標(biāo)增加了商業(yè)和科學(xué)的內(nèi)涵,意味著分析、量化、監(jiān)督以及評(píng)價(jià)。使命和目標(biāo)是企業(yè)商業(yè)打算的固有因素，一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)使命闡述，但卻有幾個(gè)目標(biāo)。.3.企業(yè)的使命:最全面最真實(shí)的描述企業(yè)的努力方向，總目標(biāo)指引著組織中的每一個(gè)人,使命定義了企業(yè)的本質(zhì),規(guī)定了企業(yè)要完成其社會(huì)責(zé)任，從而反映了企業(yè)存在的理由,這是一種雄心壯志,超越了所有的目標(biāo)，顧及到了企業(yè)的每一個(gè)人，這是個(gè)性化的描述，有治理者來(lái)決定,這是他們的責(zé)任，也是他們的抱負(fù)。例如:歐德?tīng)柛Ｌ毓鈱W(xué)公司的使命是：揭示無(wú)形,用科學(xué)發(fā)明應(yīng)用于醫(yī)學(xué)和軍事領(lǐng)域。波帝化妝品公司的使命是:成為最老實(shí)的化妝品公司，確實(shí)是讓人感受道

4、本化妝品商店更有商業(yè)道德。多元化的公司,在使命闡述時(shí),就要把責(zé)任劃分為股東、職員、消費(fèi)者、社會(huì)不同對(duì)象等幾個(gè)部分。2.4.有效的使命闡述:(1）、描述目標(biāo)時(shí)，必須要使進(jìn)度能夠度量;（)、使公司成為獨(dú)一無(wú)二的；（3）、表達(dá)所有行為的連接要素和中心;（4）、與公司的所有利益方相聯(lián)系；（)、必須有鼓舞性、興奮作用和動(dòng)態(tài)進(jìn)展。例如:公司要生存，就要和復(fù)雜的周邊環(huán)境共同生存，例如消除貧窮也是一個(gè)使命。如右圖：環(huán)境是專(zhuān)門(mén)復(fù)雜的，使命闡述要有遠(yuǎn)見(jiàn)，如此才能規(guī)劃出企業(yè)的進(jìn)展前景。如何確定企業(yè)目標(biāo) 形成公司使命后，戰(zhàn)略規(guī)劃的下一步確實(shí)是確定企業(yè)目標(biāo)。3.企業(yè)目標(biāo)的定義:確實(shí)是企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)或保持的以后情形或是結(jié)果

5、,他之因此讓人期待,確實(shí)是因?yàn)樗耐瓿删途嚯x完成其使命更進(jìn)了一步，它們是建立在公司的差不多價(jià)值和存在緣故的基礎(chǔ)之上，每個(gè)公司都有不同的衡量本公司業(yè)績(jī)的方法，這些目標(biāo)不能與已取得的成果相混淆。目標(biāo)的區(qū)分：第一種區(qū)分:目的或指標(biāo)：具體的詳細(xì)的目標(biāo),例如:三年內(nèi)銷(xiāo)售額翻兩番。目標(biāo)：只指明企業(yè)的進(jìn)展方向。理想：這是些無(wú)法達(dá)到的目標(biāo),例如:無(wú)曠工或者所有顧客都中意。第二種區(qū)分：確實(shí)是封閉式目標(biāo)與開(kāi)放式目標(biāo),前者要考慮能否實(shí)現(xiàn),后者無(wú)需考慮能實(shí)現(xiàn)與否。第三種區(qū)分：確實(shí)是公司的整體目標(biāo)與分公司或部門(mén)目標(biāo)之間的區(qū)不。（）公司目標(biāo)的各個(gè)方面：（如右圖）公司目標(biāo)就作為公司的整體目標(biāo)。（2)分公司的目標(biāo)制定的各個(gè)方

6、面,如左下圖:3.3.公司目標(biāo)設(shè)置的重要方面 例如:彼得德魯克規(guī)定了公司目標(biāo)制定的八個(gè)方面，如右圖： 目標(biāo)需要技術(shù)和相應(yīng)的能力，設(shè)置好的目標(biāo)還能產(chǎn)生反饋、激勵(lì)、鼓舞作用等。整體目標(biāo)是分公司目標(biāo)或者部門(mén)目標(biāo)制定的指導(dǎo)，分目標(biāo)是整體目標(biāo)的具體細(xì)化?？偨Y(jié):假如你的公司有一分使命闡述,你就應(yīng)當(dāng)盡可能的預(yù)備并參與其中，沒(méi)有共同目標(biāo)的組織就如同一個(gè)沒(méi)有目的的旅游者一樣,全然無(wú)法確定他有沒(méi)有進(jìn)步。因此企業(yè)確定自己的使命和目標(biāo),為自己的進(jìn)展方向指明一條道路，是相當(dāng)重要的，重上，我們能夠?qū)W會(huì)在商業(yè)打算中，如何確定本企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，是目標(biāo)與公司使命有機(jī)結(jié)合，從而使公司的所有職員明確自己的使命感,凝聚成企業(yè)的

7、競(jìng)爭(zhēng)力。二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與治理戰(zhàn)略（賀曼.迪耶姆教授，哈佛商學(xué)院)導(dǎo)言：通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，你將在“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與治理戰(zhàn)略”方面學(xué)到如下圖所示的內(nèi)容: .企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與戰(zhàn)略： 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人和公司高層治理人員，都需要像拿破侖將軍那樣的戰(zhàn)略,他們的戰(zhàn)略不是要去贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),而是提高公司的市場(chǎng)占有率。你的公司什么緣故需要戰(zhàn)略?緣故有三個(gè):(1)你的公司在市場(chǎng)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性舉動(dòng)都會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相應(yīng)反擊舉動(dòng),結(jié)果你的公司專(zhuān)門(mén)有可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)原定的目標(biāo)。如:百事可樂(lè)對(duì)可口可樂(lè)的挑戰(zhàn)舉動(dòng)等，最后可口可樂(lè)被迫退縮，對(duì)可口可樂(lè)來(lái)講,對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是災(zāi)難。(2)假如缺乏詳盡周密的戰(zhàn)略打算,公司就無(wú)法利用一項(xiàng)決定利

8、用公司所需要的大量資源,如柯達(dá)公司以數(shù)百萬(wàn)美元的投資進(jìn)入一次性相機(jī)的生產(chǎn),卻被拍立得公司告其侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)，柯達(dá)敗訴，數(shù)百萬(wàn)美元的投資毀于一旦。 ()制定戰(zhàn)略以保持市場(chǎng)持續(xù)性。2.如何獵取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一家公司應(yīng)該在其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中獵取什么呢?一項(xiàng)優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅應(yīng)該關(guān)心公司獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而且應(yīng)該明確公司應(yīng)該如何才能保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?通過(guò)什么能夠衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?假如一家公司能獲得比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),那么這家公司就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)通常是比市場(chǎng)份額更好的一種衡量公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠?yàn)楣編?lái)經(jīng)濟(jì)利益，好的利益反過(guò)來(lái)又能夠促進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：沃爾瑪絕對(duì)是建立競(jìng)

9、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)典范,許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都想模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略，但在利潤(rùn)率方面,他們史無(wú)法接近沃爾瑪?shù)?從全然上講,沃爾瑪?shù)某晒σo歸因于它的成本操縱。要緊模式是在小城鎮(zhèn)建立連鎖經(jīng)營(yíng)商店，星羅棋布的物流配送中心，為沃爾瑪?shù)拿刻斓蛢r(jià)提供了可能(如右圖)。3.競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題如右圖： 為了分析這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,能夠由左圖的坐標(biāo)系來(lái)分析：縱軸是競(jìng)爭(zhēng)地位，橫軸是長(zhǎng)期獲利機(jī)會(huì)。分析競(jìng)爭(zhēng)地位就必須先有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而長(zhǎng)期獲利機(jī)會(huì)則由業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度來(lái)確定。.決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的五個(gè)因素競(jìng)爭(zhēng)來(lái)源來(lái)自如圖的五個(gè)因素: 首先是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng),還有來(lái)自購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力,有潛在的進(jìn)入者

10、，有來(lái)自供應(yīng)商的議價(jià)能力，有來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。公司在面對(duì)五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量時(shí)，應(yīng)該采取什么措施呢？5.競(jìng)爭(zhēng)地位 公司的競(jìng)爭(zhēng)地位是由其在競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中的相對(duì)盈利能力來(lái)決定的。一家公司的競(jìng)爭(zhēng)地位,取決于它的戰(zhàn)略,假如公司真正理解市場(chǎng)的進(jìn)展過(guò)程，以及行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，再加上公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，那么這家公司就真正獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位,因此，公司的一項(xiàng)重要的工作確實(shí)是認(rèn)真分析市場(chǎng)中不同競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略。 競(jìng)爭(zhēng)地位所要研究的三個(gè)因素如右圖:6戰(zhàn)略的選擇方案： 戰(zhàn)略的選擇方案有四個(gè):(1）、公司能夠在兩種戰(zhàn)略選擇方案中確定自己的行業(yè)規(guī)劃:一是公司能夠減少行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)；二是公司能夠通過(guò)收購(gòu)提高行業(yè)集中度

11、，或者與其競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟以提高競(jìng)爭(zhēng)集中度。(2)另一種減少競(jìng)爭(zhēng)的方式是阻止新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)。如山兩種方案是防備性戰(zhàn)略,長(zhǎng)期使用會(huì)損害公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。(3）是通過(guò)產(chǎn)品差異化來(lái)提高產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格,以此獵取更高的利潤(rùn)，這就要求產(chǎn)品必須有個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。()提高成本的競(jìng)爭(zhēng)地位。達(dá)到那個(gè)目標(biāo)有多個(gè)方式,例如大規(guī)模生產(chǎn),擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售范圍,產(chǎn)品分類(lèi),產(chǎn)品生產(chǎn)自動(dòng)化,生產(chǎn)減化，以及生產(chǎn)合成合理化，或者在低工資的地點(diǎn)建工廠等。7.建立成功競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四項(xiàng)全然原則第一項(xiàng)全然原則:將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的精髓提煉成一句話，同時(shí)將公司實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)方式清晰表現(xiàn)出來(lái)，例如:我們的目標(biāo)是通過(guò)規(guī)模擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)低成本經(jīng)營(yíng)，同時(shí)為

12、客戶提供便利的服務(wù)渠道。第二項(xiàng)全然原則:幸免“比利時(shí)阿登高地周末”綜合癥。例如公司高層每年一次聚攏在偏僻的地點(diǎn)考慮公司的以后和戰(zhàn)略，這種做法對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,是危險(xiǎn)的。第三項(xiàng)全然原則：應(yīng)該由公司第一線經(jīng)理和從事業(yè)務(wù)工作的經(jīng)理來(lái)制定公司的戰(zhàn)略，而非由行政經(jīng)理來(lái)制定,將公司戰(zhàn)略僅僅交由營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)同樣是錯(cuò)誤的做法，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是整個(gè)公司的重要大事。第四項(xiàng)全然原則：讓公司每位經(jīng)理緊密關(guān)注特定的一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)驗(yàn)表明,公司較容易制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，確容易忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)措施,補(bǔ)救方法確實(shí)是每年檢查一次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,由每位經(jīng)理關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。.阻礙競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要緊因素例如：整個(gè)政治環(huán)

13、境的變革對(duì)你的公司將會(huì)產(chǎn)生哪些阻礙?公司在面臨變革時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮如右圖的三個(gè)問(wèn)題：(）如何競(jìng)爭(zhēng)。第一種阻礙因素確實(shí)是當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的力量，對(duì)該因素的分析如右圖：第二種阻礙因素是從國(guó)外向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本。 （2)公司如何最佳利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施。第一種阻礙因素確實(shí)是生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。第二種阻礙因素確實(shí)是公司現(xiàn)有生產(chǎn)中心所能覆蓋的市場(chǎng)范圍。分析如右圖:(3）是在什么地點(diǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品,確實(shí)是公司的地域安排。第一種阻礙因素是公司在特定區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)地位。第二種阻礙因素是關(guān)于不同生產(chǎn)行為的地域優(yōu)勢(shì)。對(duì)上述因素的分析如右圖：三、企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展力建設(shè)（丹尼爾.穆扎克教授)導(dǎo)言企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展力建設(shè)的要緊框架如下圖:1

14、.成功難以持久的緣故企業(yè)的經(jīng)理都認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)：現(xiàn)在的企業(yè)比以往任何時(shí)候都更難以保持戰(zhàn)略或盈利上的成功。 這一觀點(diǎn)的宏觀證據(jù)和微觀證據(jù)包括許多不同的方面，如右圖: 新的經(jīng)濟(jì)邏輯確實(shí)是經(jīng)理們要重視進(jìn)展,不管是開(kāi)拓現(xiàn)有產(chǎn)品或推陳出新，否則現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的下降,最終會(huì)導(dǎo)致公司的消亡，因此公司必須要重視進(jìn)展，這就要求公司要?jiǎng)訂T所有的人參與到查找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)中去。2.經(jīng)理如何處理治理中的新問(wèn)題 經(jīng)理如何處理治理中的新問(wèn)題呢?最初是機(jī)構(gòu)重組和整合，包括裁員、出售所有非核心業(yè)務(wù)，調(diào)整業(yè)務(wù)組合等解決方案。后來(lái)進(jìn)展到業(yè)務(wù)流程重組,以提高效率和消除閑置能力，結(jié)果是企業(yè)的成本降低,規(guī)模也相應(yīng)縮小。如右圖:這些實(shí)際的

15、解決方案歸結(jié)起來(lái)差不多上在維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。治理者要緊是想通過(guò)下圖所示的方法來(lái)獲得成功：.持續(xù)進(jìn)展力建設(shè)上述的變動(dòng)沒(méi)有考慮交易的成本，首先對(duì)本公司而言確實(shí)是要重建自己的生活和社會(huì)關(guān)系網(wǎng);其次,對(duì)知識(shí)和能力的整合,分拆，重新整合對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)而言，是一種成本;最后,我們認(rèn)為最好建立一個(gè)能夠制造、利用并拓展能力的企業(yè),如此,他們能夠建立一個(gè)爽朗的人文社區(qū),所有的人都能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資源和目標(biāo)的需求。這,確實(shí)是我們所講的調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司AO。我們回到了最差不多的問(wèn)題,如何從內(nèi)部推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展？我們要重塑企業(yè)，更新、變革和進(jìn)展。因此有必要建立一個(gè)較其他企業(yè)更易識(shí)不、評(píng)估、善于把握機(jī)會(huì)的O?？傊?他們是具備自我更

16、新能力的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。4.可持續(xù)進(jìn)展的企業(yè)所必備的條件建創(chuàng)調(diào)整創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須滿足如右圖的五個(gè)條件:5企業(yè)家應(yīng)具備的差不多特點(diǎn):每個(gè)人都可能成為企業(yè)家，因此我們應(yīng)該對(duì)那些發(fā)覺(jué)機(jī)會(huì)并認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家予以鼓舞。企業(yè)家可能來(lái)自社會(huì)的各個(gè)方面,企業(yè)家應(yīng)該具備的一些差不多特點(diǎn)如右圖：企業(yè)家不是天生的,來(lái)自各個(gè)年齡段各個(gè)階層，家庭背景對(duì)企業(yè)家的阻礙特不有限，沒(méi)有明顯的心理障礙，對(duì)金鈔票的需求不是特不強(qiáng)烈,有些會(huì)專(zhuān)門(mén)重視自己制造的物質(zhì)回報(bào),但大多數(shù)重視自己價(jià)值得以體現(xiàn),被人認(rèn)可,為人敬重。在企業(yè)家與政府官員的比較中如右圖:例如在戰(zhàn)略上，企業(yè)家注重機(jī)會(huì),而政府官員重視資源；在對(duì)待機(jī)會(huì)方面,企業(yè)家重視機(jī)會(huì)

17、的短期性時(shí)期性，而政府官員則注重長(zhǎng)期穩(wěn)定進(jìn)展等等。 我們希望有更多的人成為能夠把握機(jī)會(huì)的、潛在的企業(yè)家。6.治理者的作用我們需要更多的治理者來(lái)考慮應(yīng)該做什么、如何做，誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題，我們不情愿和只強(qiáng)調(diào)行動(dòng)的人討論過(guò)多。我們能夠通過(guò)如右圖的矩陣來(lái)表示治理者的行為方式和作用。7.鼓舞創(chuàng)業(yè)精神的公司所具有的特點(diǎn)（)AEO在設(shè)計(jì)上的特征,如右圖，只有專(zhuān)門(mén)小的差距,他們需要溝通來(lái)共同處理這些明顯的矛盾，譬如進(jìn)展和盈利、操縱和獨(dú)立等。這就像自行車(chē)一樣,只有在前進(jìn)中才能保持平衡，而傳統(tǒng)的企業(yè)就像椅子一樣，專(zhuān)門(mén)難獨(dú)立前進(jìn)。（2）AEO公司所關(guān)注的焦點(diǎn)()EO公司的激勵(lì)制度讓職員所產(chǎn)生的歸屬感領(lǐng)導(dǎo)者要專(zhuān)門(mén)小心認(rèn)可

18、每一個(gè)支持他的團(tuán)隊(duì)成員,那個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)經(jīng)理和其他因素如內(nèi)部刊物等,確保了解每個(gè)職員的工作結(jié)果。（4）開(kāi)放公司的創(chuàng)新方法3M等公司在創(chuàng)新上的成功要緊得益于不考慮來(lái)源和規(guī)模的機(jī)會(huì)發(fā)覺(jué)、評(píng)估和開(kāi)發(fā)機(jī)制。如何識(shí)不創(chuàng)新和改善現(xiàn)有產(chǎn)品的機(jī)會(huì)變得專(zhuān)門(mén)重要。(5）策略的制定 要依照消費(fèi)需求進(jìn)行生產(chǎn),消費(fèi)者感興趣自然專(zhuān)門(mén)好,但他們并不明白如此是否可行，僅僅依靠市場(chǎng)調(diào)查便進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的做法是特不錯(cuò)誤的，在進(jìn)行策略制定時(shí)要相信自己的推斷力,同時(shí)傾聽(tīng)消費(fèi)者的看法,要走在消費(fèi)者前面,并引導(dǎo)他們進(jìn)行消費(fèi)。8.對(duì)調(diào)整創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)展的建議（1）AEO公司的特點(diǎn),如右圖： 在公司組織機(jī)構(gòu)的涉及、關(guān)注的焦點(diǎn)、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、如何面對(duì)并治

19、理失敗、如何制造積極環(huán)境等方面,具有與一般公司不同的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)，才能稱之為A公司。（2）對(duì)AO公司的建議如右圖,建議有三點(diǎn),盡管AEO并不完美,但在發(fā)覺(jué)和把握機(jī)會(huì),并最終實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和創(chuàng)新方面，比其他同等公司突出一些。最后，我們承認(rèn)創(chuàng)立可持續(xù)性進(jìn)展、適應(yīng)力強(qiáng)并富于創(chuàng)業(yè)精神的組織是專(zhuān)門(mén)難的，除非處于壟斷地位并受制度愛(ài)護(hù),否則不是每個(gè)人都能創(chuàng)立一個(gè)能長(zhǎng)期獨(dú)立、持續(xù)進(jìn)展的企業(yè)的。（)適應(yīng)平衡 由于建立一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、持續(xù)進(jìn)展的企業(yè)是專(zhuān)門(mén)難的，因此，AE公司需要適應(yīng)平衡，在調(diào)整平衡中進(jìn)展。公司保持動(dòng)態(tài)平衡的壓力特不明顯，問(wèn)題在于企業(yè)專(zhuān)門(mén)容易失去動(dòng)力,即這種動(dòng)態(tài)的平衡,最終業(yè)績(jī)平平。假如呢希望保持企業(yè)

20、關(guān)注機(jī)會(huì),保持適應(yīng)能力，維持這種平衡是關(guān)鍵的治理要求。四、項(xiàng)目治理(丹尼爾.穆扎克教授,溫哥華大學(xué)）導(dǎo)言：每天,政府、公司以及個(gè)人都在從事著通常稱之為項(xiàng)目的活動(dòng)。這些項(xiàng)目在規(guī)模、特點(diǎn)與治理要求上各不相同,然而，有沒(méi)有規(guī)律可尋呢？對(duì)各種運(yùn)作的項(xiàng)目治理與對(duì)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的行政治理史不同的。項(xiàng)目的定義是：一項(xiàng)有打算的任務(wù)(韋氏大詞典）。1.成功項(xiàng)目治理的差不多要素（1）項(xiàng)目的相同點(diǎn) ()項(xiàng)目的差不（）項(xiàng)目治理方式第一種是企業(yè)型項(xiàng)目治理方式。那個(gè)地點(diǎn)所指的是“車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)”型的早期企業(yè)治理方式，項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)確定、協(xié)調(diào)以及執(zhí)行項(xiàng)目的任務(wù),同時(shí)通過(guò)不同平常的機(jī)制進(jìn)行項(xiàng)目的治理，因此這種項(xiàng)目的治理是一種強(qiáng)化的

21、人際行為和團(tuán)隊(duì)行為。第二種是治理型項(xiàng)目治理方式，這種治理方式比較依靠傳統(tǒng)的協(xié)作機(jī)制、打算工具以及分工協(xié)作原則，許多項(xiàng)目治理都采取治理型項(xiàng)目治理，特不是較成熟的大型組織。（)成功的項(xiàng)目治理的差不多條件 （5）項(xiàng)目治理的結(jié)構(gòu)由此引發(fā)出的一項(xiàng)挑戰(zhàn)確實(shí)是,設(shè)計(jì)項(xiàng)目治理的環(huán)境,以確保工作績(jī)效最大化,有些項(xiàng)目設(shè)計(jì)不僅考慮了治理的差不多條件和組織結(jié)構(gòu)，還考慮了組織如何進(jìn)行學(xué)習(xí)和應(yīng)用,以及組織機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)等重要方面,這些項(xiàng)目治理都取得了成功,因此，成功的項(xiàng)目治理的關(guān)鍵是組織合適的團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施項(xiàng)目以及激勵(lì)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。2.項(xiàng)目生命周期由于項(xiàng)目的本質(zhì)是在規(guī)定的期限內(nèi)，完成特定的、不可重復(fù)的客觀目標(biāo),因此所有項(xiàng)目

22、都有開(kāi)始和結(jié)束。在大的項(xiàng)目中，項(xiàng)目的不同部分處于項(xiàng)目生命周期的不同的進(jìn)展時(shí)期,因此我們將考慮不同部分在差不多進(jìn)展時(shí)期中不同的治理問(wèn)題。一般，項(xiàng)目生命周期分為四個(gè)期限,如右圖，項(xiàng)目治理層在項(xiàng)目的不同進(jìn)展時(shí)期需要關(guān)注不同的問(wèn)題，如何解決不同時(shí)期遇到的問(wèn)題呢?下面能夠由項(xiàng)目治理矩陣來(lái)表述，如右圖：項(xiàng)目治理矩陣有兩個(gè)維度，矩陣的頂端是項(xiàng)目治理層在項(xiàng)目生命周期中所采取的一列差不多行為；在采取矩陣頂端的差不多行為時(shí),必須考慮有關(guān)責(zé)任人的五個(gè)差不多范圍,這五個(gè)差不多范圍一般位于矩陣的左邊或者列成數(shù)排。在項(xiàng)目治理的不同時(shí)期，每一個(gè)治理行為和責(zé)任人都會(huì)受到不同程度的關(guān)注。通常，項(xiàng)目治理層的注意力重矩陣的左上方的

23、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和協(xié)作中所涉及的主顧與專(zhuān)業(yè)人士移向右下方,治理層更多采取評(píng)估和操縱行為,從而涉及到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目參加人員以及各種合作方。（)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)期確立目標(biāo)是立項(xiàng)時(shí)期最關(guān)鍵的工作，另外還有項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。治理層的一項(xiàng)重要工作確實(shí)是和項(xiàng)目主顧就項(xiàng)目概念和戰(zhàn)略進(jìn)行談判，以達(dá)成一致意見(jiàn)，另外，還要就全面資源打算和項(xiàng)目期限進(jìn)行談判。立項(xiàng)期的四個(gè)步驟如右圖：例如，能夠用甘梯圖來(lái)表示立項(xiàng)時(shí)的資源和時(shí)刻的分配。如左圖。甘梯圖形象地表明，各項(xiàng)工作任務(wù)所需要的資源以及相應(yīng)的時(shí)刻，在進(jìn)行這種順序規(guī)劃時(shí),重要的是不僅要明白各項(xiàng)任務(wù)的最佳安排,而且要明確完成工作任務(wù)所需的資源。對(duì)立項(xiàng)時(shí)期的建議,如右圖

24、：確實(shí)是要制定明確的目標(biāo)，并盡量用標(biāo)準(zhǔn)化的、準(zhǔn)確無(wú)誤的語(yǔ)言表述出來(lái)，力求簡(jiǎn)單化，同時(shí)要加強(qiáng)治理層團(tuán)隊(duì)的交流，最好的交流方式確實(shí)是在一起工作，要重視非正式交流的作用,例如會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新的問(wèn)題解決方案以及減少治理層之間的矛盾等等。 (2）項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)期在項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)期,確定項(xiàng)目目標(biāo)、前景評(píng)估以及規(guī)劃的各種專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面合作,所有團(tuán)隊(duì)都必須和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及加入項(xiàng)目的或者與項(xiàng)目聯(lián)系在一起的項(xiàng)目合作方進(jìn)行合作與溝通。項(xiàng)目在那個(gè)時(shí)期最有可能產(chǎn)生矛盾與沖突。對(duì)在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期的治理建議,如右圖：項(xiàng)目經(jīng)理要認(rèn)清自身的局限和缺陷，建立適當(dāng)?shù)念~外備用資源，盡量減少治理層次和協(xié)調(diào)職位，項(xiàng)目治理應(yīng)當(dāng)

25、樹(shù)立以人為核心的觀念,與此同樣重要的是要花時(shí)刻建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目文化,能夠促進(jìn)每位成員的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。 （3）項(xiàng)目進(jìn)展成熟期 由啟動(dòng)期進(jìn)入進(jìn)展/成熟期,項(xiàng)目的各項(xiàng)工作的進(jìn)度都會(huì)加快，從責(zé)任者的角度而言,在那個(gè)時(shí)期項(xiàng)目的主角應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人以及現(xiàn)在期的合作方,如右圖的綠塊所示。項(xiàng)目進(jìn)展/成熟期的治理建議: 項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該保持行為導(dǎo)向，通過(guò)各種手段和人際方式創(chuàng)新建立項(xiàng)目進(jìn)展的動(dòng)力;第二時(shí)期是時(shí)期性評(píng)估每項(xiàng)工作,從而能夠發(fā)覺(jué)較小的疏漏;第三各建議是要關(guān)注項(xiàng)目成員是如何樣做出決定的,項(xiàng)目治理層應(yīng)該分析項(xiàng)目治理成員所做的決策。 （4）項(xiàng)目完成期如右圖矩陣所顯示的,關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展成熟時(shí)期的情況，項(xiàng)目治

26、理層的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該是衡量，并操縱項(xiàng)目的最后的幾項(xiàng)要素,那個(gè)時(shí)期項(xiàng)目治理層應(yīng)該發(fā)揮治理的積極作用項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)該直接治理項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。因此在項(xiàng)目完成時(shí)期，項(xiàng)目治理層要面臨許多專(zhuān)門(mén)的挑戰(zhàn):如右圖:在項(xiàng)目接近完成時(shí)期,專(zhuān)門(mén)多治理層專(zhuān)門(mén)容易忽略細(xì)微的問(wèn)題,因此所有治理層必須確保每項(xiàng)關(guān)鍵工作正常完成，幸免項(xiàng)目擴(kuò)展,在商業(yè)道德上來(lái)講應(yīng)該關(guān)心相關(guān)人員正常退出,并總結(jié)、分析和傳遞學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。五、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：權(quán)力的兩重性(曼弗雷德.凱茨.德.弗里斯）什么緣故要研究領(lǐng)導(dǎo)能力？什么緣故大伙兒對(duì)那個(gè)問(wèn)題感興趣?什么緣故所它專(zhuān)門(mén)重要?領(lǐng)導(dǎo)能力在商界的重要性也是隨處可見(jiàn)，全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇和環(huán)境的迅速變化，提高了人們關(guān)

27、于高層治理者的期望。提到領(lǐng)導(dǎo)能力,我們會(huì)想到專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題:例如：如何鑒不領(lǐng)導(dǎo)者?領(lǐng)導(dǎo)能力的誤區(qū)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者究竟以什么方式阻礙他的組織？領(lǐng)導(dǎo)能力的類(lèi)型，企業(yè)文化、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間有無(wú)聯(lián)系?什么因素會(huì)導(dǎo)致高層的不穩(wěn)定?有沒(méi)有一些因素能夠區(qū)分有效的和無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)是天生的依舊能夠后天培養(yǎng)的?是否存在全球的領(lǐng)導(dǎo)者？1杰出的領(lǐng)導(dǎo)者:超凡的個(gè)人魅力（1）領(lǐng)導(dǎo)能力的定義：被定義為某種互相作用的過(guò)程,一種社會(huì)性的阻礙行為，某個(gè)團(tuán)體里的一個(gè)成員，利用他的某種專(zhuān)門(mén)人格魅力或行為，能使人們?nèi)プ瞿切┧麄儽静磺樵缸龅那闆r。因此領(lǐng)導(dǎo)能力能夠被看作一個(gè)過(guò)程或是一種財(cái)產(chǎn)。（)我們需要的領(lǐng)導(dǎo)方法是和環(huán)境相協(xié)調(diào)的,不同的方法能夠

28、適合不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)們既受環(huán)境阻礙，又阻礙環(huán)境。(3）對(duì)超凡魅力的描述:超凡魅力是一種個(gè)人能力,這種能力被具有它的人被視為是超乎平常的，就像被給予了潮自然、超人類(lèi)或其他不平常的力量或品質(zhì)。2在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上什么緣故有些人做到高層之后就會(huì)出軌？經(jīng)理被授予權(quán)力后，會(huì)受到什么內(nèi)心力量的阻礙呢?CE的思想狀況會(huì)如何阻礙他們的組織結(jié)構(gòu)？每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的治理方式都會(huì)受到他們的內(nèi)心狀況的阻礙，如右圖所分析:如此一來(lái)，他們對(duì)支持、溝通和核準(zhǔn)情況的依靠性需求增長(zhǎng)起來(lái),且一發(fā)不可收拾，同時(shí)難以應(yīng)對(duì)年齡的增長(zhǎng)，因此會(huì)變得越來(lái)越古怪。.權(quán)力的兩面性研究領(lǐng)導(dǎo)者們行為變化的緣故，我們發(fā)覺(jué)：一個(gè)要緊的問(wèn)題是工作產(chǎn)生的權(quán)力阻

29、礙了他或她的思維，但我們需要記住,權(quán)力本身不一定是惡魔，惡魔是權(quán)力的濫用會(huì)使人癡迷產(chǎn)生負(fù)面阻礙，一個(gè)人要想成為高層治理者,就必須不可幸免的要對(duì)權(quán)力有健康的興趣。權(quán)力有助于變化，他能夠產(chǎn)生超出自己或他人預(yù)想的績(jī)效。 有些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候風(fēng)光下放權(quán)力,因而留下了美名。除了完成組織目標(biāo)的催化劑外,領(lǐng)導(dǎo)者還能夠成為其職員的思想、愿望、情感和想象力的化身。那個(gè)內(nèi)心過(guò)程叫做移情作用（這是心理學(xué)家弗洛伊德提出的）,存在于人類(lèi)的一切相互阻礙的活動(dòng)之中，盡管領(lǐng)導(dǎo)們可能會(huì)專(zhuān)門(mén)難同意,但人際交往確實(shí)包括現(xiàn)實(shí)和移情反應(yīng)。.盲目自大的危害在移情反應(yīng)的作用下,職員們會(huì)進(jìn)一切可能取悅他們的領(lǐng)導(dǎo)者,包括容忍他們過(guò)分的怪念

30、頭,領(lǐng)導(dǎo)者們專(zhuān)門(mén)可能會(huì)被“附和者們”所包圍，沒(méi)有批判意見(jiàn),確信會(huì)阻礙到組織日后的進(jìn)展。假如領(lǐng)導(dǎo)者們被職員們抬得過(guò)高,領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)認(rèn)為自己確實(shí)像不人所講的那么完美、睿智或有權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者們的崇拜欲會(huì)形成一個(gè)相互支撐的局面，從而將現(xiàn)實(shí)扭曲，如此對(duì)現(xiàn)實(shí)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是常有的人生失敗,但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講卻尤為危險(xiǎn),因?yàn)樗麄儞碛袡?quán)力,按盲目自大的方式辦事。 在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦里會(huì)把他的職員分成支持者和反對(duì)者,如此的觀點(diǎn)專(zhuān)門(mén)容易形成使人可怕和懷疑的氣氛。那些支持者們會(huì)贊同領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)并支持他們,即使是在領(lǐng)導(dǎo)者制定了不切實(shí)際的浮夸打算,或憑空現(xiàn)象周?chē)袗憾镜年幹\破壞,一種群體盲思的氣氛就會(huì)蔓延開(kāi)來(lái),這是專(zhuān)門(mén)危險(xiǎn)的。聰慧的E

31、O明白獻(xiàn)媚是危險(xiǎn)的,他們會(huì)時(shí)刻警戒獻(xiàn)媚的危險(xiǎn)和企圖,用艾德來(lái).斯蒂芬森的話講：“只要你不吸納，獻(xiàn)媚就沒(méi)作用?！?.脫離現(xiàn)實(shí)的孤獨(dú)自我確信的需求，會(huì)變成一種癮癖，使得高層治理者們總是感受不到應(yīng)有的重視,他們希望自己每時(shí)每刻差不多上人們關(guān)注的中心，有些甚至產(chǎn)生了自己永久正確的錯(cuò)覺(jué),他們完全脫離了現(xiàn)實(shí)，陷入了最終濫用權(quán)力的怪圈,能夠講這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者差不多獲得了專(zhuān)門(mén)高的權(quán)力，讓他們從高位上下來(lái)差不多是不可能的情況,移情并不是阻礙領(lǐng)導(dǎo)者行為的方式的唯一壓力。造成這種孤獨(dú)感的因素專(zhuān)門(mén)多，比如講，有些高層治理者既不能或永久不能與他們的愛(ài)人保持良好的關(guān)系，也不能和除獻(xiàn)媚者之外的人形成友誼，緣故之一確實(shí)是因?yàn)樗麄?/p>

32、的行為使他們遠(yuǎn)離他人，這就會(huì)增加他們失去職位的恐懼。我們深入研究可知，誰(shuí)都希望自己能被人永久記住,自我陶醉的最終損害大概確實(shí)是認(rèn)識(shí)到死亡,因此想盡各種方法來(lái)延遲那個(gè)可怕的惡夢(mèng)。.成功的渴望與自我損害6.1.自我損害年齡的增長(zhǎng)能夠提醒一個(gè)人的生存現(xiàn)狀，大多數(shù)高層治理者都處于軀體變化特不明顯的時(shí)期，人到中年時(shí)健康問(wèn)題日趨明顯，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注自己的軀體，這時(shí)候疑心病會(huì)加重，婚姻和與小孩的關(guān)系，與父母的關(guān)系也到了關(guān)鍵時(shí)期,因此這些因素加上軀體的衰老，會(huì)造成專(zhuān)門(mén)大的壓力，這時(shí)查找新的出路成為一種必要，比如男性領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)查找新的妻子來(lái)獲得情感上的補(bǔ)救。6.2成功的恐懼在一個(gè)注重成功的社會(huì)，失敗被看作是一

33、個(gè)災(zāi)難，在一定程度上我們都可怕失敗，然而對(duì)失敗的恐懼是十分能夠理解的，這是一種無(wú)能力感的恢復(fù)機(jī)制，而對(duì)成功的恐懼則更為奇妙，實(shí)際上,弗洛伊德在其被成功所摧毀的一文中，試圖揭開(kāi)那個(gè)奇妙，他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)深藏于內(nèi)心的希望已久的愿望變成現(xiàn)實(shí)的時(shí)候,有些人會(huì)變得虛弱。在治理上，這些非理性的方法和行為方式,當(dāng)治理者有眾多同僚的時(shí)候，可能并可不能顯露出內(nèi)心的虛弱，但只要這些人獲得了領(lǐng)導(dǎo)的職位,他們就會(huì)變得焦慮，看低他們自己往常的成績(jī)，甚至出現(xiàn)自損的行為。上述所描述的領(lǐng)導(dǎo)能力的問(wèn)題，以及大量的領(lǐng)導(dǎo)職位上的個(gè)人產(chǎn)生負(fù)面阻礙的內(nèi)心因素，都與潛在的不良后果在如下圖表中作了闡述:圖表反映了領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)復(fù)雜的互相作用模

34、式的馬賽克組合的一部分。如右圖：總結(jié)高級(jí)治理者們應(yīng)該注意這些內(nèi)心因素,并應(yīng)能夠識(shí)不問(wèn)題的潛在信號(hào)，為了防止對(duì)壓力的反應(yīng)和非理性問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái),高級(jí)治理者們還建立了有規(guī)律的嚴(yán)格的自我評(píng)估機(jī)制,如右圖。在神經(jīng)質(zhì)的公司里，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和組織文化經(jīng)常反應(yīng)出高層治理梯隊(duì)的類(lèi)型和方法。因此高層治理者應(yīng)該注重的領(lǐng)導(dǎo)崗位上的權(quán)力使用和心理的變化，盡量幸免自己心理心理上的變化阻礙到組織的變異。六、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：治理者的個(gè)性與成功秘訣（曼弗雷德.凱茨.德.弗里斯教授）導(dǎo)言：本講的要緊框架如右圖:通過(guò)本講的學(xué)習(xí),你能夠從中學(xué)習(xí)到如下的兩方面的知識(shí):治理者的個(gè)性與治理的利弊。如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 在講到治理者的個(gè)性時(shí),

35、我們先來(lái)了解一下有關(guān)“神經(jīng)質(zhì)組織”的類(lèi)型。曼弗雷德.凱茨.德.弗里斯教授和他的加拿大朋友從組織學(xué)和精神病學(xué)的文獻(xiàn)中鑒不出五種如右圖所示的“神經(jīng)質(zhì)”類(lèi)型,每種類(lèi)型都有各自的特點(diǎn)，要緊動(dòng)機(jī)方法和相關(guān)的危險(xiǎn)。1. 治理者的個(gè)性與治理的利弊1.1.戲劇型組織在“神經(jīng)質(zhì)組織類(lèi)型”圖中可看出，從組織神經(jīng)癥方面講,膽大、好大喜功的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致公司過(guò)度地?cái)U(kuò)張公司,這確實(shí)是戲劇型組織,從戰(zhàn)略方面講,擴(kuò)張性強(qiáng)變化大的公司是過(guò)于活躍、沖動(dòng)、冒險(xiǎn)，并缺乏對(duì)危險(xiǎn)的操縱，它們的決策者生活在預(yù)感里,隨意決定相異市場(chǎng)中的產(chǎn)品系列，而全然部考慮實(shí)情。魯莽、冒險(xiǎn)、矛盾的多元化經(jīng)營(yíng)以及追求擴(kuò)大化是他的主線，高層決策者們傾向于營(yíng)造自己

36、的環(huán)境，而不是對(duì)客觀環(huán)境作出反應(yīng),將公司的相當(dāng)資本置于風(fēng)險(xiǎn)中。戲劇型組織的結(jié)構(gòu)關(guān)于它寬敞的市場(chǎng)來(lái)講，總是顯得太原始,第一個(gè)問(wèn)題是權(quán)力高度集中,第二個(gè)問(wèn)題是缺乏有效的信息系統(tǒng),高層治理者一般是憑直覺(jué)而不是依照市場(chǎng)實(shí)情來(lái)做決策。1.2低落型組織低落型組織的戰(zhàn)略局限在成熟的市場(chǎng),同樣的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)方式，已使用了多年，沒(méi)有人認(rèn)真考慮過(guò)戰(zhàn)略，因此也沒(méi)有發(fā)生有意義的變革，這不是因?yàn)楸Ｊ氐恼撸且驗(yàn)闆](méi)有生氣。沒(méi)有生氣的公司的要緊特點(diǎn)是缺乏活力、缺乏自信、特不保守以及封閉,總有一種被動(dòng)和無(wú)目的性的氣氛，不需要特不的主動(dòng)，治理人員都有種虛弱無(wú)力的感受,就看起來(lái)他們?nèi)粺o(wú)法改變事件的過(guò)程，變革的建議遭到抵制,其

37、行動(dòng)遭到禁止,專(zhuān)門(mén)少去研究市場(chǎng)的要緊威脅和弱點(diǎn)。在結(jié)構(gòu)上,沒(méi)有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級(jí)制度，經(jīng)理們花費(fèi)大量的時(shí)刻卻對(duì)要緊的決策猶豫不決。13.疑慮型組織這是那類(lèi)戰(zhàn)略上具有反應(yīng)性、保守性、分析性和秘密性的公司,假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格，該公司就會(huì)進(jìn)行研究,并最終做出反應(yīng)，假如其他公司成功地引進(jìn)了一種新產(chǎn)品,就會(huì)懷疑其他公司就會(huì)加以仿效，然而戰(zhàn)略上的偏滯性使它總是帶有專(zhuān)門(mén)大程度的保守性。疑慮型公司過(guò)多地重視外部環(huán)境而不重視持續(xù)的目標(biāo)、打算或重點(diǎn)和傳統(tǒng)的結(jié)合。疑慮型公司關(guān)注的是永久的警戒和緊急情況的預(yù)防，這些常反映為公司擁有一套詳細(xì)的信息處理方法。這些因素帶來(lái)的危害會(huì)使經(jīng)理們感到特

38、不的懷疑和恐懼,進(jìn)而失去理智變得特不的敏感,這就造成了決策的過(guò)度民主，白費(fèi)了寶貴的時(shí)刻和精力。疑慮型公司的結(jié)構(gòu)完全反映出組織的信息和操縱是最差不多的重點(diǎn)。14強(qiáng)制型組織強(qiáng)制型組織的戰(zhàn)略通過(guò)嚴(yán)密的設(shè)計(jì),經(jīng)常只局限于戰(zhàn)略的某一方面，比如講降低成本或提高質(zhì)量，而不理會(huì)其他的因素。強(qiáng)制型公司組織的重點(diǎn)是對(duì)操縱的需求，他們可怕為事件所左右，它希望完全操縱住會(huì)阻礙公司的任何情況。強(qiáng)制型組織治理人員們?cè)噲D減低不確定性，用一種認(rèn)真策劃的方式確立一個(gè)明確而具體的目標(biāo)。在強(qiáng)制型公司里，治理人員對(duì)形式特不感興趣，任何細(xì)節(jié)都要事先通過(guò)周密的打算和按部就班地被實(shí)施。公司特不強(qiáng)調(diào)周密、完整和無(wú)誤地建立程序。強(qiáng)制型公司組織

39、的結(jié)構(gòu)極度等級(jí)化，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)操縱強(qiáng)烈關(guān)注的反映。15.分離型組織 分離型公司的戰(zhàn)略受由擔(dān)任第二級(jí)經(jīng)理的野心家組成的團(tuán)體阻礙,這些人試圖阻礙優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)建立他們自己的項(xiàng)目或小王國(guó)。公司完全不持續(xù)、混亂而不定,在某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行巨大的變革，而一旦有新的治理層接任，這種變革就會(huì)被推翻。CE的主旨是相信大多數(shù)的聯(lián)系都會(huì)痛苦地結(jié)束，在沒(méi)有完成之前推出，是較好的選擇。治理人員消極而又不承擔(dān)責(zé)任。第二層的治理人員就成了政治戰(zhàn)場(chǎng)的主角。分離型公司的組織結(jié)構(gòu)阻礙了有效的交流和合作,信息被認(rèn)為是權(quán)力的資源，而不是有效適應(yīng)的渠道，事實(shí)上，治理者差不多建立了壁壘來(lái)組織信息在組織里自有地流淌。. 對(duì)成功的擔(dān)心如

40、右圖所示：第一,確實(shí)是“夢(mèng)”,有效的領(lǐng)導(dǎo)者被前景所驅(qū)動(dòng)，他們能夠看到他人向往的以后,激勵(lì)著跟隨者們向成功的目標(biāo)奮進(jìn),領(lǐng)導(dǎo)者制造著一個(gè)共有的目標(biāo)前景。第二,確實(shí)是“方式識(shí)不”，也確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者將情景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力,識(shí)不出看似不相關(guān)事件的方式和關(guān)系的聯(lián)系被反復(fù)地強(qiáng)調(diào),領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常將秩序引入混亂的環(huán)境中。第三，確實(shí)是“意義治理”,領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)是闡述前景,領(lǐng)導(dǎo)者需要闡述他們的“夢(mèng)”，并吸引追隨者，他們必須有能力處理內(nèi)在涵義。第四，確實(shí)是“耐心”，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于他們的夢(mèng)想的闡述和實(shí)施，顯示著他們的堅(jiān)決，真正的領(lǐng)導(dǎo)者者不輕言放棄，他們不斷地努力和堅(jiān)持，達(dá)到他們的目標(biāo)。第五，確實(shí)是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”,在將理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的

41、過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要有專(zhuān)門(mén)好的人際交往能力，并建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò),他們需要一群專(zhuān)注的追隨者的支持關(guān)心才能夠使他們達(dá)到目標(biāo)。有效的治理者是對(duì)他們專(zhuān)門(mén)敏感。第六，確實(shí)是“授權(quán)”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠授權(quán)給不人的人,他們不僅對(duì)部下傳達(dá)專(zhuān)門(mén)高的預(yù)期表現(xiàn)，而且對(duì)部下達(dá)到這些預(yù)期能力充分信任。通過(guò)使其部下感到受重視，他們來(lái)加以鼓舞,那個(gè)過(guò)程能夠被視為皮格瑪利翁效應(yīng)。第七,確實(shí)是“制定”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)向前走一步,改變著他們的環(huán)境，他們是主動(dòng)的，他們明白如何產(chǎn)生好主意并使之可行。3. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（1)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的進(jìn)展，專(zhuān)門(mén)明顯,一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題,確實(shí)是“高潛能”的選擇,那個(gè)過(guò)程需要各層治理者的參與,專(zhuān)門(mén)多公

42、司重視對(duì)人才的培養(yǎng)。(2)那個(gè)世界唯一不變的確實(shí)是變化,學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立專(zhuān)門(mén)重要，組織參與者應(yīng)該學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，困難的工作任務(wù)是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。(3)在我們不斷全球化的世界里，治理人員需要注意跨文化的問(wèn)題,于其他的文化進(jìn)行接觸,差不多是不可幸免的情況，為了培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)能力,通過(guò)在不同工作地的輪換，是培訓(xùn)文化敏感度的好方法,治理者具有文化相對(duì)論是專(zhuān)門(mén)重要的,他們應(yīng)該明白做事的方法不知一種，每種文化都有他可貴的一面?？偨Y(jié)：我們上述所講的領(lǐng)導(dǎo)能力要緊表現(xiàn)在其通過(guò)預(yù)測(cè)，交流和授權(quán)等手段產(chǎn)生承諾，這些承諾可能是由于一個(gè)緣故,或者是產(chǎn)品、思路，為了實(shí)施這些承諾，我們需要有力的組織環(huán)境（如右圖）。在某種程度上

43、，領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)是標(biāo)志,他們?yōu)槠渥冯S者指明方向，并在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)承擔(dān)責(zé)任,在那個(gè)相互作用的過(guò)程中，權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者聯(lián)系起來(lái),有效的領(lǐng)導(dǎo)能力和明智的權(quán)力運(yùn)行并不總是結(jié)合得專(zhuān)門(mén)好,真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白在權(quán)力的警報(bào)響起的時(shí)候,如何將自己的見(jiàn)地作為一種意志力來(lái)平衡理論和實(shí)踐的關(guān)系。那個(gè)地點(diǎn)用中國(guó)老子的話作為結(jié)束語(yǔ)是最恰當(dāng)?shù)模骸疤?不知有之,其次，親之譽(yù)之，其次,畏之，其次,侮之,信不足,有不信,猶兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。第二部，戰(zhàn)略決策治理(）七、企業(yè)整合治理(菲利普.哈斯普斯勞格）導(dǎo)言:你想過(guò)那個(gè)問(wèn)題嗎?假如某天你所在的公司被不人接管了，你會(huì)有何反映？通過(guò)多年的相處，你與同事之間建立了特

44、不友好的關(guān)系，你也覺(jué)得自己的工作和前景特不穩(wěn)定,然而一夜之間所有的這些個(gè)人價(jià)值都不存在了，你能想象自己震驚、麻木,半信半疑甚至憤慨的反應(yīng)嗎？確實(shí)這些收購(gòu)他人公司的經(jīng)理們總是要講專(zhuān)門(mén)多安慰的話，你覺(jué)得自己會(huì)輕易相信這些話嗎?價(jià)值制造是在收購(gòu)后才開(kāi)始的，它確實(shí)是要求那些在那個(gè)過(guò)程中個(gè)人價(jià)值被破壞,而且都持懷疑態(tài)度的人互相合作。要把兩個(gè)不同的組織融合在一起不是一件容易的情況，整合反應(yīng)有時(shí)候要求一家公司要完整地吸納另外的一家公司。有時(shí)候要求兩個(gè)公司各自保持自己的特點(diǎn),有時(shí)候又要有共生關(guān)系從而同時(shí)改變對(duì)方。在如下的學(xué)習(xí)中，你會(huì)認(rèn)識(shí)到收購(gòu)公司是如何樣制造價(jià)值的,而且會(huì)指出經(jīng)理們?cè)谀莻€(gè)過(guò)程中遇到的典型問(wèn)題。

45、1.理解整合過(guò)程及問(wèn)題我們首先列出構(gòu)成整合過(guò)程的差不多要素，并講明問(wèn)題出自哪里,如右圖。 （1）整合轉(zhuǎn)移過(guò)程通過(guò)收購(gòu)來(lái)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)成果和競(jìng)爭(zhēng)地位要求我們轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力，我們描述過(guò)這四種類(lèi)型的能力轉(zhuǎn)移，資源共享，部門(mén)能力轉(zhuǎn)移,金融能力轉(zhuǎn)移,綜合治理能力轉(zhuǎn)移，諸如市場(chǎng)權(quán)力或者金融受益如此的自動(dòng)獲益,這些能力轉(zhuǎn)移牽涉到不同的資源合并,而且將面臨不同的整合問(wèn)題。然而真正的問(wèn)題是能力轉(zhuǎn)移所依靠的內(nèi)部情況和外部氛圍。（）過(guò)程問(wèn)題的存在在收購(gòu)過(guò)程中各種問(wèn)題差不多上不可幸免的,第一個(gè)問(wèn)題確實(shí)是理想和現(xiàn)實(shí)的差距；第二個(gè)問(wèn)題是特不真實(shí)的,那確實(shí)是收購(gòu)造成的價(jià)值破壞，那個(gè)破壞不僅僅是被收購(gòu)公司的經(jīng)理們,有時(shí)甚至我們自己,

46、要留住公司職員的心，就需要許多的領(lǐng)導(dǎo)者;第三個(gè)問(wèn)題是一個(gè)公司被收購(gòu)后,領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常是奇缺無(wú)比的。2.整合方法2.阻礙整合方法的因素阻礙整合方法的因素專(zhuān)門(mén)多:收購(gòu)的友善程度;被收購(gòu)的公司規(guī)模，是大公司依舊家族式公司；公司是處于良好依舊需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。除了上述因素外,通過(guò)研究表明，有兩種治理決策對(duì)整合方法形成至關(guān)重要的。第一種是為了完成語(yǔ)氣的那種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力，兩個(gè)組織在治理上的相互依靠程度如何。資源共享下的整合過(guò)程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化；相反部門(mén)轉(zhuǎn)移同意兩個(gè)部門(mén)保留下來(lái),只是它需要經(jīng)理們來(lái)協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)變;綜合治理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些;最后,諸如市

47、場(chǎng)權(quán)力或者購(gòu)買(mǎi)權(quán)力如此的自動(dòng)獲益是收購(gòu)自動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，它對(duì)組織界限沒(méi)有阻礙。第二種關(guān)鍵因素是為了首先愛(ài)護(hù)被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略能力,我們需要給他們多大的自治權(quán)力。收購(gòu)方能夠同意被收購(gòu)方的自治權(quán)力要求，但收購(gòu)方的經(jīng)理不能偏離戰(zhàn)略任務(wù)和轉(zhuǎn)移能力,從而制造價(jià)值，也確實(shí)是前提是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力是收購(gòu)的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只存在于一個(gè)獨(dú)特的組織和文化當(dāng)中。2.2整合方法把這兩種不同的因素進(jìn)行考慮,會(huì)得到三種不同的整合內(nèi)容,它們對(duì)應(yīng)著不同的整合方法（如右圖）：(1）有些收購(gòu)的戰(zhàn)略上的相互依靠需要高，而組織上的自治需要低，我們把這種情況下的整合方法稱為吸納。（)相反有些收購(gòu)的戰(zhàn)略上的相互依靠需要低而組織上的自治需要

48、高，我們把這種情況下的整合方法稱為并存。(3)有些收購(gòu)的戰(zhàn)略相互依靠需要高,組織自治需求也高,我們把這種情況下的整合方法稱為共生。事實(shí)上，收購(gòu)確實(shí)能改進(jìn)公司的地位和能力，只是他們絕對(duì)需要采取不同的整合方式。在具體研究每種戰(zhàn)略方法之前，讓我們先看看它們究竟有什么不同。2.3整合方法的中心問(wèn)題首先我們看看理想和現(xiàn)實(shí)之間的差異何時(shí)是好事何時(shí)是壞事。如圖:在吸納的收購(gòu)方法中,理想和現(xiàn)實(shí)的過(guò)度差異相對(duì)來(lái)講并不重要。在并存的收購(gòu)中，收購(gòu)前的方法和具體的執(zhí)行過(guò)程是有差異的，從全然上講,并存收購(gòu)為我們積存知識(shí)提供了試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。最后,共生收購(gòu)，要求我們從兩個(gè)組織的立場(chǎng)上調(diào)整態(tài)度,我們必須認(rèn)真考慮相互依靠和自治權(quán)

49、如此的問(wèn)題。事實(shí)上,其中的關(guān)鍵確實(shí)是在執(zhí)行預(yù)先的打算,依照具體情況進(jìn)行調(diào)整以及以及從中進(jìn)行學(xué)習(xí),在這三者之間尋求一種適當(dāng)?shù)钠胶狻?預(yù)先籌備時(shí)期在這一時(shí)期,我們要同時(shí)采取大量的行動(dòng)為以后的力量轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙。被購(gòu)方公司在這一時(shí)期，也要采取專(zhuān)門(mén)多措施。在對(duì)收購(gòu)方如何成功的做好預(yù)先籌備進(jìn)行觀看后,我們從總體上提出了七個(gè)要重點(diǎn)把握的任務(wù)，這些任務(wù)并不按次序排列,只是有一條紅線始終貫穿它們，那確實(shí)是溝通再溝通。如右圖。第一個(gè)要點(diǎn),確實(shí)是設(shè)立協(xié)調(diào)治理層,確實(shí)是要確保兩個(gè)組織在相互作用進(jìn)行指導(dǎo)和操縱,典型的協(xié)調(diào)治理層結(jié)構(gòu)是由三個(gè)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)體組成的，它們是母公司的首腦、被構(gòu)公司的首腦和少量的

50、支援人手。第二個(gè)要點(diǎn)，確實(shí)是在平穩(wěn)的情況下進(jìn)行操作,在收購(gòu)后公司里存在著專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題，特不是要打消顧客和供應(yīng)商的疑慮,同時(shí)要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用收購(gòu)的不穩(wěn)定性來(lái)給公司制造苦惱。我們要做的第一件情況確實(shí)是注意來(lái)自公司外部的競(jìng)爭(zhēng)，方法是制定短期的業(yè)績(jī)目標(biāo),我們要做的第二件情況確實(shí)是加強(qiáng)溝通,確定公司可不能改變的地點(diǎn)。第三個(gè)要點(diǎn)，確實(shí)是形成新的目標(biāo)。為了使收購(gòu)在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行,至關(guān)重要的一點(diǎn)確實(shí)是制定明確的短期目標(biāo)。首先，公司使命宣言必須可信,如此才能激勵(lì)整個(gè)組織,同時(shí)讓經(jīng)理和職員們重新參與進(jìn)來(lái)。第四個(gè)要點(diǎn),確實(shí)是摸清情況，建立操縱。協(xié)調(diào)治理成要關(guān)注的首要問(wèn)題之一確實(shí)是建立信息依據(jù)，經(jīng)理們講要做的情況是

51、找出潛在的問(wèn)題。第五個(gè)要點(diǎn),確實(shí)是加強(qiáng)被構(gòu)單位的實(shí)力。在協(xié)調(diào)治理層對(duì)被購(gòu)公司的弱點(diǎn)有了認(rèn)識(shí)后,首要做的確實(shí)是盡快彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。第六個(gè)要點(diǎn),確實(shí)是形成相互的理解。高層治理人員都有一種專(zhuān)門(mén)自然的傾向，那確實(shí)是在收購(gòu)的早期過(guò)程就把重點(diǎn)放在決定和處理大量具體問(wèn)題上。第七個(gè)要點(diǎn),確實(shí)是在整合的早期時(shí)期,在上下級(jí)時(shí)刻建立信賴感。這種信賴感表現(xiàn)在坦誠(chéng)地進(jìn)行溝通，展示自己的個(gè)人能力和公證性以及交付任務(wù)的能力。4.整合時(shí)期我們能夠從成功的整合案例中找出關(guān)鍵的四個(gè)要素來(lái)。第一步，通過(guò)吸納整合制造價(jià)值。在整合時(shí)期，首要的關(guān)鍵任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖,任命負(fù)責(zé)整合過(guò)程的人員,以建立轉(zhuǎn)化組織,選擇在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的治理

52、人員。第二步,確實(shí)是在有了打算后，下一步的任務(wù)確實(shí)是要去執(zhí)行它。第三步，確實(shí)是讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)不管它們是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)依舊人力資源治理等方面的問(wèn)題。第四步，確實(shí)是利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性。盡管前面的任務(wù)是基于一種觀點(diǎn),即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似,通過(guò)吸納收購(gòu)作用產(chǎn)生最大的杠杠作用,這就要求我們要利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性，同時(shí)把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。八、企業(yè)整合治理(菲利普.哈斯普斯勞格）5通過(guò)并存整合來(lái)制造價(jià)值在并存整合的過(guò)程中,也包括四個(gè)任務(wù)。確實(shí)是持續(xù)各自的邊界，首先是持續(xù)的邊界愛(ài)護(hù)。第二，確實(shí)是培養(yǎng)并促進(jìn)被購(gòu)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展,進(jìn)而制造價(jià)值,要培育他們有兩個(gè)專(zhuān)門(mén)關(guān)鍵的因

53、素，一是消除他們盲目的野性,為培育提供非正式的支持。第三,確實(shí)是積存有關(guān)業(yè)務(wù)的知識(shí)，同時(shí)從業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)知識(shí)。第四,確實(shí)是組織上的支持。6.通過(guò)共生整合來(lái)制造價(jià)值共生收購(gòu)給治理者帶來(lái)了最大的挑戰(zhàn)，一方面,他們維持被購(gòu)公司的文化,另一方面,他們又要促使相互依靠關(guān)系的形成以完成收購(gòu)目標(biāo)。第一步,確實(shí)是從并存做起，首先，所有的接觸和聯(lián)系都必須通過(guò)正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)治理層重視的是公司在一開(kāi)始取得的能力，同時(shí)要讓經(jīng)理們把重點(diǎn)放在初始目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。第二步，由內(nèi)及外而不是由外及內(nèi)。一開(kāi)始我們的重點(diǎn)是為雙方做好預(yù)先的籌備同時(shí)激勵(lì)總部職員,把兩個(gè)公司之間的邊界轉(zhuǎn)化為半滲透性的隔膜。第三步,確實(shí)是合并組織。到了最

54、后,整個(gè)過(guò)程會(huì)走向真正的合并,這時(shí)候兩個(gè)組織就會(huì)結(jié)合成一個(gè)新的獨(dú)特體,那個(gè)時(shí)候不能讓被購(gòu)公司能力的差不多特點(diǎn)喪失掉。.超越收購(gòu)整合不管整合時(shí)期的挑戰(zhàn)有多大，我們必須牢記的是，整合只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，他們本身并不是目的。71戰(zhàn)略重組的治理傳統(tǒng)戰(zhàn)略重組公司相對(duì)采取簡(jiǎn)單的組織方式來(lái)減少整合的復(fù)雜程度,在這種組織方式里，一個(gè)擁有一定自治權(quán)的小型指揮中心監(jiān)視著大量的被購(gòu)子公司。每次收購(gòu)都擴(kuò)大了公司的規(guī)模和統(tǒng)計(jì)到的收益，同時(shí)也能使公司吸引資金和其他的資源，從而進(jìn)行下一次收購(gòu),只是從某種意義上講,公司前進(jìn)的動(dòng)力也停滯了，最后可能出現(xiàn)如此的狀態(tài),即顧客開(kāi)始抵制進(jìn)一步的合并了，這時(shí)候，我們必須用戰(zhàn)略治理來(lái)代替戰(zhàn)

55、略組裝，這就意味著公司本質(zhì)上的變動(dòng)，不僅包括公司的戰(zhàn)略，還包括組織的定位。7.從重組到內(nèi)部治理從那些從內(nèi)部進(jìn)展來(lái)取得穩(wěn)定進(jìn)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，戰(zhàn)略重組大概差不多繼承了專(zhuān)門(mén)多的存在部分重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品系列和品牌名稱。這時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)一定程度的不相容，而且在爭(zhēng)取顧客時(shí)可能會(huì)發(fā)生沖突,公司專(zhuān)門(mén)難讓不相容的技術(shù)接著進(jìn)展,只是我們要把各種設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線和品牌合理化，讓他們?cè)趹?zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。73復(fù)雜的協(xié)調(diào)但對(duì)戰(zhàn)略重組來(lái)講，由于其協(xié)調(diào)能力落后于國(guó)外市場(chǎng)的快速進(jìn)展，這將成為一個(gè)專(zhuān)門(mén)嚴(yán)峻的問(wèn)題，簡(jiǎn)單的組織方式不同意其要求的協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化。此外，公司的重新定位問(wèn)題可能會(huì)被擴(kuò)大,因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)收購(gòu)進(jìn)展產(chǎn)生

56、的動(dòng)力掩飾了我們對(duì)重新定位的需求。這在事實(shí)的基礎(chǔ)上,國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將會(huì)被不斷的分割，而國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上卻會(huì)逐漸同化。在早期市場(chǎng)分割較為簡(jiǎn)單，通常某個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的絕大部分份額,專(zhuān)門(mén)多市場(chǎng)都有被分割得更為細(xì)微的趨勢(shì),同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也將會(huì)變得越來(lái)越小。7.4組織上的挑戰(zhàn)為了運(yùn)作如此復(fù)雜的戰(zhàn)略,在組織上要求形成一個(gè)合適的決策環(huán)境,有兩個(gè)方法能夠獵取這種要求的協(xié)調(diào)能力。傳統(tǒng)的方式,是從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)。替代方案是,協(xié)調(diào)責(zé)任能夠分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)自己。這些組織上的挑戰(zhàn)對(duì)收購(gòu)重組來(lái)講意味著什么?一方面，他們?cè)谥亟M時(shí)期所采取的典型組織方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能不能滿足協(xié)調(diào)能力的要求；另一方面,最初采

57、納的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來(lái)形成戰(zhàn)略能力,而不管公司是否理解了這種變化的需要。8治理收購(gòu)過(guò)程 (1）指導(dǎo)。成功治理收購(gòu)的一個(gè)差不多要素確實(shí)是以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ),來(lái)考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的,以那個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)推斷收購(gòu),這種以能力為基礎(chǔ)的考察也是過(guò)程考察的關(guān)鍵。 (2)內(nèi)容。假如我們想把收購(gòu)提到戰(zhàn)略議程上來(lái)，那么我們首先需要形成能專(zhuān)門(mén)好處理他們的組織能力。 （）能力態(tài)度。提高協(xié)調(diào)治理層的治理,要求形成如此一種態(tài)度：把收購(gòu)整合看成是一種達(dá)到最佳狀態(tài)的雙向過(guò)程，這能實(shí)現(xiàn)收購(gòu)帶來(lái)的好處,同時(shí)它將證明被購(gòu)公司的經(jīng)理們可怕被收購(gòu)是一個(gè)多么錯(cuò)誤的方法?？偨Y(jié)：我們研究了公司

58、是如何進(jìn)行打算的,收購(gòu)過(guò)程是如何需要被整合的,公司收購(gòu)職能如何形成以及收購(gòu)如何組成收購(gòu)小組對(duì)被收購(gòu)方進(jìn)行收購(gòu)的過(guò)程。我們希望大伙兒通過(guò)對(duì)以上的企業(yè)整合治理的學(xué)習(xí)后，能夠明白以下道理:良好的收購(gòu)治理能力是隨著時(shí)刻的推移慢慢形成的,而且還需要高產(chǎn)治理者的指導(dǎo),他們的作用在于制造了一個(gè)合適的內(nèi)容,同時(shí)在組織里面形成了正確的能力和態(tài)度, 九、企業(yè)收購(gòu)與兼并（菲利普.哈斯普斯勞格）導(dǎo)言:本講提綱如右圖。 通過(guò)本講的學(xué)習(xí),能夠?qū)W習(xí)到有關(guān)企業(yè)收購(gòu)與兼并的目標(biāo)制定、如何進(jìn)行并購(gòu)的決策程序等相關(guān)知識(shí)。1理解并購(gòu)目標(biāo)目前的公司并購(gòu)浪潮更具有多元化的特征,21世紀(jì)也將會(huì)成為公司并購(gòu)風(fēng)起云涌的時(shí)代,一個(gè)全新的并購(gòu)產(chǎn)業(yè)

59、立即產(chǎn)生,那個(gè)產(chǎn)業(yè)中也將出現(xiàn)大批銀行家和專(zhuān)業(yè)律師。導(dǎo)致并購(gòu)浪潮還有更深層次的緣故：首先,國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,所有的行業(yè)進(jìn)行著頻繁的、范圍廣泛的重組，這反映了公司間為了競(jìng)爭(zhēng)地位而進(jìn)行重組的殘酷狀況。其次,總是有些公司樂(lè)意進(jìn)行并購(gòu),這或許是因?yàn)檫@些公司擁有多余的現(xiàn)金,或許是因?yàn)檫@些公司本身因?yàn)閾碛袧撛诘膬r(jià)值,吸引潛在的被收購(gòu)者。2.戰(zhàn)略并購(gòu)中的價(jià)值制造戰(zhàn)略并購(gòu)能夠制造真正的經(jīng)濟(jì)附加值,這些價(jià)值是如何產(chǎn)生的呢？如右圖:在收購(gòu)?fù)瓿珊?，通過(guò)合并雙方全體職員的大力合作以及辛勤工作，將原先兩個(gè)公司戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來(lái),轉(zhuǎn)化成為新公司不斷增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終為公司財(cái)務(wù)上帶來(lái)特不喜人的成績(jī)。2.1.戰(zhàn)略并購(gòu)要

60、緊類(lèi)型戰(zhàn)略并購(gòu)要緊有三種類(lèi)型，每一種類(lèi)型的動(dòng)機(jī)都各不相同，如圖:領(lǐng)域滲透戰(zhàn)略能夠帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果，這是在擴(kuò)大規(guī)模、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組的市場(chǎng)壓力下的自然反映。第二種戰(zhàn)略并購(gòu)的驅(qū)動(dòng)力是擴(kuò)大公司的經(jīng)營(yíng)范圍，或者利用公司競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì),進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者通過(guò)進(jìn)入新的相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)域擴(kuò)張戰(zhàn)略既適合大型公司,也適合中小企業(yè)。最后一種方式是全新領(lǐng)域拓展,越來(lái)越多的公司都幸免進(jìn)入一個(gè)全新的、與原來(lái)業(yè)務(wù)不相關(guān)的領(lǐng)域，一般講，這種行為是比較正確的。22.戰(zhàn)略并購(gòu)制造價(jià)值的方法戰(zhàn)略并購(gòu)制造價(jià)值的方法有哪些呢？大伙兒經(jīng)常聽(tīng)到營(yíng)銷(xiāo)整合與研究整合之間的區(qū)不,那個(gè)地點(diǎn)專(zhuān)門(mén)有必要區(qū)分整合的四個(gè)方面，每一方面