零售業(yè)目標管理與績效考核

1、第一章 目標治理與績效考核門店目標治理和考核體系 商品考核的標準信息化給治理決策帶來充分的依據(jù)費用指標：是指總部對門店費用開支的定性指標包括1 門店費用率，費用占銷售額的比例；（）2. 人力成本費用率,人職員資、福利占銷售額的比例；（2.83%)3. 水電暖費用率,水費、電費、暖氣費占銷售額的比例；（35%)4 客服包裝費用率，收銀臺包裝袋費用占銷售額的比例;（0.2%）. 辦公費用率，辦公用品及耗材占銷售額的比例。(0.0%)6 損耗率,商品損耗金額占銷售額的比例。 （030.5%)收入指標:是指門店經(jīng)營的各項數(shù)據(jù)要求 包 括日/月/年均銷售指標，門店每日每月、一年的銷售額任務。米效，門店每

2、平方米的銷售金額。毛利率,門店各商品部門的綜合平均毛利率。周轉(zhuǎn)次數(shù),門店平均銷售金額除以平均庫存金額的數(shù)據(jù)。庫存天數(shù),門店商品的平均庫存天數(shù),平均庫存金額除以平均銷售金額所得。 庫存金額，門店為保證正常銷售所應當配備的存貨。來客數(shù),門店每天前來購物的人次?？蛦蝺r,門店每次交易所發(fā)生的平均金額。日常治理指標考核日常治理考核指對門店日常經(jīng)營治理的常規(guī)工作考核包 括十九項考核門店衛(wèi)生考核; 門店考勤考核；門店設備維護考核； 門店訂貨作業(yè)考核；門店屯貨治理考核; 門店收貨考核；門店補貨理貨考核; 門店問題商品處理考核;門店變價治理考核; 門店自用品操縱考核;門店庫存更正考核; 門店商品退換貨考核；門店

3、商品調(diào)撥考核; 門店商品盤點考核；門店顧客退換貨考核； 門店顧客投訴考核督 導門店收銀工作考核 門店顧客服務考核；門店促銷活動執(zhí)行考核 門店考核的實施門店考核由營運督導部進行經(jīng)營指標的考核 經(jīng)營指標的考核由電腦部、財務部于每月2日打印出上一個月的經(jīng)營狀況報表,交給營運督導部。營運督導部依照電腦報表、財務報表將各門店排序分析上月各門店經(jīng)營狀況。日常治理考核運營督導部依照平常每周周二及每月5日的門店巡查進行質(zhì)量操縱部價格、質(zhì)量專員，企劃部促銷組主管及其他相關部門的同事，均需要把相應的日常治理考核表上交營運督導部?？己说脑u比與公布營運督導部于每月5日評出上一月各門店對經(jīng)營指標和日常治理目標的達成情況

4、，上報營運總監(jiān)批示營運總監(jiān)批示后于每月0日召開業(yè)務會議公布考核結(jié)果，重點表揚前3名門店店長應在每月12日召開本店業(yè)務會議，公布考核結(jié)果，重點表揚獎勵前3名的部門大組。業(yè)績突出的門店，公司將給予店長及門店相應獎勵，店長應如法炮制,在門店內(nèi)對部門大組進行相關評比與獎勵。各門店、門店各部門大組應不斷調(diào)整，爭取更好的成本操縱,積極提升業(yè)績，提高公司盈利。商品考核什么是類商品?A類商品在哪里？商品考核的標準交叉比率商品考核的標準庫存天數(shù)商品考核的方法A類打算表商品考核的方法新品與舊品商品考核的方法商品大類角色定位商品考核的方法綜合收益定位商品績效考核與調(diào)整結(jié)論及注意事項單品治理與績效考核交叉比率示范：1

5、、單品之間的比較:可口可樂355ML1月份的平均銷售成本金額為2萬元，平均庫存成本金額為10萬元，毛利率為;紅豆牌內(nèi)衣1月份的平均銷售成本金額為8萬元,平均庫存成本金額為2萬元,毛利率為2%；請比較可口可樂與紅豆內(nèi)衣對超市的貢獻度。2、單品部門之間的比較:煙酒飲料部9月份的平均銷售成本金額為200萬元，平均庫存成本金額為15萬元，毛利率為;家居用品的部9月份的平均銷售成本金額為2萬元,平均庫存成本金額為21萬元,毛利率為19.5%;請比較這兩個部門對超市的貢獻度。3、門店之間的比較:1號門店第三季度的平均銷售成本金額為10萬元,平均庫存成本金額為200萬元,毛利率為12.5;2號門店第三季度的

6、平均銷售成本金額為12萬元，平均庫存成本金額為100萬元,毛利率為10.5%;請比較這兩個門店對公司的貢獻度。練習：1、樂百氏純凈水55M上月的銷售成本金額為8.5萬元,平均庫存成本金額為萬元，毛利率為6%;蘇泊爾佳節(jié)三件套上月的銷售成本為1.2萬元,平均庫存成本為2萬元,毛利率為2%;請運用交叉比率技術(shù)比較這兩種商品對超市的貢獻度。、蔬果課6月份的銷售成本金額為10萬元,平均庫存成本金額為20萬元，毛利率為4%；休閑食品課月份的銷售成本金額為280萬元，平均庫存成本金額為25萬元,毛利率為13%;請運用交叉比率技術(shù)比較那個部門對超市的貢獻度。單品治理與績效考核庫存天數(shù)單品治理與績效考核A類打

7、算表單品治理與績效考核新品與舊品新品引進的五種方法1、依照顧客的需求與超市特點進行最佳的選擇2、依照商品在超市中的品類角色進行新品選擇復習3、依照價格帶選擇法進行新品選擇4、依照高周轉(zhuǎn)的超市特點進行新品選擇5、依照產(chǎn)品的市場表現(xiàn)進行新品選擇單品治理與績效考核商品大類的角色定位單品治理與績效考核綜合收益定位商品績效考核與調(diào)整（圖表分析）商品調(diào)整調(diào)整依據(jù)：依照銷售數(shù)據(jù)；店鋪營業(yè)建議；顧客反映；托付調(diào)查公司,了解市場占有率;廠商銷售數(shù)據(jù)； 采購員經(jīng)驗; 商品周轉(zhuǎn)情況。調(diào)整商品:增新品：新增品類;替補刪除品；改變結(jié)構(gòu)數(shù)增減分類: 重新定義,轉(zhuǎn)移分類/商品刪舊品:質(zhì)量淘汰（高退貨，高投訴）;角色重復,角

8、色不符，供貨無保證;排名后2-；毛利過低（2%)不可刪除商品： 高單價顧客購買品，知名品牌新品（上架3個月表現(xiàn)期)結(jié)構(gòu)中必備品(通廁劑）信息化給治理決策帶來充分的依據(jù)與商品考核相關的各類報表二、其他相關報表:1、變動報告:新增、終止交易的供應商。新增、終止交易的商品、促銷商品、商品的售價變動、商品調(diào)整建議表 3、市調(diào)報告 4、促銷報表、庫存積壓商品清單未銷售報表暫終狀態(tài)報表應退未退商品報表立即刪除商品明細表6、缺貨周報表立即缺貨報表門店每日應在充分分析報表的基礎上訂貨門店應重點分析銷售前50名、銷售后50名商品，及商品C分析中的A類商品和C類商品，加大暢銷商品的訂單，增大陳列位置和促銷力度；減

9、少滯銷商品的訂單，縮小排面，減少促銷力度; 門店應關注庫存金額前50名和后50名的商品,注意調(diào)整門店庫存,確保門店商品的正常周轉(zhuǎn)和合理庫存。第二章 庫存治理與科學定貨查找最佳庫存操縱點1、庫存治理的目標2、庫存治理的方法3、庫存治理的重點與難點哪一個門店庫存更合理?超市 A (2000)庫存： 6222608 元銷售： 2387108 元庫存天數(shù)： 65天周轉(zhuǎn)次數(shù): 5. 6 次超市 B (800)庫存： 1890542元銷售： 1683489 元庫存天數(shù)： 33.7天周轉(zhuǎn)次數(shù): 10.8 次超市經(jīng)營核心技術(shù)庫存治理一 、 庫存治理的目標保持最佳庫存：在不缺貨的前提下，保持最小庫存表現(xiàn)：加快周

10、轉(zhuǎn)釋放資金減少損耗減少人力優(yōu)化陳列缺貨：缺貨是生意的殺手 庫存大：周轉(zhuǎn)慢則綜合成本高保持最佳庫存：在不缺貨的前提下，保持最小庫存銷售是經(jīng)營目標，而有效的庫存治理與操縱是實現(xiàn)銷售的方式年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=月銷售成本金額 月平均庫存成本金額1216庫存天數(shù)=平均庫存成本 月銷售成本 30庫存天數(shù)=平均庫存成本 月銷售成本 30庫存操縱的目標 店部門大組類單品逐級掃描關注各級末10名的情況；重點：零銷量品零庫存品高銷量品練習(一):、A門店每月銷售康師傅紅燒牛肉面金額為95萬元,月初不含稅庫存為35萬元，月末不含稅庫存為萬元，請計算該門店康師傅紅燒牛肉面的庫存天數(shù)。2、B門店休閑百貨8月份的銷售金額為6

11、萬元,平均庫存成本為80萬元；C門店休閑百貨8月份的銷售金額為0萬元,平均庫存成本為6萬元；請比較二個門店休閑百貨8月份的庫存水平。庫存操縱的目標 百貨45生鮮5天食品16店22天家電22服裝45家居30大伙兒電15天 小家電30天30天洗衣機15天X牌洗衣機X牌X規(guī)格的洗衣機積壓：換位置 降價促銷積壓：縮排面 退貨刪除新品 擴排面 增訂貨量加快訂貨頻率針對各級發(fā)覺責任人針對各級發(fā)覺整改對象針對各級設定整改目標期限庫存天數(shù)指標參考(一)：業(yè)態(tài)庫存天數(shù)年周轉(zhuǎn)次數(shù)大型綜合超市28-30天2-16次標準超市25天4-16次便利店22天1-4天庫存天數(shù)指標參考(二）：酒水飲料20天家庭用品5天清潔用品

12、天文化用品2天休閑食品天休閑用品52天干性副食26天大小家電5天食 品4天鞋35天冷凍冷藏天非季節(jié)服飾5天熟 食3天季節(jié)服飾50天魚 課1天百貨5天蔬果雜糧0天面 包天肉 課7天生 鮮天合計全店28天二、庫存治理的方法1、訂貨：科學訂貨（數(shù)量，周期，單位） 2、收貨：品質(zhì)、數(shù)量、時刻準確 拒收全收3、倉庫：合理庫存 大小4、陳列：豐滿5、數(shù)據(jù)：確保準確6、退貨：退貨治理與操縱7、重點商品的操縱（一）訂貨：科學訂貨（數(shù)量，周期，單位）1、系統(tǒng)生成自動建議補貨定單2、關注各種非固定因素:促銷、天氣、競爭等；3、訂貨周期：4、訂單金額：5、重點訂單：季節(jié)性商品與促銷商品的操縱6、訂單跟進自動建議訂單

13、： = （訂貨周期 +廠商到貨所需天數(shù) + 各種因素所造成延誤到貨天數(shù)）日均銷量 訂貨時庫存 在途數(shù)量 +單品最小陳列數(shù)量訂單審核：主管、部門經(jīng)理、店長（超過3萬元/單）、現(xiàn)付（采購）庫存太大沉重的包袱庫存太小錯過商業(yè)機會/犯罪科學訂單（一）訂貨操縱練習二1、飄柔洗發(fā)水200M通常7天定一次貨,供應商送貨周期為3天,該洗發(fā)水銷售量平均約為40瓶/天,單品最小陳列量為16瓶,已訂貨5件（每件4瓶),倉庫現(xiàn)有庫存8件,請計算它的建議訂貨量。2、康師傅綠茶通常3天訂一次貨，供應商送貨周期為2天，日平均銷售量為480瓶,單品最小陳列量為12瓶,已訂貨0件，倉庫現(xiàn)有庫存40件，請計算它的建議訂貨量，并指

14、出它的存貨治理存在的問題。.1.2 訂單價格價格:1、與報價單完全一致2、不含稅進價、稅率另記4、單位訂單確認: 訂單發(fā)出去與對方確認收到后，若對方24小時內(nèi)沒有異議,則視為收到訂單,并能夠按照訂單完全實施。212 訂單頻率頻率: 1、按品項走（e.g: 碳酸飲料明細、果汁明細) 2、按訂貨周期走:A類商品：每周訂兩 三次（周一（三)、周三（五）) 類商品:每周訂一次(周二(四） 類商品:十天訂一次 C類商品:15天 30天訂一次信息部提供相應單品信息報表分析：總部訂貨與門店訂貨總部統(tǒng)一訂貨 易于準確操縱； 采購責任重大； 容易形成官僚低效；需要：完善的操作程序； 強大的系統(tǒng)支持； 成熟的技術(shù)

15、； 齊備專業(yè)的人才。分店訂貨 高效，切合實際； 靈活，及時跟蹤； 容易推斷失誤； 采購與營運矛盾（庫存過高，退貨協(xié)調(diào)等）（二）收貨治理及操縱一、嚴格按訂單收貨:1、數(shù)量： A、大于訂單數(shù)量嚴格按訂單收取； B、等于訂單數(shù)量按訂單收取; C、小于訂單數(shù)量按實際數(shù)量收取;供應商送貨支持率對供應商的考核以實收數(shù)量為主!（二)收貨治理及操縱一、按訂單收貨:2、價格：防損操縱點 按低價格收貨 收貨價格差異通知單票據(jù)流與信息流供應商訂單收貨部驗貨填訂貨驗收單主管審核系統(tǒng)確認打印入庫單（一式四聯(lián)）供應商 收貨部 財務部 電腦部假如系統(tǒng)中沒有入庫,則無法銷售，或成為負庫存商品,嚴峻阻礙銷售與庫存會單制票據(jù)流與

16、信息流:入庫單每天交給財務部；填寫每日收貨匯總表 包括每個部門收貨筆數(shù)、單品數(shù)、收獲金額信息錄入必須在收貨口鐵將軍把關，嚴防作弊條形碼治理條形碼：商品信息的數(shù)據(jù)符號,由不同組合的數(shù)字和粗細不等的豎線組成，通過電子掃描,能夠讀取該商品的信息。國際上通用的條形碼由1位數(shù)字組成。在超市中，商品采納全條碼治理是必須的,關于自帶條碼的商品可利用自帶條碼，無自帶條碼的商品,供應商向商家購買，送貨前貼好。條形碼在超市中的應用:商品基礎資料錄入過程：條形碼商品的身份證一種商品有唯一的條形碼，區(qū)不于其它商品條形碼治理要求所有的供應商送來的商品都有標準國際條形碼,否則，購買店內(nèi)碼店內(nèi)碼粘貼標準： 原來條形碼不能掃

17、描，則店內(nèi)碼覆蓋原條碼(垂直覆蓋) 不能彎曲(弧形)條形碼商品的身份證 不要阻礙美觀(如杯子貼在杯底)（三）倉庫治理與操縱倉庫建帳倉庫面積在不阻礙銷售的前提下越小越好倉庫面積賣場面積1030%倉位治理先進先出防鼠、防潮批次治理無散貨每月盤點與滾動式盤點通過存貨監(jiān)督業(yè)務（四）陳列治理與操縱一貨一位貨架陳列操縱 按照銷量操縱排面 固定商品陳列位置 脫銷商品留空位，并及時補貨 關注促銷品庫存量（促銷陳列位置:堆頭、端架等) 定期盤點，注意零銷售，零庫存，高銷量商品 注意部門排行銷售末位商品。積壓商品: 縮小排面-退貨-刪除 換位置-促銷-清倉 甩貨要堅決:回籠資金,減少損耗，減少人力,減少顧客選擇難

18、度,提高店鋪形象；暢銷品 擴大排面-增訂貨量加快訂貨頻率 普遍現(xiàn)象:暢銷商品的高周轉(zhuǎn)掩蓋了滯銷品的積壓。（五）確保數(shù)據(jù)的準確信息系統(tǒng)是超市的現(xiàn)代化帳本；確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確不僅僅是信息部的情況；數(shù)據(jù)準確需要每一個業(yè)務環(huán)節(jié)的緊密配合（數(shù)據(jù)錄入收貨銷售退貨等)庫存真實與否也是考核店長的一個指標負庫存分析什么緣故會產(chǎn)生負庫存?1、編碼一品多種銷售規(guī)格:如最小銷售單位與組合包裝混淆、未入庫就匆忙下賣場、店內(nèi)碼粘貼錯誤、贈品轉(zhuǎn)銷售時未辦理入庫5、收貨部辦理退貨手續(xù)時錯誤退貨6、其他因素庫存更正一、能夠庫存更正的情況：1、盤點更正；2、贈品廠商補損的庫存更正供應商贈品轉(zhuǎn)為正式商品增加庫存(零進價);滯銷品

19、由供應商轉(zhuǎn)為贈品減少庫存3、破損/報廢商品的庫存更正4、被盜商品的庫存更正、分店間轉(zhuǎn)貨的庫存更正6、收貨錯誤的庫存更正、商品竄號的庫存更正二、庫存更正程序：填寫門店庫存更正申請單店長審核交電腦部嚴格的庫存操縱（六）退貨治理與操縱一、前臺退貨:1、收銀動作中的退貨退貨必須要由主管來退！ 是否退的是那個SKU? 退少?退多？ 是否退的是那個顧客？ 退給親戚/退給朋友?2、客服部退貨 退貨匯總表 客服臺有PO,POS機的日結(jié) 當日退貨的清點并送回樓面（防損部一起）信息系統(tǒng)中庫存增加，資金減少二、后臺退貨（供應商退貨)1、滯銷品退貨(雙方界定滯銷的標準:3個月？銷售數(shù)量未達到總數(shù)量的0%?)2、質(zhì)量問

20、題商品退貨：按照合同規(guī)定3、損耗補償：實物或款項 （總回款額的12%）4、明確規(guī)定退換貨的方式: 退換貨單書面通知供應商后 14 天內(nèi)領取，否則由超市自行處理 填寫供應商退貨處理表,清倉甩賣、已辦理退貨手續(xù)但商品未拉走的供應商，在 14 天內(nèi)假如未拉走，則處以每天3的滯納金6、經(jīng)銷商品的退貨,一定要通過財務審核把關,方可退貨，千萬不退紅了三、其他退貨：1、防損部罰沒商品:當天登記，三天內(nèi)辦理退貨手續(xù)（退回樓面）;2、團購部客戶樣品：攜入攜出單(不超過3天)3、場外銷售（七）重點商品的操縱店長重點關注重點商品的操縱關注高價值商品庫存:如高檔煙、酒、服裝、家電；關注高銷量商品庫存：是否有足夠的庫存

21、？訂貨量、訂貨頻率是否合理？關注零庫存商品：是否曾訂貨,是否曾送貨?是否曾上架?是否已終止?關注高庫存商品:每周庫存排行前50名商品：分析緣故關注負庫存商品：每日出負庫存報表,查明緣故關注滯銷品庫存:每周出部門銷售后0名商品連續(xù)4周無銷售商品庫存天數(shù)高的商品應重點關注！關注負毛利銷售商品:（八）庫存治理及操縱點明確店組大中小分類單品的相關目標：例22天 0萬反復培訓,調(diào)整難題組警示:用廣而告知的形式貼出最末X名(組類單品），形成業(yè)務氣氛創(chuàng)立運營治理評估要求,庫存水平=店長水平總部下達指標，發(fā)起運動,檢查考核,發(fā)獎表揚升職，極大重視。店鋪隨時檢查,每月評比，及時調(diào)整。庫存=現(xiàn)金缺貨是犯罪：庫存低

22、者要加大排面普遍：暢銷品的高周轉(zhuǎn)掩蓋滯銷品的積壓拋貨要堅決迅速：手中的1元遠勝今后的10元，損耗人力占排面 增加顧客選擇難度，有損店形象保留必需品：組織結(jié)構(gòu)表中有的單品不能刪除但可縮小排面(通廁靈去漬牙膏要保證豐滿感受，考慮節(jié)日促銷周末等因素三、庫存治理重點與難點庫存異常報表庫存異常報表分析31. 異常情況分析：1. 超越庫存天數(shù)標準庫存過大?銷售太差?. 超越最大庫存數(shù)量超越警戒線,注意操縱. 超越最小貨架儲量甚至脫銷分析緣故：采購員(門店)為何不能及時下訂單？ 供應商什么緣故不能及時送貨？ 是否存在人為因素？四、庫存治理重點與難點盤點什么緣故庫存不真實？什么緣故每次盤點都不準確？盤點什么緣

23、故要盤點?何時盤點最佳？盤點流程與注意事項盤點四部曲商品盤點是庫存治理的一部分，是公司資產(chǎn)與負債平衡的基礎盤點質(zhì)量的保證可有效評估一段時刻運營績效。對營采具有全面指導作用 庫存太小大？周轉(zhuǎn)太慢？加價太低高？損耗過高？什么緣故要盤點？了解真實庫存了解真正毛利清理商品資金每個月主管必須明白本部組成本毛利賺鈔票了沒有？4.2.1盤點的時刻安排超市的正式盤點:一年次,通常在年中6月年末1月完成生鮮部采購同營運合作至少一月兩次盤點,了解毛利與損耗,并將月底盤存資料提供給會計部門。食品百貨部門可采納30天滾動盤點、夜班盤點等其他方式并無特不規(guī)定唯一可獲得正確毛利的方法確實是每月準時盤點有效的盤點一定是有周

24、密的時刻打算,尤其是對新主管新門店大促銷后淡旺季 每月全店盤、部組滾動盤（每周全店一組 每周每部一組）每季、年底盤（專業(yè)機構(gòu)盤點公司）專門組、類不每日盤（生鮮、文化、大伙兒電、電池）盤點快的部門(日配生鮮）慢的例家居、文化等可做人員時刻等綜合調(diào)度。4.2.2 盤點流程及注意事項（）盤點打算（盤點前）范圍：全店部組 復盤類不：資產(chǎn)時刻：何時開始收貨何時關閉營業(yè)結(jié)束責任人:發(fā)令、初盤、復盤、錄入、監(jiān)盤80%的預備20%的盤點資料:盤點卡、單品清單后勤:夜餐、班車、背景音樂通知：廠商、保潔、維修4.2 盤點流程及注意事項(2)盤點方法打印單品報表(小條）以帳找貨盤點卡 MIS以貨找賬80%的預備20

25、%的盤點按貨架打印盤點表掃描法交叉盤:兩點互盤外聘：盤點公司、第三方4. 盤點流程及注意事項預備工作停止進貨、退貨、數(shù)據(jù)傳送80%的預備20%的盤點商品歸類、碼放整齊、等待店長下令破損商品歸類,單獨碼放確保所有進貨單已錄入確保商品恢復正常進價.4 盤點四部曲(一)盤點前打算和預備工作參照店內(nèi)盤點程序預備退貨(損壞商品需經(jīng)供應商同意)檢查電腦中所有單品的成本價打印單品表檢查單品售價打印盤點卡（一品兩張）檢查商品折扣并于盤點前交到會計，需經(jīng)理簽核42 盤點四部曲（二)盤點中下列活動必須停止：收貨 、退貨、內(nèi)部調(diào)撥盤存與檢查盤點前店內(nèi)與倉庫需整齊清潔,貨品出清,店長親察。商品陳列需按種類排置整齊一個

26、單品一張盤點卡原則上盤點時同一單品應放置同一處,但有促銷臺有外倉時加一張盤點卡。80%預備20%盤點，有時盤點預備工作占用整個盤點時刻的一半以上，將盤點預備做的轟轟烈烈形式盛大店長親自檢查，部門將誰盡快通過預備檢查為榮！4.2.5 盤點四部曲（二)盤點卡年 月部門流水號數(shù)量初查復查商品名稱售價盤點卡應放置商品 第一面左上方盤點由上至下由左至右初盤用藍筆復盤用紅筆商品條碼供應商碼盤人簽名4.6 盤點四部曲(三)電腦輸入檢查盤點卡,盤點卡填寫正確編號必須相連專人將數(shù)量輸入電腦核算盤點清單求取存貨值簽署后送會計總結(jié)開全體大會將系列結(jié)果廣而告知形成運營業(yè)務核心是盤點的氣氛復盤認真認真尤其是一貨多位的易

27、丟的復盤人員：收銀財務總部盤點清單不得更改數(shù)字如有問題需再盤4.2.6 盤點四部曲(四）盤點同時:整理商品陳列錯位多位整理庫房清潔檢查售價檢查缺貨檢查多貨（電腦無）結(jié)果調(diào)整：庫存毛利毛利率調(diào)整負庫存追蹤解決零庫存處理異常損耗追蹤盤點差異表生鮮亂用PLU碼亂減原料成本。電腦中刪除過早一貨多位盤箱不盤貨造成漏盤。做假。贈品常見問題清理檢查與結(jié)果調(diào)整追蹤復習:庫存水平 = 店長水平庫存天數(shù)指標您掌握了嗎？庫存治理的方法盤點要素第三章 營采溝通營運與采購之間的矛盾與摩擦解決矛盾與摩擦的方法營采溝通制度營 采 合作采購運營的摩擦現(xiàn)在許多超市對采購考核過分強調(diào)利潤完成率,通道利潤營業(yè)外收入達成率而對門店過

28、分強調(diào)銷售額完成率,造成采購無克制采購新品，新品最易完成利潤與通道費用指標。門店最情愿沖銷售,重視將重點放在低毛利商品銷售來完成指標，銷售達到了,目標毛利率定的也比較合理，但達成率較差，雙方形成了全然上的矛盾。 應制定周轉(zhuǎn)天數(shù)與毛利指標考核相結(jié)合其他補充型指標為輔助的績效考核體系。案例營運與采購之間的合作還有哪些方面?營采合作A類商品的雙方扶持類商品重點扶持,扶強不扶弱 公司的資金、場地、人員、精力有限，因此公司的有限資源,營采應全力扶持重點品項。公司的有限資源只扶持勝者，如你的門店或采購部門不是勝者,應大力從自身找緣故，決不同意指責他人。應制定周月季A類商品預估綜合表，營采相關部門應勤打算勤

29、總結(jié)，通力合作。營采合作營運與采購:相互制約監(jiān)督,互相支持合作營運了解賣場,采購依靠數(shù)據(jù)排行文字方式溝通:（促銷通知,增刪建議書）溝通合作：定期交流(每周例會）采購部門巡店（賣場研討會)新品促銷品研討會 營采人員周期性對調(diào)角色定位營運與采購各自的角色不同各自的只能不一樣定位要清晰，不可混淆共同目標一致團隊意識營運與采購是不能分割的兩個密不可分職能部門充分發(fā)揮團隊力量開展拓展活動，從而更好的建設團隊每個部門都要充分發(fā)揮自己所在團隊中的能量,來達到共同的目標有效的溝通所有的摩擦與矛盾都能夠通過有效的溝通來解決溝通的技巧與方式不能簡單的指責任何一方錯誤與失誤共同的目標完成總部下達的各項業(yè)績指標為企業(yè)

30、制造利潤提高企業(yè)的核心競爭能力建立良好的營采團隊營采會議定期召開營采會議按照會議內(nèi)容逐一進行做好會議記錄關于協(xié)商確認的事項進行落實與執(zhí)行公司高層要定期參加營采會議營采溝通制度建立完善的營采溝通制度定期關于制度進行修改和完善,使之更好的發(fā)揮作用營運與采購定期實行信息反饋制度站在全局的高度看問題營運與采購之間應該以全局的觀念來看待情況，不能以自身單獨的立場來推斷情況營運與采購是一個整體，要考慮全局的利益,而不能只考慮各自部門的直接利益分組討論將學員分成若干組,一組為營運,一組為采購,依照今天所講的營采之間的摩擦與合作進行分組討論，充分利用溝通技巧進行營運與采購之間的默契配合為了共同的目標,與共同的

31、事業(yè)讓我們攜手共進第四章 打造高效零售經(jīng)理人目錄經(jīng)營理念第五級領導組織密碼財務五大神功貫徹執(zhí)行經(jīng)營理念三低兩高顧客利益五大中意零售理念三低兩高透過三低二高，即低價格、低毛利率、低銷管費用，制造高營業(yè)額和高毛利額，三低是途經(jīng)，二高是目的,三低二高是從事折扣商店業(yè)態(tài)最差不多的經(jīng)營理念之一，是超大型超市無窮競爭力的泉源低毛利率是建立在低成本的基礎上,而低價格必須能反應同一商圈市場具競爭力的價格,在此條件下的三低,才能達到二高的目標。一廂情愿地拉抬毛利率只造就銷售下滑。三低二高低費用確實是為顧客省鈔票，可進一步降低價格,讓利于顧客；低費用可降低損益二平點,關心企業(yè)早日實現(xiàn)獲利；低費用在高業(yè)績的助長下可

32、獵取超額利潤,如此良性循環(huán)，加大領先于競爭者的差距 顧客利益方程式顧客利益價格質(zhì)量商品結(jié)構(gòu)+服務設施顧客的中意度取決于企業(yè)提供給顧客在價格、質(zhì)量、商品結(jié)構(gòu)、服務、設施等五方面的綜合競爭力和競爭對手比較的結(jié)果高中意度可培養(yǎng)顧客的忠誠度價格居顧客利益的首位，是決定顧客利益的最重要因素價格價格是最原始的武器,也是商業(yè)競爭的最高表現(xiàn)，尤其是處于競爭激烈的飽和市場，降價只能透過降低成本來實現(xiàn)，否則就會出現(xiàn)虧損。只有能將經(jīng)營成本降到最低限度，以極低的價格來吸引顧客的企業(yè)才能低價生存質(zhì)量消費者利益方程式的第二要緊因素,但當市場上所有競爭對手的價格沒有明顯差異時，則為第一因素產(chǎn)品質(zhì)量服務質(zhì)量商品結(jié)構(gòu)居價格和質(zhì)

33、量之后的第三因素，商品結(jié)構(gòu)強而欠缺價格和質(zhì)量優(yōu)勢的商店亦無法締造成功商品是核心,商品是提升競爭力的原動力 顧客服務案例成功的企業(yè),都有感動人心的客服故事案例1：只要有需要，宅急便就要到國內(nèi)企業(yè)到處充斥著顧客服務的反面教材案例二：美的家電,原來生活是這么“美的”只要有需要，宅急便就要到“只要有需要，宅急便就要到”黑貓宅急便剛進駐日本北海道時,業(yè)務司機有時一天跑00公里只為送達一件物資，不免疑問：還要如此做下去嗎？但在東京的社長仍堅持,住偏遠地點的居民有住在外地的朋友,就有運送需求,只要有需要,宅急便就要到。他鼓舞職員,今天一件,改日兩件,后天三件,一直想方法增加物資來源就對了。為了達成這項任務，

34、冰天雪地又偏遠的北海道,是這家公司執(zhí)行力與誠意的最佳考驗。NK的片子記錄了在一個暴風雪的生活,宅急便第一代派去經(jīng)營北海道地區(qū)的加藤房男送貨時迷路了。他到警察局問路,警察講“這種暴風雪的天氣，你還要去嗎?”加藤回答，差不多承諾客人今天一定要送達。但積雪太高,車子無法開動,家藤只好步行。踩著厚厚的雪,背著包裹,在雪地中走著，路都看不清了他依舊不放棄,邊走邊喊著顧客的名字，希望對方聽到。不知不覺走了兩個多小時，軀體打從骨子里凍僵,加藤心想，再如此走下去，可能會凍死在馬路邊,這才往回走?；仡^的剎那，他極不甘心地掉下了眼淚，因為他沒有完成使命。這是加藤一生在宅急便服務經(jīng)驗中，唯一一件沒有在時刻內(nèi)送達的包

35、裹。那個當初放包裹的背包，他至今仍保存著，做為企業(yè)教育、經(jīng)驗傳承的最佳教材。宅急便把每件貨品背后寄件人的心意，都放在內(nèi)心，做到過去做不到的服務品質(zhì)速度效率提升-不管在哪個角落,今天寄，改日一定到。早、中、晚三個指定時刻帶送貨,確保收件人一定在一定直送到收件人的手上-可不能遞送不成,就讓消費者到郵局或貨運站取貨一通電話，到府收貨送貨品質(zhì)提升-不管包裹多重,或顧客住在沒有電梯的樓層,業(yè)務司機一定負責送到府上抱持母貓叼小貓的精神,一定好好呵護顧客的包裹，確保包裹可不能損壞不只解決物流，也解決金流，一手送貨，一手收款美的家電,原來生活是這么“美的”原來生活是這么“美的”是國內(nèi)知名家電廠商“美的家電”的

36、廣告用語。筆者以自身的經(jīng)歷，述講對這句廣告用語的感受。曾經(jīng)一段時刻住在有西北小江南之稱的漢中，托友人之便在當?shù)刈畲蟮年柟獍儇涃徺I了一臺“美的”電熱水器,由于房子是租賃來的，一年到期之后熱水器也要跟著搬家。為了熱水器的搬遷可費了我好大的勁，首先是服務部的人將情況安排給了安裝工人，安裝工人和筆者聯(lián)系，起初的熱心態(tài)度在得知管線不用更換后便興致索然(因為筆者大部時刻都在外地,專門少使用），甚至不再理睬?；仡^再聯(lián)系服務部，而服務部卻要我自行找安裝工人。一天、二天、三天也就過去了,每次和服務人員聯(lián)系都得不到正面的答復。筆者只好最后通牒“我是xx，是你們美的產(chǎn)品的用戶，我是受貴公司“原來生活是這么美的”的廣

37、告吸引而購買貴公司的產(chǎn)品,但通過這一次的拆裝經(jīng)驗,我覺得美的產(chǎn)品一點都不美的,請問你叫什么名字，我一定要把這一次的拆遷安裝體驗告訴你們總公司，也把你的大名告訴他們”對方一直不肯告訴我姓名，但我的熱水器安裝問題也專門快就獲得解決。之后，有一天，我走在成都的街上，看到人行道旁一則“美的”售后服務的廣告,其中還登載了免費80服務電話,心想“假如早一點明白那個電話,上述不愉快的情況也許可不能發(fā)生，我也可不能將那個例子反復再三地告訴這么多人,尤其在課堂上”國內(nèi)企業(yè)到處充斥著顧客服務的反面教材,由此能夠顯示企業(yè)的服務水平，并斷言多數(shù)企業(yè)的顧客中意度都處于低度中意或不中意的情況。案后語：現(xiàn)代化超市已不再僅僅

38、販賣食品和日用品這類小東西，競爭的焦點差不多從滿足餐桌移轉(zhuǎn)到滿足全方位生活的需求,代表各項高生活指標的耐久性百貨商品愈顯重要，銷售占比也日益提高,不僅販賣大型家電、電腦、各項通訊器材、機車、甚至連汽車、房屋都加入了銷售行列，顧客在面對購買這些單價較高,使用期限較長的商品不再像購買食品和小日用品那麼隨意,耐久性消費財?shù)馁徺I決策所考慮的不只是產(chǎn)品的功能和品質(zhì)，更包含送貨效率和解決使用過程中產(chǎn)生任何問題的能力等完整的售后服務，由于服務內(nèi)容更多涉及人的因素,也就變得更為重要。設施停車場動線規(guī)劃無死角低損益平衡點適當規(guī)模店內(nèi)保持常新五大中意競爭力來自和競爭對手比較按顧客、基層職員、廠商、投資者、高階主管

39、等順序的中意度為最大 顧客差不多定義顧客顧客是上帝我們所做的一切差不多上為了幫顧客省鈔票以顧客的心愿來經(jīng)營我們是以顧客至上的理念來制造競爭優(yōu)勢我們不只要顧客中意，還要特不中意 我們提供最好的服務,并超出顧客期望基層職員內(nèi)部顧客基層工作多屬體力勞動,單調(diào)且時刻長,基層職員為經(jīng)濟上的弱勢群體治理層要有“職員第一，顧客第二”的觀念，因為職員是企業(yè)治理層的服務對象,“有歡樂的職員,才有中意的顧客”內(nèi)部升遷,即營業(yè)員表現(xiàn)良好調(diào)升基層主管.則屬于組織進展的良性循環(huán),適度的基層職員流淌率可使組織保持活力供應商外部顧客供應商中意的意義是透過供應商的中意帶給企業(yè)更大的利益，并非為了供應商中意而犧牲企業(yè)的利益業(yè)績

40、及利潤貢獻度、付款準時度、以及對產(chǎn)品廣告的帶動及形象提升度企業(yè)間競爭供應商對企業(yè)的中意程度，獲得供應商中意度最高的企業(yè)將得到所供產(chǎn)品更低的價格，更多的促銷支持,更長的票期，又每當旺季來臨市場上貨源吃緊時的優(yōu)先供貨 投資者VS高階主管顧客、職員、廠商的中意度和競爭對手比較為最高，企業(yè)經(jīng)營績效確信居業(yè)界之首投資者和高階主管形式中意順序為四、五，實質(zhì)則為一、二，兩者并無差不投資者和高階主管之間還存在一個“施與授”的關系人人都應把自己的利益放在不人的后面,先施后授、先人后已無窮的競爭力來自訓練有素的零售組織，更來自植基于善良本質(zhì)、充滿人文關懷的企業(yè)文化，五大中意亦源自于此 英文顧客STOER一詞來源于

41、拉丁文，意義確實是關系，對商場言，這種關系是全方位的,其中包括顧客商場，職員公司,廠商公司,高階主管投資者之間的權(quán)利義務關系，一種建立長期信任基礎的關系。由此信任關系而延伸具備價格優(yōu)勢、顧客中意、全員樂在工作的企業(yè),才能打造企業(yè)品牌形象不管是成功或失敗的商場，大伙兒都明白做好顧客服務為第一要務是無庸置疑的,但專門少把基層職員和廠商的中意認真對待，這確實是成功和失敗企業(yè)的要緊差不 第五級領導領導能力的五個等級正確的領導者基因做一名有感召力的布道者領導能力的五個等級第一級 有高度才能的個人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工 作適應,產(chǎn)生有建設性的貢獻領導能力的五個等級第二級 有所貢獻的團隊成員

42、 能貢獻個人能力,努力達成團隊目標，同時在團隊中與他人合作領導能力的五個等級第三級 勝任愉快的經(jīng)理人能組織人力和資源,有效能和有效率地追求預先設定的目標領導能力的五個等級第四級 有效能的領導者激發(fā)下屬熱情追求清晰而動人的愿景和更高的績效標準領導能力的五個等級第五級領導人謙沖為懷和專業(yè)堅持，建立持久的卓越績效第五級領導人謙虛的個性+專業(yè)的堅持第五級領導第五級領導人在人格上具備雙重特質(zhì):宅心仁厚,但意志堅強;謙沖為懷但勇敢無畏。個性柔中帶剛,努力想把每件事都做到盡善盡美選好接班人，以公司利益為優(yōu)先在事業(yè)達到顛峰時功成身退,深恐自己在位太久，反對公司有害無益；從來不想成為萬眾矚目的英雄人物,他們只是

43、默默達成非凡績效的凡夫俗子 第五級領導人第五級領導人的內(nèi)涵并不只是謙虛而已,同時還包含了強烈的企圖心和不屈不饒的毅力,決心盡一切努力，推動公司邁向卓越窗子和鏡子的心態(tài)順竟看窗子,將功勞歸于同仁；逆境時照鏡子,反省自己該負的責任第五級領導人的兩個面向?qū)I(yè)的堅持 制造非凡的績效，促成企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越 不管遇到多大困難,都不屈不饒,堅持到底，盡一切努力,追求最佳長期績效 以建立持久不墜的卓越公司為長期目標,決不妥協(xié) 窗子和鏡子的心態(tài)第五級領導的兩個面向謙虛的個性 謙沖為懷,不愛出風頭，從不自吹自擂 平復、沉著、堅決,透過追求高標準來激勵職員，而非借首領魅力來鼓舞職員 一切雄心壯志差不多上為了公司，

44、而非自己；選擇接班人時，著眼于公司在世代交替后會再創(chuàng)高峰正確的領導者基因嚴格，但不是無情沒有貢獻,就不能待太久,并不無情,只是嚴格,一流人才不必擔心飯碗不保以嚴格的標準要求高層,職位最高者更要同意最嚴格的考驗專業(yè)、正直、謙虛，化個人野心為對公司的企圖心卓越公司經(jīng)營團對成員往往都能建立長久的公交私誼做一名有感召力的布道者讓職員像信仰宗教般地信仰企業(yè)的文化經(jīng)營理念,讓職員喜愛它,并成為完全的擁護者不只是相信、信仰、分享,更是理想、價值觀和希望講共同語言、沒有文化差異，每一個人對身為組織的一分子深感自豪,是一家公司,也是一個家庭成員對企業(yè)描述所用的字眼：紀律、嚴謹、精確、苦干、始終如一、值得信賴、卓

45、越 組織密碼決策體系社會體系運作體系零層次信息流利潤之上好還要更好是起點也是終點決策體系財務五大神功一個堅持兩個方法三類活動四份報表五項修煉一個堅持堅持正派武功的不變心法 沒有正派的武功心法,空有寶劍和招式又何用?因為: 1）具有誠信的聲譽往往能大幅減少交易成本 )因聲譽受損導致的銷售下跌 3)職員與企業(yè)的價值觀發(fā)生沖突，會造成老實的職員求去,不老實的職員反而留下的反淘汰現(xiàn)象，不老實的職員增加，企業(yè)監(jiān)督的成本也會增加，不老實的行為造成企業(yè)的損失也會增加一個堅持 4)企業(yè)加強監(jiān)控職員后,職員會產(chǎn)生不被信任的不滿、生產(chǎn)力降低等負面阻礙，形成一連串的隱藏性成本,無怪乎有專家言“好的道德等于好的生意”

46、 ）七傷拳的啟發(fā) 財務報表的核心價值是“忠于所托，反應事 實”。沒有優(yōu)質(zhì)的資訊，企業(yè)就無法考慮 兩個方法“表達事實”和“解釋變化緣故”以上兩個方法和財務報表的兩個差不多數(shù)量 即“存量”和“流量”關系緊密，含義: 所有的治理現(xiàn)象都能夠透過兩個方法予以抽絲剝繭，當你問到第六個問題時,幾乎都能完全理請。經(jīng)理人必須不斷拆解問題，直到了解每個細節(jié)為止，因為“魔鬼都朵在細節(jié)里”財務報表的要緊功能是提供“問問題”的起點,而不是終點三類活動“股東權(quán)益酬勞率”是經(jīng)營治理上最重要的一個數(shù)據(jù)營運活動、投資活動和融資活動等企業(yè)三大活動是股東權(quán)益酬勞率的三大組成因子：股東權(quán)益酬勞率=凈利期末股東權(quán)益 營運活動投資活動融資活動 =凈利收益收益總資產(chǎn)總資產(chǎn)/股東權(quán)益以沃爾瑪?shù)墓蓶|酬勞率為例190190年代維持30%4%，長期維持20%以上,始終維持優(yōu)異和穩(wěn)定營運凈利率3，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率.6(一元資產(chǎn)制造.6元業(yè)績）,總資產(chǎn)是負債的2.4倍 (相當于負債占總資產(chǎn)的60%）