釩電池公司治理與內(nèi)部控制方案

1、泓域/釩電池公司治理與內(nèi)部控制方案釩電池公司治理與內(nèi)部控制方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112088459 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112088459 h 4 HYPERLINK l _Toc112088460 二、 共享儲(chǔ)能裝機(jī)規(guī)模加速發(fā)展 PAGEREF _Toc112088460 h 5 HYPERLINK l _Toc112088461 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112088461 h 5 HYPERLINK l _Toc112088462 四、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc

2、112088462 h 6 HYPERLINK l _Toc112088463 五、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc112088463 h 9 HYPERLINK l _Toc112088464 六、 內(nèi)部控制 PAGEREF _Toc112088464 h 12 HYPERLINK l _Toc112088465 七、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc112088465 h 15 HYPERLINK l _Toc112088466 八、 控制活動(dòng)類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc112088466 h 25 HYPERLINK l _Toc112088467 九、 控制手

3、段類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc112088467 h 40 HYPERLINK l _Toc112088468 十、 內(nèi)部控制的種類 PAGEREF _Toc112088468 h 46 HYPERLINK l _Toc112088469 十一、 控制活動(dòng)的基本原理 PAGEREF _Toc112088469 h 51 HYPERLINK l _Toc112088470 十二、 激勵(lì)機(jī)制 PAGEREF _Toc112088470 h 52 HYPERLINK l _Toc112088471 十三、 監(jiān)督機(jī)制 PAGEREF _Toc112088471 h 58 HYPERLINK l

4、 _Toc112088472 十四、 機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制 PAGEREF _Toc112088472 h 63 HYPERLINK l _Toc112088473 十五、 經(jīng)理人市場(chǎng) PAGEREF _Toc112088473 h 65 HYPERLINK l _Toc112088474 十六、 內(nèi)部控制的演進(jìn) PAGEREF _Toc112088474 h 70 HYPERLINK l _Toc112088475 十七、 內(nèi)部控制的起源 PAGEREF _Toc112088475 h 84 HYPERLINK l _Toc112088476 十八、 公司治理的定義 PAGEREF _Toc1

5、12088476 h 86 HYPERLINK l _Toc112088477 十九、 公司治理的特征 PAGEREF _Toc112088477 h 92 HYPERLINK l _Toc112088478 二十、 起步和探索階段 PAGEREF _Toc112088478 h 94 HYPERLINK l _Toc112088479 二十一、 發(fā)展與創(chuàng)新階段 PAGEREF _Toc112088479 h 96 HYPERLINK l _Toc112088480 二十二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112088480 h 98 HYPERLINK l _Toc112088481

6、 二十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112088481 h 100 HYPERLINK l _Toc112088482 二十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112088482 h 110 HYPERLINK l _Toc112088483 二十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112088483 h 113 HYPERLINK l _Toc112088484 二十六、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112088484 h 123 HYPERLINK l _Toc112088485 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112088485 h 124

7、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析大力實(shí)施開放提升戰(zhàn)略，堅(jiān)持區(qū)域協(xié)調(diào)、內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，更好地統(tǒng)籌國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源、兩類規(guī)則。主動(dòng)融入“一帶一路”、國(guó)家推進(jìn)國(guó)際產(chǎn)能和裝備制造合作戰(zhàn)略，積極參與長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)，積極爭(zhēng)創(chuàng)開放創(chuàng)新轉(zhuǎn)型新格局，加快建立起雙向互動(dòng)與深層融合的開放型經(jīng)濟(jì)體系。（一）主動(dòng)對(duì)接國(guó)家對(duì)外開放戰(zhàn)略布局積極呼應(yīng)“一帶一路”建設(shè)，加快完善物流新通道，創(chuàng)新貿(mào)易合作方式，擴(kuò)大貿(mào)易合作領(lǐng)域。堅(jiān)持面向全球、互利共贏、優(yōu)進(jìn)優(yōu)出，實(shí)施國(guó)際國(guó)內(nèi)雙向開放戰(zhàn)略，探索構(gòu)建開放型經(jīng)濟(jì)新體制，大力提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力水平。（二）深度融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展加快融入長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，參與國(guó)家長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展。加

8、快對(duì)接中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)、上海全球科技創(chuàng)新中心和上海國(guó)際航運(yùn)中心，共同打造全球城市區(qū)域，積極謀求創(chuàng)新轉(zhuǎn)型新格局。（三）不斷優(yōu)化涉外投資體制機(jī)制堅(jiān)持“引進(jìn)來”與“走出去”相結(jié)合，主動(dòng)承接國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，擴(kuò)大對(duì)外投資力度和領(lǐng)域，不斷優(yōu)化投資貿(mào)易體制機(jī)制。共享儲(chǔ)能裝機(jī)規(guī)模加速發(fā)展據(jù)CNESA統(tǒng)計(jì)，2022年1-5月中旬全國(guó)共享儲(chǔ)能擬在建及招投標(biāo)項(xiàng)目達(dá)到109個(gè)，其中陜西25個(gè)、河南24個(gè)、寧夏14個(gè)、山東11個(gè)，其他省市均在個(gè)位數(shù)。據(jù)“儲(chǔ)能與電力市場(chǎng)”統(tǒng)計(jì)，2022年上半年，考慮在前期規(guī)劃、科研設(shè)計(jì)，啟動(dòng)EPC/設(shè)備采購(gòu)，在建，投運(yùn)等階段的儲(chǔ)能項(xiàng)目合計(jì)約180個(gè)，項(xiàng)目總規(guī)模約26.6GW（5

9、3.6GWH）。其中進(jìn)入實(shí)際投運(yùn)/建設(shè)/啟動(dòng)建設(shè)狀態(tài)的項(xiàng)目約7.7GW（其中7.6GW在建+0.1GW投運(yùn)），功率占總規(guī)劃項(xiàng)目的29%。上半年已有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的獨(dú)立式儲(chǔ)能項(xiàng)目大多來自已經(jīng)啟動(dòng)年度儲(chǔ)能示范項(xiàng)目申報(bào)的地區(qū)，例如山東、湖北、山西、寧夏、浙江、湖南等地。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)

10、能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始

11、；組織的一切活動(dòng)，都無法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強(qiáng)，失控則弱，無控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。（一）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須要有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀的角度對(duì)企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長(zhǎng)遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實(shí)踐證明，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，只有建立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系，

12、才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對(duì)此有了明確的要求。而在我國(guó)，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國(guó)外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國(guó)企業(yè)融入國(guó)際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部

13、控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，通過這種控制的建立，能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠，保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時(shí)代，信息足以決定一個(gè)企

14、業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以支持管理當(dāng)局的決策和對(duì)主體活動(dòng)及業(yè)績(jī)的監(jiān)控。同時(shí)，高質(zhì)量的對(duì)外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對(duì)企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國(guó)近年來的一系列財(cái)務(wù)舞弊案件，如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)的財(cái)務(wù)丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)

15、報(bào)告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制，對(duì)于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場(chǎng)的公平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱，具有機(jī)會(huì)主義傾向的管理當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì)，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為，以犧牲委托人的利益為代價(jià)，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理

16、關(guān)系下的信息不對(duì)稱，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí)，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績(jī)效考評(píng)控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，逐漸推動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營(yíng)的效率和效果。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面它對(duì)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定

17、。一般來說，控制程序的成本不能超過風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同。控制成本量化較為容易，控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評(píng)估。在評(píng)估潛在收益時(shí)可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、時(shí)間價(jià)值有可能對(duì)實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)營(yíng)影響。此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營(yíng)過程相結(jié)合，或“納入”管理或營(yíng)運(yùn)過程時(shí)，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營(yíng)運(yùn)的成本與效益。同樣，若干項(xiàng)控制措施組合在一起，在很多時(shí)候，可用以防范或

18、減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)具體單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外，控制成本與效益的估計(jì)，也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行成本收益分析，而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平的限制，因而可能存在缺陷。同時(shí)，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對(duì)指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營(yíng)決策必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營(yíng)行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從

19、事犯罪或者試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人，通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識(shí)別。例如，執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員工可能會(huì)與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級(jí)別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過控制，以使所報(bào)告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)。因此，在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失真的一個(gè)重要原因。在某些情況下，對(duì)于擔(dān)任控制職

20、能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對(duì)制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，內(nèi)部控制可能會(huì)因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會(huì)對(duì)不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制度對(duì)新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

21、活動(dòng)，針對(duì)經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會(huì)面對(duì)一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點(diǎn)。也就是說，內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷在于它不能應(yīng)對(duì)例外事件。企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí)，往往更多地憑借管理層的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。內(nèi)部控制20世紀(jì)初期建立起來的內(nèi)部牽制制度雖然對(duì)企業(yè)管理起到很大的作用，但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及對(duì)企業(yè)管理要求的逐步提高，它的不完善之處也逐漸暴露出來。尤其是20世紀(jì)30年代全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露出的會(huì)計(jì)失真、經(jīng)濟(jì)秩序混亂

22、等問題，引起各國(guó)政府和企業(yè)的高度重視和深刻反思。（一）國(guó)外對(duì)內(nèi)控概念的界定明確的內(nèi)控概念的提出約有70年的歷史，其每次突破性發(fā)展都是由歐美引發(fā)實(shí)施的，具體的定義歸納如下。1949年定義：基于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高運(yùn)營(yíng)效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施而在企業(yè)內(nèi)部采取的各種方法和措施。1958年定義：內(nèi)部控制分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。前者是關(guān)于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性的控制；后者是關(guān)于提高運(yùn)營(yíng)效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施的控制。1973年的定義：內(nèi)部管理控制制度包括但不限于組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃以及與管理部門進(jìn)行批準(zhǔn)決策有關(guān)的程序與記錄。會(huì)計(jì)控制制度包括組

23、織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)以及與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄可信性直接相關(guān)的各種措施。1988年的定義：企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)3要素為：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序。1992年的定義：為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告可信性以及相關(guān)法令的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制的實(shí)施者為企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層及其他員工。從各階段內(nèi)部控制的定義可以看出內(nèi)部控制發(fā)展、演進(jìn)和完善的過程，對(duì)我國(guó)內(nèi)部控制概念的界定具有很好的借鑒作用。（二）我國(guó)對(duì)內(nèi)部控制概念的界定對(duì)比國(guó)外發(fā)展，我國(guó)的內(nèi)控規(guī)范發(fā)展獨(dú)具特色：內(nèi)控規(guī)范建設(shè)是由政府各部門以“準(zhǔn)法規(guī)”形式發(fā)布實(shí)施的，權(quán)威性強(qiáng)，執(zhí)行快速有

24、力；我國(guó)真正意義上的內(nèi)控規(guī)范是從其核心的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制即會(huì)計(jì)監(jiān)管上入手，而不是由內(nèi)控框架起步的。2008年6月28日五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，將內(nèi)部控制定義為：是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在理解此概念中，需要特別注意以下幾點(diǎn)。（1）內(nèi)部控制的概念不再拘泥于傳統(tǒng)意義上的概念，而是結(jié)合我國(guó)的基本實(shí)情，形式上借鑒COSO內(nèi)部控制整體框架的五要素框架，同時(shí)在內(nèi)容上體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念，構(gòu)建了以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)

25、評(píng)估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證的五要素框架。（2）內(nèi)部控制的實(shí)施者結(jié)構(gòu)為“董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工”，體現(xiàn)全員特征。內(nèi)部控制是一個(gè)受“人”影響的過程，它是由組織內(nèi)部的每一層級(jí)人員共同執(zhí)行，需要全體員工的共同參與。它要求企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)員工均明確自己的責(zé)任和權(quán)力，以便更好地履行其職責(zé)，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。（3）內(nèi)部控制是一個(gè)“過程”而非結(jié)果，不是單一制度、機(jī)械的規(guī)定，而是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并且貫徹于企業(yè)管理始終的動(dòng)態(tài)過程。該定義沒有用“合理保證”這個(gè)詞，并非說明內(nèi)部控制是目標(biāo)的完全保證，“過程”已體現(xiàn)了合理保證的核心思想，控制目

26、標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)，只是需要一個(gè)過程。而“合理保證”的內(nèi)涵在內(nèi)部控制五大要素之中，特別是在控制活動(dòng)中得到體現(xiàn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，為各組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人士影響的過程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個(gè)企業(yè)，用以識(shí)別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三

27、個(gè)維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須長(zhǎng)期有效地支持該使命。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績(jī)和利潤(rùn)目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)變化以管理當(dāng)局對(duì)結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān)，包括對(duì)內(nèi)報(bào)告和對(duì)外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法

28、律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級(jí)，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)

29、營(yíng)環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來對(duì)其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)?？刂苹顒?dòng)一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。信息

30、與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)，能被識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)。監(jiān)控對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的、反復(fù)的過程，在這個(gè)過程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架在對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被

31、誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對(duì)立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營(yíng)單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來實(shí)施，而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問題和價(jià)值的主張便開始明朗起來，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對(duì)模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級(jí)高管的真

32、正重視。6月24日，COSO委員會(huì)發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容相對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5個(gè)構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個(gè)原則。新版框架對(duì)ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文

33、化、能力和實(shí)踐?？梢钥吹?，新版框架簡(jiǎn)化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合，突出價(jià)值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)的活動(dòng)，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來，組織在實(shí)踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略

34、和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解。（1）實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對(duì)主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。（2）建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營(yíng)模式和匯報(bào)體系。（3）定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價(jià)值和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度具體化。（4）展現(xiàn)對(duì)誠(chéng)實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對(duì)偏離準(zhǔn)則的行

35、為做出回應(yīng)。（5）加強(qiáng)問責(zé)。組織確保各個(gè)層級(jí)的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評(píng)價(jià)和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃融合在一起。通過對(duì)商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對(duì)內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營(yíng)。（1）考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，

36、考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。（3）評(píng)估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評(píng)估可替代的戰(zhàn)略和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。（5）定義可接受的績(jī)效浮動(dòng)區(qū)間?？山邮艿目?jī)效浮動(dòng)也可以理解為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)組織識(shí)別并評(píng)估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方法并對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，企業(yè)對(duì)追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。（1）識(shí)別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。

37、組織識(shí)別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖，熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好，選定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)所有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。（4）識(shí)別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動(dòng)在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評(píng)估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)測(cè)，如果績(jī)效的浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略；調(diào)整目標(biāo)績(jī)效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)的排序；重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；重新確

38、立風(fēng)險(xiǎn)偏好。（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對(duì)比，而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些信息來源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非

39、正式的。（3）溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對(duì)象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。（4）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級(jí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長(zhǎng)期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。（1）對(duì)重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識(shí)別和評(píng)估可能對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的變化可能來自內(nèi)部的原因，如快速成長(zhǎng)、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動(dòng)；可能來自外部環(huán)境，例如

40、法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購(gòu)和重組帶來的文化沖擊。（2）對(duì)ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。控制活動(dòng)類業(yè)務(wù)流程為了有效保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效地運(yùn)作，保證會(huì)計(jì)信息的可靠、完整，資產(chǎn)安全，有效地降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引從業(yè)務(wù)層面將企業(yè)的活動(dòng)分為資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告九個(gè)方面，并逐一做了說明。下面以企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引為基礎(chǔ)，介紹業(yè)務(wù)層面的九個(gè)控制流程。（一）資金活動(dòng)資金活動(dòng)是指企業(yè)籌資、投資和

41、資金營(yíng)運(yùn)等活動(dòng)的總稱。資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)循環(huán)的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)資金活動(dòng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)無一不是重要風(fēng)險(xiǎn)，一旦轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，則危害重大。概括地講，企業(yè)資金活動(dòng)面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)包括：籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)；企業(yè)投資決策失誤引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下；資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余；資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，資金活動(dòng)應(yīng)用指引分別對(duì)籌資、投資和資金營(yíng)運(yùn)活動(dòng)提出下列管控措施。（1）根

42、據(jù)籌資目標(biāo)和規(guī)劃，結(jié)合年度全面預(yù)算，擬訂籌資方案，并對(duì)籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證；重大籌資方案還應(yīng)當(dāng)形成可行性研究報(bào)告，全面反映風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況。（2）對(duì)籌資方案進(jìn)行嚴(yán)格審批后，按照規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金。同時(shí)，嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用資金，防止資金挪用；確需改變資金用途的，應(yīng)當(dāng)履行相應(yīng)的審批程序。（3）加強(qiáng)債務(wù)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理，對(duì)償還本息和支付股利等做出適當(dāng)安排，防止發(fā)生違約風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致訴訟損失。（4）根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃，合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項(xiàng)目，擬訂投資方案，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)；選擇投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)，謹(jǐn)慎從事衍生金融產(chǎn)品等高風(fēng)險(xiǎn)投資。如，在國(guó)際金融危機(jī)中，我國(guó)

43、少數(shù)企業(yè)從事的投資項(xiàng)目偏離主業(yè)，同時(shí)又缺乏相關(guān)專業(yè)人才和風(fēng)險(xiǎn)管控經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生巨虧。這些教訓(xùn)值得認(rèn)真汲取。（5）嚴(yán)格控制采用并購(gòu)方式進(jìn)行投資企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)關(guān)注并購(gòu)對(duì)象的隱性債務(wù)、承諾事項(xiàng)、可持續(xù)發(fā)展能力、員工狀況及其與本企業(yè)治理層及管理層的關(guān)聯(lián)關(guān)系，合理確定支付對(duì)價(jià)，確保實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。這項(xiàng)要求對(duì)于我國(guó)企業(yè)境外并購(gòu)具有很好的提示作用。（6）加強(qiáng)對(duì)投資方案的可行性研究，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行決策審批；審批后，與被投資方簽訂投資合同或協(xié)議，明確出資時(shí)間、金額、方式、雙方權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等內(nèi)容。（7）加強(qiáng)對(duì)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制；對(duì)于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

44、。（8）加強(qiáng)對(duì)資金營(yíng)運(yùn)全過程的管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的資金需求，切實(shí)做好資金在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，實(shí)現(xiàn)資金營(yíng)運(yùn)的良性循環(huán)，提升資金營(yíng)運(yùn)效率。（二）采購(gòu)業(yè)務(wù)采購(gòu)是指購(gòu)買物資（或接受勞務(wù)）及支付款項(xiàng)等相關(guān)活動(dòng)。部分企業(yè)在辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)時(shí)不同程度地存在以下問題：采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺或積壓，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)；供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，致使采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐；采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，造成采購(gòu)物資、資金損失或信用受損。為此，采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)用指引要求企業(yè)加強(qiáng)請(qǐng)購(gòu)、審

45、批、購(gòu)買、驗(yàn)收、付款、采購(gòu)后評(píng)估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，確保物資采購(gòu)滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。（1）企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)盡量集中，避免多頭采購(gòu)或分散采購(gòu)，以提高采購(gòu)業(yè)務(wù)效率，降低采購(gòu)成本，堵塞管理漏洞。（2）建立采購(gòu)申請(qǐng)制度，依據(jù)購(gòu)買物資或接受勞務(wù)的類型，確定規(guī)管部門，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)和審批程序。（3）建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，根據(jù)市場(chǎng)情況和采購(gòu)計(jì)劃合理選擇采購(gòu)方式，建立科學(xué)的采購(gòu)物資定價(jià)機(jī)制，并根據(jù)確定的供應(yīng)商、采購(gòu)方式、采購(gòu)價(jià)格等情況簽訂采購(gòu)合同，明確雙方權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任。（4）建立嚴(yán)格的采購(gòu)驗(yàn)收制度，確定檢驗(yàn)方式，由專門的驗(yàn)收機(jī)構(gòu)或驗(yàn)收人員進(jìn)行驗(yàn)收；對(duì)于驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)的

46、異常情況，應(yīng)當(dāng)查明原因并及時(shí)處理。（5）加強(qiáng)采購(gòu)付款的管理，明確付款審核人的責(zé)任和權(quán)利，嚴(yán)格審核采購(gòu)預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定及時(shí)辦理付款。（6）建立退貨管理制度，對(duì)退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫(kù)、退貨貨款回收等做出明確規(guī)定，并在采購(gòu)合同中明確退貨事宜，及時(shí)收回退貨貨款。（三）資產(chǎn)管理資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。加強(qiáng)各項(xiàng)資產(chǎn)管理，保證資產(chǎn)安全完整，提高資產(chǎn)使用效能，有利于維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，在企業(yè)存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等資產(chǎn)的管理實(shí)務(wù)中，存在的問題主要包括：存貨積壓或短缺，造成流動(dòng)資金占用過量

47、、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷；固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，致使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)：無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，導(dǎo)致法律糾紛，企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。為防范和化解資產(chǎn)管理中存在的這些重要風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)管理應(yīng)用指引針對(duì)性提出了如下應(yīng)對(duì)措施。（1）采用先進(jìn)的存貨管理技術(shù)和方法，規(guī)范存貨管理流程，明確存貨取得、驗(yàn)收入庫(kù)、原料加工、倉(cāng)儲(chǔ)保管、領(lǐng)用發(fā)出、盤點(diǎn)處置等環(huán)節(jié)的管理要求，充分利用信息系統(tǒng)，強(qiáng)化會(huì)計(jì)、出入庫(kù)等相關(guān)記錄，確保存貨管理全過程的風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。（2）根據(jù)各種存貨采購(gòu)間隔期和當(dāng)前庫(kù)存，綜合考慮企業(yè)生產(chǎn)

48、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)供求等因素，合理確定存貨采購(gòu)日期和數(shù)量，確保存貨處于最佳庫(kù)存狀態(tài)。（3）加強(qiáng)房屋建筑物、機(jī)器設(shè)備等各類固定資產(chǎn)的維護(hù)、清查、處置管理，重視固定資產(chǎn)的技術(shù)升級(jí)和更新改造，不斷提升固定資產(chǎn)的使用效能，確保固定資產(chǎn)處于良好運(yùn)行狀態(tài)。（4）強(qiáng)化對(duì)生產(chǎn)線等關(guān)鍵設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)控，嚴(yán)格操作流程，實(shí)行崗前培訓(xùn)和崗位許可制度，確保設(shè)備安全運(yùn)轉(zhuǎn)。（5）嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)投保政策，及時(shí)辦理投保手續(xù)。（6）規(guī)范固定資產(chǎn)抵押管理，確定固定資產(chǎn)抵押程序和審批權(quán)限等。（7）加強(qiáng)對(duì)品牌、商標(biāo)、專利、專有技術(shù)、土地使用權(quán)等無形資產(chǎn)的管理，促進(jìn)無形資產(chǎn)有效利用，充分發(fā)揮無形資產(chǎn)對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。（四）銷售業(yè)務(wù)

49、銷售是指企業(yè)出售商品（或提供勞務(wù)）及收取款項(xiàng)等相關(guān)活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的管理，采取有效控制措施規(guī)范銷售行為，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，確保實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。企業(yè)銷售過程中存在的重要風(fēng)險(xiǎn)主要包括：銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確銷售渠道管理不當(dāng)?shù)龋瑢?dǎo)致銷售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼；客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，造成銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐；銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。銷售業(yè)務(wù)應(yīng)用指引就此提出了相應(yīng)的管控措施。（1）加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，合理確定定價(jià)機(jī)制和信用方式，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整銷售策略，靈活運(yùn)用多種策略和營(yíng)銷方式，促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，不斷提高市場(chǎng)占

50、有率。（2）通過與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、商或談判，關(guān)注客戶信用狀況、銷售定價(jià)、結(jié)算方式等相關(guān)內(nèi)容，并簽署銷售合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。（3）銷售部門按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同開具相關(guān)銷售通知，發(fā)貨和倉(cāng)儲(chǔ)部門嚴(yán)格按照銷售通知所列項(xiàng)目組織發(fā)貨，確保貨物的安全發(fā)運(yùn)。（4）完善客戶服務(wù)制度，加強(qiáng)客戶服務(wù)和跟蹤，提升客戶滿意度和忠誠(chéng)度，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。（5）完善應(yīng)收款項(xiàng)管理制度，明確銷售、財(cái)會(huì)等部門的職責(zé)，并嚴(yán)格考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲。（6）加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)壞賬的管理；應(yīng)收款項(xiàng)全部或部分無法收回的，應(yīng)當(dāng)查明原因，明確責(zé)任。（五）研究與開發(fā)研究與開發(fā)是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動(dòng)，是企

51、業(yè)進(jìn)行自主創(chuàng)新的重要手段。企業(yè)通過研發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，創(chuàng)造新工藝，能夠增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。但是，研究與開發(fā)活動(dòng)通常隱含著重大風(fēng)險(xiǎn)。例如，研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)；研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失?。谎芯砍晒D(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。就此，研究與開發(fā)應(yīng)用指引提出了以下管控措施。（1）結(jié)合研發(fā)計(jì)劃，提出研究項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)，開展可行性研究，編制可行性研究報(bào)告。（2）按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟芯宽?xiàng)目，重大研究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)集體審議決策。（3）加強(qiáng)對(duì)研究過程的管理，合理配備專

52、業(yè)人員，嚴(yán)格落實(shí)崗位責(zé)任制，確保研究過程高效、可控。（4）建立和完善研究成果驗(yàn)收制度，組織專業(yè)人員對(duì)研究成果進(jìn)行獨(dú)立評(píng)審和驗(yàn)收。（5）明確界定核心研究人員范圍和名冊(cè)清單，簽署保密協(xié)議，并在勞動(dòng)合同中約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務(wù)、離職后競(jìng)業(yè)限制年限及違約責(zé)任等內(nèi)容。研發(fā)骨干人員的管理，應(yīng)當(dāng)引起研發(fā)型企業(yè)的高度重視。（6）加強(qiáng)研究成果的開發(fā)與保護(hù)，形成科研、生產(chǎn)、市場(chǎng)一體化的自主創(chuàng)新機(jī)制，促進(jìn)研究成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力。（六）工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目是企業(yè)自行或者委托其他單位所進(jìn)行的建造、安裝活動(dòng)。工程項(xiàng)目通常與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，周期較長(zhǎng)，并涉及大額資金及物資的流轉(zhuǎn)，存在較大

53、的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。如果工程立項(xiàng)缺乏可行性研究，或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，很可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失?。蝗绻?xiàng)目招標(biāo)暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，則可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案；如果工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，又可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控；倘若工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，還可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷；最后，如果竣工驗(yàn)收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，還會(huì)導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。為此，工程項(xiàng)目應(yīng)用指引明確指出，企業(yè)必須強(qiáng)化對(duì)工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，制定和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度，明確相關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位

54、的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施，保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。具體要求如下。（1）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計(jì)劃，提出項(xiàng)目建議書，編制可行性研究報(bào)告，并組織內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)專業(yè)人員進(jìn)行充分論證和評(píng)審在此基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策。重大工程項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似決策機(jī)構(gòu)集體審議批準(zhǔn)，任何個(gè)人不得單獨(dú)決策或擅自改變集體決策意見。（2）采用公開招標(biāo)的方式，擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位和監(jiān)理單位，規(guī)范工程招標(biāo)的開標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)工作，不得將應(yīng)由一個(gè)承包單位完成的工程肢解為若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。（3）加強(qiáng)工程造價(jià)的管理，明確初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算的編制

55、方法，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核和批準(zhǔn)，確保概預(yù)算科學(xué)合理。（4）加強(qiáng)對(duì)工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實(shí)行嚴(yán)格的概預(yù)算管理和工程監(jiān)理制度，切實(shí)做到及時(shí)備料，科學(xué)施工，保障資金，落實(shí)責(zé)任，確保工程項(xiàng)目達(dá)到設(shè)計(jì)要求。工程建設(shè)過程中涉及項(xiàng)目變更的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審批：重大項(xiàng)目變更還應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)。（5）收到承包單位的工程竣工報(bào)告后，及時(shí)編制竣工決算，開展竣工決算審計(jì)，辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立完工項(xiàng)目后評(píng)估制度，重點(diǎn)評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和項(xiàng)目投資效益等并以此作為績(jī)效考評(píng)和責(zé)任追究的依據(jù)。（七）擔(dān)保業(yè)務(wù)擔(dān)保是企業(yè)按照公平、自愿、互利的原則向被擔(dān)保人提供一

56、定方式的擔(dān)保并依法承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任的行為。對(duì)外擔(dān)保涉及被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人（企業(yè)）。如果企業(yè)對(duì)被擔(dān)保人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐；如果對(duì)被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，又可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任；如果被擔(dān)保人和企業(yè)在擔(dān)保過程中存在舞弊行為，則會(huì)導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。為此，一般情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限制擔(dān)保業(yè)務(wù)活動(dòng)，如確需對(duì)外提供擔(dān)保的，應(yīng)當(dāng)在擔(dān)保業(yè)務(wù)政策及相關(guān)管理制度中明確擔(dān)保的對(duì)象、范圍、方式、條件、程序、擔(dān)保限額和禁止擔(dān)保等事項(xiàng)，規(guī)范調(diào)查評(píng)估、審核批準(zhǔn)、擔(dān)保執(zhí)行等環(huán)節(jié)的工作流程及控

57、制措施，切實(shí)防范擔(dān)保業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。擔(dān)保業(yè)務(wù)應(yīng)用指引就此提出如下具體要求。（1）對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并出具書面報(bào)告。企業(yè)自身不具備條件的，應(yīng)委托中介機(jī)構(gòu)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估。對(duì)于符合條件的擔(dān)保申請(qǐng)人，經(jīng)辦人員應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人員批準(zhǔn)意見辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)；對(duì)于審批人超越權(quán)限審批的擔(dān)保業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理。（2）加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟(jì)利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評(píng)估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。（3）根據(jù)審核批準(zhǔn)的擔(dān)保業(yè)務(wù)訂立擔(dān)保合同，定期監(jiān)測(cè)被擔(dān)保人的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，了解擔(dān)保項(xiàng)目的執(zhí)行

58、、資金的使用、貸款的歸還、財(cái)務(wù)運(yùn)行及風(fēng)險(xiǎn)等情況，確定擔(dān)保合同有效履行。（4）加強(qiáng)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，建立擔(dān)保事項(xiàng)臺(tái)賬，及時(shí)足額收取擔(dān)保費(fèi)用；規(guī)范對(duì)反擔(dān)保財(cái)產(chǎn)的管理，妥善保管被擔(dān)保人用于反擔(dān)保的財(cái)產(chǎn)和權(quán)利憑證，定期核實(shí)財(cái)產(chǎn)的存續(xù)狀況和價(jià)值，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。（5）在擔(dān)保合同到期時(shí)，全面清理用于擔(dān)保的財(cái)產(chǎn)、權(quán)利憑證，按照合同約定及時(shí)終止擔(dān)保關(guān)系。（八）業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包是企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)，將日常經(jīng)營(yíng)中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)濟(jì)組織（承包方）完成的經(jīng)營(yíng)行為。目前，業(yè)務(wù)外包活動(dòng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于電信、金融等各行各業(yè)，為企業(yè)優(yōu)化資源配置、加速業(yè)務(wù)重組、提高經(jīng)營(yíng)效率提供了活力

59、。但是，企業(yè)在將業(yè)務(wù)外包的同時(shí)，也承擔(dān)著一些重大風(fēng)險(xiǎn)，主要包括：外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失；業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以體現(xiàn)業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)；業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。為此，業(yè)務(wù)外包應(yīng)用指引明確指出，存在業(yè)務(wù)外包活動(dòng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)著手建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，規(guī)定業(yè)務(wù)外包的范圍、方式、條件、程序和實(shí)施等相關(guān)內(nèi)容，明確相關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化業(yè)務(wù)外包全過程的監(jiān)控，防范外包風(fēng)險(xiǎn)。其具體要求如下。（1）合理確定外包業(yè)務(wù)范圍，綜合考慮成本效益原則，權(quán)衡利弊，避免將核心業(yè)務(wù)外包。（2）擬定業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案，按照規(guī)定

60、的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)。重大外包業(yè)務(wù)方案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)或類似決策機(jī)構(gòu)審批。（3）按照批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案，擇優(yōu)選擇外包業(yè)務(wù)的承包方，簽訂外包合同，合理確定外包價(jià)格，嚴(yán)格控制外包業(yè)務(wù)成本，切實(shí)做到相關(guān)業(yè)務(wù)外包后的成本在保證質(zhì)量的前提下低于原經(jīng)營(yíng)方式。外包業(yè)務(wù)涉及保密的，還要求企業(yè)在外包業(yè)務(wù)合同或另行簽訂的保密協(xié)議中明確規(guī)定承包方的保密義務(wù)和責(zé)任。（4）加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包實(shí)施的管理，注重與承包方的溝通與協(xié)調(diào)并對(duì)承包方的履約能力進(jìn)行持續(xù)評(píng)估。有確鑿證據(jù)表明承包方存在重大違約行為，導(dǎo)致外包業(yè)務(wù)合同無法履行的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)終止合同并更換承包方；承包方違約并造成企業(yè)損失的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行索賠并追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任。