掌握高超的用人之道

1、.：.；掌握高超的用人之道卡耐基以為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。 知人，就是要了解人，指的是對人的調(diào)查、識別、選擇； 善任，就是要擅長用人，指的是對人要運用得當(dāng)。知人善任，就是要仔細(xì)地調(diào)查干部、確切地了解干部，把每個干部都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揚本人的專長、發(fā)揚才干。這是做好指點任務(wù)的根本義務(wù)之一。 好比一部機(jī)器，有了先進(jìn)的設(shè)計、合理的構(gòu)造和科學(xué)易行的操作規(guī)程，還必需有高質(zhì)量的操作人員。通常說，道路確定之后干部就成了決議要素，就是這個意思。 當(dāng)今世界各國都極注重人才的選拔和任用，把選用人才、知人善任列為指點任務(wù)的根本義務(wù)之一。由于重要骨干的選用能否得當(dāng)，已成為企

2、業(yè)運營好壞和能否獲得成就的重要保證，所以美國有的大企業(yè)董事長、總經(jīng)理等指點者如今要花百分之四十或更多的時間用在選人用人的各種任務(wù)上，可見這個問題所遭到的注重。 那么，怎樣才干做到知人善任呢？要做到“知人可先從了解人的專長來說。 要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花時間仔細(xì)調(diào)查。有人問：日本企業(yè)職工普通也是終身制、“鐵飯碗，怎樣他們干部的積極性都很高？其實也不一定都很高，但是有一點值得他們注重：就是他們對于職工，尤其是對于干部的調(diào)查、挑選是非常嚴(yán)格的。有一位拉鎖工廠，為了選擇一名車間主任，工廠的指點者先后同二十多名大學(xué)畢業(yè)的候選人說話，反復(fù)調(diào)查、測評、比較，選定以后，又分配去科技科、供銷科以及

3、第一線試用，再進(jìn)一步察看，以為合格后，才最后聘任?？梢娝麄冋{(diào)查、選定一個人是十分下功夫的。正由于如此，選定一個合格人才以后，廠方自然要非常維護(hù)、放手任用、格外待遇了。雖然日本企業(yè)實行“鐵飯碗，但是他們不吃“大鍋飯，所以對職工的嚴(yán)厲考核及升遷也就成為鼓勵人才和鼓勵積極性的一種重要杠桿了。美藉華人吳家瑋教授被聘任為美國加利福尼亞州立大學(xué)校長，也是經(jīng)過嚴(yán)厲考核的：還要填寫非常詳細(xì)的表格供遴選委員會審查、判別，他要經(jīng)過無情的口試接受挑選，他要經(jīng)過校方到他原來任務(wù)的單位進(jìn)展深化地調(diào)查和了解情況，他要經(jīng)過約三十位委員及董事面對面地質(zhì)詢、聽證而且一次比一次嚴(yán)厲：從一百多人中初選十二人，從十二人中挑選六人，從

4、六人中挑選四人，最后剩三人，到確定他一人，連過“五關(guān)?？梢姡私?、調(diào)查一個人，在美國也是非常慎重和下功夫的。 勤于調(diào)查，還要擅長見微知著。比如當(dāng)加州大學(xué)對來應(yīng)聘的校長候選人挑選到還剩四人時，特別發(fā)出約請，把四位候選人連同他們的夫人一同接到學(xué)校住了幾天，再經(jīng)過實踐生活加以察看。原來他們以為：假設(shè)校長的夫人品格不高，校長的任務(wù)實踐上將會受很大影響。結(jié)果果真又淘汰了一名。日本住友銀行在應(yīng)考干部時，其總裁曾出過這樣一個試題：“當(dāng)本行與國家利益發(fā)生了沖突，他以為應(yīng)如何處置？許多人答“應(yīng)為住友的利益著想，總裁以為“不能錄用；另一些人答“應(yīng)以國家利益為重，總裁認(rèn)為“僅僅及格，缺乏錄用；有一個人這樣回答說：

5、“對于國家利益和住友利益不能雙方兼顧的事，住友絕不染指，總裁的評語是：“卓有見識，加以錄用。這件事對我們應(yīng)如何知人有很大啟發(fā)作用。 早在一千八百年前，我國的諸葛亮就非常強(qiáng)調(diào)指點者必需擅長知人。他以為：人“美惡懸殊，情貌不一；有溫良而偽詐者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者。就是說，人的真善美與假惡丑，并不都是表如今心情和臉譜上的，也不能從普通的表現(xiàn)上都能看得出來。有的看來溫良而實踐狡詐，有的外表謙恭而內(nèi)心虛假，有的給人的印象勇不可擋實那么臨事而懼，怯懦得很，有的人在處境順利時可以盡力，四處于逆境、環(huán)境變化時就不能忠于事業(yè)和信仰了。因此他提出指點者應(yīng)該親身調(diào)查自己直屬的下級干部，以

6、知其意志、應(yīng)變、知識、英勇、性格、廉德、信譽(yù)，而決不可憑感情和印象用人。諸葛亮的“知人方法對于運營者在用人上是有資助大協(xié)助 的。其方法為： “問之以是非，而觀其志。就是要親身與下級干部討論對各類事物是非對錯的看法，來察看他的立場、觀念、信仰、志向能否明確堅決。 “窮之以辭辯，而觀其變。就是要求指點者就任務(wù)中某些現(xiàn)實問題的處置意見同下級干部不斷地進(jìn)展?fàn)庌q，提出質(zhì)疑，以此來調(diào)查他的智慧與應(yīng)變才干。 “咨之以計謀，而觀其識。就是不斷地向下級干部提出咨詢，請他們對一些艱苦問題提出謀略和決策方案，以調(diào)查他能否有才干和見識。 “告之以禍難，而觀其勇。即通知下級能夠面臨的災(zāi)禍和困難，來識別他能否能臨難而出，

7、勇往爭先，義不反顧，救國救民。 “醉之以酒，而觀其性。就是指點在與下級同宴時可以勸他飲酒，以察看他能否貪杯、酒后能否自制以及流顯露來的本來性格如何、能否表里如一？等等。 “臨之以利，而觀其廉。就是把下級干部放在有利可圖或者可以得到非份利益的任務(wù)崗位上，看他能否廉潔奉公、以人民利益為重，還是貪圖私利或者只顧小集團(tuán)的利益，見利忘義。 “期之以事，而觀其信。就是委托下級干部獨立自主地去完成某種任務(wù)，看他是否克盡職責(zé)、抑制困難，想方法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應(yīng)付了事，來調(diào)查下級能否忠于職守、遵守信譽(yù)。 今天，他們已逐漸建立起一整套行之有效的對干部進(jìn)展日常考核、定期測評和群眾評議的制度和方法。即使如

8、此，前人和外人的有益閱歷依然是他們應(yīng)該汲取的珍貴營養(yǎng)。這些勤于調(diào)查而又能見微知著的做法，更是值得他們自創(chuàng)的。 德才兼?zhèn)?，選人唯賢。 “才者，德之資也；德者，才之帥也，二者不可偏廢。古人說“大德之行，天下為公，考核“德的真?zhèn)侮P(guān)鍵在于“公心如何。所謂“才，是指處置問題、處理矛盾、獲得任務(wù)成果和效果的才干和方法。德、才兼?zhèn)洌菫橘t者。 就詳細(xì)某個人來看，德才的開展能夠會出現(xiàn)不平衡。有些人德比較好，但才干差些；有些人雖然有才，但德卻稍遜一籌。德才相比，普通更應(yīng)留意德。德優(yōu)才弱，經(jīng)過努力可以提高本人的才，從而到達(dá)德才一致。司馬光在中說：“良古昔以來，國之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德缺乏，以致于顛覆者多矣?/p>

9、就連資產(chǎn)階級管理學(xué)家也留意到了這一點，杜拉克在一書中談到：“人的品德與耿直，其本身并不一定能成什么事，但是一個人在品德與耿直方面假設(shè)有缺陷，那么足以敗事。所以人在這一方面的缺陷，不能僅視為績效的限制而已，有這種缺陷的人，應(yīng)該沒有資歷做管理者。雖然封建社會的歷史學(xué)家與資本主義的管理學(xué)家對“德的了解并不一致，在“選人應(yīng)以德為首這一點上卻是一致的。這是根本要求。 指點者要知人，一定要心底坦蕩，目光廣大。不能一只眼睛看人，更不能帶著有色眼鏡看人。要反對那種論親疏、看資歷、視順逆選人的觀念。應(yīng)從多渠道、多層次、多視角地了解和調(diào)查人才。資歷反映了一個人做過那些任務(wù)、獲得過什么位置，是有重要參考價值的。但不

10、能“唯資，由于資歷反映的是過去，并不反映如今和未來；“唯資，極易壓制一大批確有真才實學(xué)，卻無任何“資歷的年輕人。至于論親疏、視順逆，那么是歷史上一切腐朽衰敗的統(tǒng)治者的選人手段。 古今中外，在選人問題上，要知人知心、選人唯賢，必需大公無私、不以個人感情替代黨的政策。張聞天同志在一文中寫道：“現(xiàn)實上，那些擅長恭維本人，奉承本人，拍本人馬屁的人，正是那些最容易把事情弄壞的人，而那些可以經(jīng)常指出并批判本人缺陷及錯誤的人，都是對于事情最有協(xié)助 的人，最可珍貴的人。這確是出自肺腑的閱歷之談。 要知人，知人者必需有求才之渴。不能一提“德才兼?zhèn)?，就以為不僅應(yīng)該什么都會，而且必需是無缺陷、無缺陷的完人。“金無足

11、赤，誰都不能夠樣樣都好。與人類現(xiàn)有的知識、閱歷、才干相比，任何個人都不能夠全部包容。達(dá)爾文是生物進(jìn)化實際的奠基人，可是他對化學(xué)一竅不通；陳景潤研討數(shù)學(xué)有杰出奉獻(xiàn)，可是他不善言辭，當(dāng)中學(xué)教員差一點被學(xué)生哄下臺；梅蘭芳藝精青衣，可是他不工花臉；諸葛亮能運籌帷幄，但卻無力陣前交戰(zhàn)人總是有長有短。清人顧嗣協(xié)詩說：“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。顧先生講的這個道理非常中肯。才重一技。只需求才假設(shè)渴，方能短中見長。現(xiàn)在他們有的指點為求完人，把那些有事業(yè)心、有任務(wù)才干、又有假設(shè)干缺陷缺陷的干部換下來，把一些確無缺陷但平平庸庸、開創(chuàng)不了新局面的

12、人提拔到指點崗位，結(jié)果使黨的事業(yè)蒙受損失。假設(shè)要求本人所用的人沒有短處、樣樣不錯，所得的往往多數(shù)是樣樣不突出的平庸之輩，而他指點下的組織也往往只能成為一個不犯錯誤也決無作為的平庸組織?，F(xiàn)實上，好人并不等于能人，能人更非完人?？突詾閷σ粋€運營者來說，寧可重用有缺陷的能人，也決不要選拔那些四平八穩(wěn)的庸人。德看主流。一個人的優(yōu)點和缺點經(jīng)常是相互影響的。列寧說：“人們的缺陷多半同人們的優(yōu)點相聯(lián)絡(luò)。要求全才，那么無一人可用，必將失去一大批精明能干、勇于開辟的能人。假設(shè)能才重一技、德看主流，“短中見長，那么無不可用之人；從揚其長而避其短，到尊其長抑其短，就能變消極因素為積極要素，使他們的事業(yè)人才輩出。

13、 他們該當(dāng)首先要沖破那些傳統(tǒng)的老觀念、老框框。比如： 什么叫“老實、“聽話、“穩(wěn)重？長期以來，在極少數(shù)人的目光下，往往把安于現(xiàn)狀，墨守成規(guī)，唯上是從，四平八穩(wěn)，無所作為的人視作“老實的、“聽話的、“穩(wěn)重的，而把思想活潑、敢于發(fā)表不贊同見，擅長思索、勇于改革創(chuàng)新，有膽有識、肯干能干的人說成是“愛吹牛、“不安分、“目無指點、“喜出風(fēng)頭等等，長期歧視他們。殊不知，今天許多情愿獻(xiàn)于社會主義現(xiàn)代化事業(yè)的人才，之所以“不安分守己，就是由于他們總是在思念著如何改動他們消費和生活中的落后環(huán)節(jié)，改良和改造那些被人們司空見慣、習(xí)以為常的事情和東西。因此他們總是愛提意見和建議，對消費關(guān)系和上層建筑中阻攔或妨礙他們加

14、速進(jìn)展社會主義建立和社會開展的那些環(huán)節(jié)，非常敏感，力圖盡早搬掉這些“絆腳石，來開辟社會主義現(xiàn)代化事業(yè)的坦途。假設(shè)視而不見這種難能可貴的務(wù)虛精神和創(chuàng)新精神，卻津津樂道于他們那些“缺陷、“缺陷，甚至不惜讓他們遭到不應(yīng)有的限制和阻遏，這不正是在刁難和打擊四化建立人才，損害他們的事業(yè)嗎？因此要真正知人，首先要突破那些傳統(tǒng)的觀念和框框。 求全指摘必然搞煩瑣哲學(xué)。東漢王充說，“大羹必有淡味，寶寶必有瑕穢，朋大必有不好，良工必有不巧。這是事物的規(guī)律，“求全是違背規(guī)律的。一個進(jìn)取心強(qiáng)、敢冒風(fēng)險、敢走前人沒有走過的路的人，難免有時處置事情有不周不細(xì)的缺陷，一個有魄力、有才干，不怕習(xí)慣權(quán)利、敢于突破陳規(guī)陋俗的人，

15、難免有時顯得驕傲自大、目中無人；一個有毅力、有倔勁，不達(dá)目的誓不罷休的人，難免有時客觀、武斷；等等。一個運營者如僅能見人之短而不能知人之長，就易刻意挑人之短而無法看其所長；這樣的運營本身就是一位弱者。求全指摘，必然糾纏短處，把螞蟻當(dāng)大象，搞煩瑣哲學(xué)，一個問題拖幾年，沒完沒了；求全指摘，極易抹煞主流，抓住一點、不及其他。這不是一個英明而又耿直的運營者對本人的下屬所應(yīng)持有的態(tài)度。 要知人，一定不要置信那些閑言碎語的干擾?！叭搜钥晌?，閑言碎語是那些見不得人的人慣用的害人暗器。它之所以能起作用，就是由于有人置信它。所謂“八分錢，查半年； 一毛六，夠他受，就是這種陰險的手段。閱歷證明，知人選人是極不容易

16、的事。一個人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安無事；一旦某人冒了尖、有了突出成果，即可引起有關(guān)指點留意，馬上各種非議就會接踵而來，閑言碎語就是一件“法寶。有些人平常不干事，袖手旁觀，似乎“不犯錯誤，專挑他人的缺陷；一旦有時機(jī)就吹冷風(fēng)，分布流言蜚語。這種制造閑言碎語、傳播閑言碎語的人，是非常令人可憎和厭惡的。這樣的人完全可以稱得上害群之馬，有這樣的人存在一天，他的集體就甭想有一日之安寧。 知人者必需看主流，留意維護(hù)人才，決不要輕信閑言碎語。否那么，許多有真才實學(xué)、有組織才干、有創(chuàng)業(yè)大志、能為社會主義現(xiàn)代化事業(yè)出大力的人才，會因此而受歧視、被壓制、遭排斥，還談什么知人善任呢？ 列寧曾經(jīng)說過：“假設(shè)一

17、個機(jī)關(guān)在給專家各方面保證、鼓勵優(yōu)秀專家、維護(hù)他們的利益等等方面，沒有方案地進(jìn)展任務(wù)并得到實踐效果，那末，誰也不會成認(rèn)它是任務(wù)不壞的機(jī)關(guān)。一個企業(yè)運營者亦是如此。要做好任務(wù)，必先做到知人善任。而要真正做到知人，一定要從各種各樣的舊觀念、老框框的束縛中擺脫出來，不能求全指摘、搞煩瑣哲學(xué)，不要輕信閑言碎語，要從人才的實踐表現(xiàn)出發(fā)，看他們對事業(yè)的根本態(tài)度，看他們?nèi)蝿?wù)表現(xiàn)的主流，要真正顧惜他們、維護(hù)他們，做到求才假設(shè)渴，愛才如命。這才是非常重要的。 企業(yè)運營者要做到“善任，可先從發(fā)揚人的作用入手。 按需任才，事人相宜。長期以來，他們在任用干部時，留意力往往多放在“人而不在“事上。這種做法從本質(zhì)上說是舍本

18、求末。由于任用干部的目的，是為了讓他出色地去完成某項義務(wù)。假設(shè)他們丟開了要他去做的詳細(xì)義務(wù)，而把留意力放在了計較、攀比干部的缺陷，特別是過多地去議論那些與要求完成的任務(wù)并無多大關(guān)系的缺陷，這樣就使任用干部的規(guī)范失去了合理的根據(jù)，反而使一些與任務(wù)無關(guān)的次要要素如：說話嗓門大，過于自信等等上升為衡量干部的規(guī)范，甚至能夠使這種“附加條件成為可以按個人好惡恣意伸縮的框框，限制或埋沒了許多可以出色完成義務(wù)的人才。 所以，運營者要善任就決不能依人論人，而必需依事論才、按需任才。指點者在任人之前，首先應(yīng)根據(jù)所需完成的義務(wù)的性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限以及去完成這項義務(wù)的人員所必需具備的根本條件等要素，仔細(xì)加以分析，提出

19、明確的要求；然后，根據(jù)下屬的特點和優(yōu)點，分別加以任用。 事業(yè)為本，人才為重。事人相宜是“善任的重要原那么。 運營者要真正做到“善任，首先應(yīng)該從事業(yè)的全局出發(fā)，充分思索人才的詳細(xì)特點，把他放到適宜崗位上。假設(shè)不把各人的才干用到最能發(fā)揚其作用的地方去，那對人才是一個壓制，對事業(yè)是一種極大的浪費。 每個人的優(yōu)點和才干各屬特定類型，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長技術(shù)，有的擅長管理，有的知曉財務(wù)，有的擅長交際。特定類型的才干應(yīng)與特定的任務(wù)性質(zhì)相順應(yīng)。 任務(wù)對人的要求不同，才干與職務(wù)應(yīng)該相稱。給予他的職務(wù)應(yīng)最能刺激他發(fā)揚本人的優(yōu)勢。職務(wù)以其所能和任務(wù)所需結(jié)合而授，叫“職以能授，這樣，既不勉為其難，也

20、不無可事事。揚其所能，其任務(wù)自然積極，管理效能也必然提高。 卡耐基根據(jù)多年的閱歷總結(jié)出：不同任務(wù)職位有不同要求，不同的人才適宜從事不同的任務(wù)。某人既能統(tǒng)觀全局，又擅長協(xié)調(diào)指揮，擅長識人用人，組織才干出眾，雄才大約，是一個帥才。就應(yīng)放在決策中心做指點任務(wù)。某人思想活潑，興趣廣泛，知識面寬，既有綜合分析才干，又敢議事直言不諱，有務(wù)虛精神，無利俗雜念，這是優(yōu)秀的反饋人才，應(yīng)選為智囊。有的人忠實堅決，耿直公正，身正行端，平易近人。讓他們從事監(jiān)視任務(wù)，定能做出第一流的成果。還有的人對指點意圖可心領(lǐng)神會，對指點的指示能忠實執(zhí)行，既埋頭苦干，又任勞任怨，真實是難得的執(zhí)行人才，讓他擔(dān)任辦公室主任，秘書，一定能

21、把任務(wù)做好。各種人才應(yīng)該各得其位?，F(xiàn)代指點者必需擅長區(qū)別不同人的不同才干，讓他們在最適宜的崗位上發(fā)揚作用。假設(shè)讓優(yōu)秀的反響人才去當(dāng)執(zhí)行人員，必然“犯上多事，反之，假設(shè)讓執(zhí)行人才當(dāng)智囊，豈不“自欺欺人？世上無無用之人，貴在所用恰當(dāng)。 當(dāng)然，用人所長，并不是對人的短處視而不見，更不是任其開展，而是應(yīng)做詳細(xì)分析、詳細(xì)對待。有些人的短處，說是缺陷并非完全確切，由于它天然就是和某些優(yōu)點相伴生的，它是優(yōu)點的一個側(cè)面。這類“短處不能簡單地用“減去消除，只能暫時避開，而關(guān)鍵還在于怎樣用它。用的得當(dāng)，“短亦即長?？死茁宸蛴幸欢卧⒀哉f，某人要刮胡子，卻怕剃刀鋒利，搜集了一批鈍剃刀，結(jié)果問題一點也處理不了？ 指點者

22、不僅要熟習(xí)下屬的優(yōu)點，而且還應(yīng)協(xié)助 下屬認(rèn)識本人的優(yōu)點，使其認(rèn)識到自己的優(yōu)勢，從而對本人的任務(wù)充溢自信心。指點者應(yīng)該經(jīng)常向被指點者提出這樣的問題：為了更大地發(fā)揚他的作用，他還需求我做些什么？ 現(xiàn)代社會活動錯綜復(fù)雜，一個指點人即使三頭六臂，也不能夠獨攬一切。一個高明的指點者，其高明之處就在明確了下級必需承當(dāng)?shù)母黜椮?zé)任之后，所授予的相應(yīng)權(quán)益。從而使每一個層次的人員都能司其職，盡其責(zé)。指點者除了作出必要的示范外，普通對下屬無需太多干涉，不宜事無大小一概過問。 指點授權(quán)要留意責(zé)權(quán)一致的原那么。授予下屬一定的權(quán)益，必需使其負(fù)擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有責(zé)無權(quán)不能有效地開展任務(wù)；反之，有權(quán)無責(zé)會導(dǎo)致不擔(dān)任任地濫用權(quán)益

23、。 指點在授權(quán)時要思索兩種要素：第一，要看單位規(guī)模的大小。單位規(guī)模越大，上層指點與基層任務(wù)間隔 越遠(yuǎn)，需求處置的各種事務(wù)越多、越復(fù)雜，指點者就應(yīng)把更多的具體權(quán)益授予熟習(xí)情況的下屬；授權(quán)范圍應(yīng)視指點者可以弄清問題并作出正確決策的范圍而定。第二，要看單位業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)。業(yè)務(wù)活動的專業(yè)性越強(qiáng)，指點者就應(yīng)授予擔(dān)任該項業(yè)務(wù)活動的下屬以更大的權(quán)益，允許其在業(yè)務(wù)活動范圍內(nèi)作出決斷，這是防止“外行指點內(nèi)行的瞎指揮的一個重要措施。 在授權(quán)時，指點者還要思索下屬能否情愿接授權(quán)益和能否勝任指派的任務(wù)。有些下級并不總是悵然接受所授予的權(quán)益的，假設(shè)他們對問題本身不感興趣，或者不情愿承當(dāng)更多的責(zé)任，指點者也不用勉強(qiáng)。有的

24、指點者擔(dān)憂下屬把事情弄糟，在授權(quán)時經(jīng)常猶疑不決，甚至寧愿本人動手去做，這樣指點就難以擺脫瑣事的糾纏，而又使下屬得不到鍛煉。 當(dāng)然指點者授權(quán)時還要思索：哪些權(quán)益是必需保管而不下授的？普通說來，指點者至少要保管以下幾種權(quán)益：事關(guān)單位出路的艱苦決策權(quán)；直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)； 監(jiān)視和協(xié)調(diào)各個下屬任務(wù)的權(quán)益。這些權(quán)益均屬指點者本人任務(wù)范圍內(nèi)的職權(quán)，不宜下授。 指點者在權(quán)益授出之后，還必需加強(qiáng)對下屬的檢查和協(xié)調(diào)任務(wù)，以察看下屬能否正確運用所授予的權(quán)益。指點者只需能掌握一套強(qiáng)有力的檢查控制系統(tǒng)，運用行之有效的檢查控制方法，就能保證下屬各司其職，各盡其責(zé)，使各項任務(wù)得以高效地開展。 干部特別是知識分

25、子，大多有較強(qiáng)的自自信心和自尊心，有成就感和榮譽(yù)感，有經(jīng)過本人的努力去完成某項任務(wù)或某種事業(yè)的心境和愿望。因此，指點者應(yīng)該充分信任他們。授權(quán)之后就放手讓他們在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處置問題，使他們有職有權(quán)，發(fā)明性地做好任務(wù)。對他們的任務(wù)除了進(jìn)展一些必要的指點和檢查，不要去指手劃腳，隨意干涉。無數(shù)現(xiàn)實證明，這是一項用人要訣和指點藝術(shù)。信任人、尊重人，可以給人以宏大的精神鼓舞，激發(fā)其事業(yè)心和責(zé)任感，而且只需上級信任下級，下級才會信任上級，并產(chǎn)生一種向心力，使指點者和被指點者調(diào)和一致地任務(wù)。相反，當(dāng)一個人的自尊心遭到損傷時，他就會天性地產(chǎn)生一種離心力和劇烈的心情激動，影響任務(wù)和同志關(guān)系。 授權(quán)與信任親密相

26、關(guān)。一個指點者假設(shè)不置信下級，那么就很難授權(quán)于下級，即使授了權(quán)，也形同虛設(shè)。有的指點一方面授權(quán)于下級，一方面又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以后犯錯誤，對有才干的人還怕他不服管，詳細(xì)表現(xiàn)為越俎代皰，包辦了下級的任務(wù)；越權(quán)指揮，給中層指點呵斥被動；不懂某方面的專業(yè)知識，卻干涉下級的詳細(xì)業(yè)務(wù)，甚至聽信饞言，公開疑心下級等等，凡此種種，都會挫傷下級的積極性，不利于下級進(jìn)展發(fā)明性的任務(wù)。 作為指點者，要想充分發(fā)揚下級任務(wù)的積極性和發(fā)明性，一方面要放權(quán)，使下級在一定范圍內(nèi)能自主決斷。另一方面要設(shè)身處地為下屬著想，勇于承當(dāng)下屬任務(wù)中的失誤，不能出了成果是指點有力，有了過失即下屬無能；要言而有信，不能出爾反

27、爾，言行不一，否那么下屬就會對指點失去信任，指點也會因此而喪失威信。 古人云：“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也。用人不疑，疑人不用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把目的、職務(wù)、權(quán)益、責(zé)任四位一體地分授給適宜的下級，并充分地信任他們，放手讓他們?nèi)蝿?wù)。這才是作為指點者所應(yīng)有的風(fēng)格。 卡耐基以為運營指點者對下屬的功過，一定要賞罰清楚。 只需這樣，才干鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。但“賞不可不平，罰不可不均，“賞不可虛施，罰不可妄加。用人之道，要鼓勵競爭。不能大家彼此彼此，相安無事，一旦有人作出了奉獻(xiàn)，不但不賞，還有非議，“槍打出頭鳥，明里暗里打擊。在這種環(huán)境中，真正的人才無法脫穎而出，出來了也會被壓下去； 而那些平平庸庸者

28、卻不僅不罰，還能長期踞于要位。所以指點者不僅本人不能嫉賢妒能，而且要消除下級嫉賢妒能的不良心思。要鼓勵競爭，為用人所長發(fā)明良好的環(huán)境。 我國是禮儀之邦，具有許多優(yōu)秀質(zhì)量，但由于傳統(tǒng)文化的影響也使他們?nèi)旧狭酥杏怪赖娜觞c，其表現(xiàn)就是有相當(dāng)數(shù)量的人隨大流、怕出頭，嫉妒、眼紅，反對冒尖，甚至打擊冒尖；什么“木秀于林，風(fēng)必摧之，“出頭的椽子先爛、“人怕知名豬怕壯等等，竟成了至理名言。這種中庸思想嚴(yán)重地妨礙著人們?nèi)瞬诺牧髀?。百事不干?dāng)然無錯可犯，但冒尖的能人，實干家出點小錯總比那種無能之輩和不求進(jìn)取的“維持派強(qiáng)得多！一個指點者其下屬中冒尖的能人越多，他所指點的事業(yè)就會充溢活力和活力，所以指點者要竭力維護(hù)

29、、鼓勵、引導(dǎo)、教育他們，為下屬開展競爭、追求上進(jìn)發(fā)明時機(jī)和條件，只需競爭才會出尖子，鼓勵競爭才會使他們的事業(yè)龍騰虎躍。在競爭面前，沒有后門可言，沒有論資排輩之說，沒有打不破的壟斷，一切都憑真才實學(xué)。假設(shè)各行各業(yè)的指點都能經(jīng)過競爭發(fā)現(xiàn)人才，他們的事業(yè)就會更加興隆興隆。 卡耐基以為，發(fā)現(xiàn)人才固然重要，但培育教育干部也是運營中的重要方面，是維護(hù)干部的詳細(xì)表達(dá)。對干部只運用，不培育，是指點者缺乏戰(zhàn)略目光的表現(xiàn)，也是指點者的失職。 培育和提高干部要根據(jù)實踐和能夠，經(jīng)過多渠道，多種方式進(jìn)展。任務(wù)實際也是一種培育教育的方式。給下級壓一定的擔(dān)子，使他們得到鍛煉，從而提高任務(wù)的才干和效率，這是一種常用的培育方法

30、。日本運營管理專家士光敏夫以為： “在出人才的任務(wù)單位，往往任務(wù)多而人手少。這樣，每個人的負(fù)荷就加大了，每個人干著稍稍超越本人才干的任務(wù)，這就構(gòu)成了一種必需本人去接受鍛煉、抑制困難的環(huán)境。士光敏夫以為這樣的環(huán)境是容易培育人才的地方。 但光有這些顯然是極不夠的，還要經(jīng)過在職或離任學(xué)習(xí)，使干部經(jīng)常、定期地得到系統(tǒng)的實際學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)訓(xùn)練，把實際和實際結(jié)合起來，不斷提高本人的才干和程度，以順應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求。這才是真正的顧惜人才。在現(xiàn)代化消費條件下，科學(xué)技術(shù)知識開展得極快，知識陳舊的周期大大縮短了。國外有人統(tǒng)計，十八世紀(jì)的知識陳舊周期大約是年；二十世紀(jì)的知識陳舊周期普通只需年。在這種條件下，必需加強(qiáng)對

31、人才的“繼續(xù)培育?？墒窃谒麄兊囊恍S礦企業(yè)、機(jī)關(guān)單位，甚至教學(xué)、科研機(jī)構(gòu)中，一些擔(dān)任同志對此卻幾乎沒有認(rèn)識。干部、職工要求利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)、進(jìn)修，居然被斥責(zé)為“不安心任務(wù)、“想向上爬、“有名利思想，表示“不贊同、“不同意。對這些指點同志，必需采取有力措施，促使他們學(xué)習(xí)，使他們成為現(xiàn)代化建立事業(yè)的促進(jìn)者。 現(xiàn)代化的社會消費需求管理者不僅熟習(xí)本人管理范圍內(nèi)的專業(yè)知識，而且必需具有廣博的知識。既能留意到“細(xì)節(jié)，又能照顧到“全面；既能注重當(dāng)今，又能放眼未來；有組織才干，有戰(zhàn)略頭腦，有豐富的與管理有關(guān)的各種知識。即使原來是“很有知識的人，在走上新的指點崗位后，也應(yīng)該經(jīng)?！把a(bǔ)課，補(bǔ)充新的知識。 肯尼思布蘭

32、查德在總結(jié)企業(yè)管理的閱歷時說過：作為經(jīng)理，必需“每天抽出一分鐘經(jīng)理的意味時間來留意一下他們所管理的人，并認(rèn)識到他們正是他們最重要的資源。 而人事管理的主要義務(wù)就是經(jīng)過各種手段把每個職工的積極性充分調(diào)動起來。 影響人的積極性的要素是極為復(fù)雜的。馬斯洛學(xué)說通知他們，人的積極性與需求的不滿足有關(guān)。而需求之間又存在著滿足、它與能產(chǎn)生鼓勵效果的需求步步提高有關(guān)。赫茨伯格的雙要素鼓勵學(xué)說也與此大同小異。北水之戰(zhàn)的例子就是人為地呵斥平安感的破壞，使此項需求突出劇烈，產(chǎn)生鼓勵的效果，調(diào)動了全軍將士的積極性。當(dāng)然這僅僅是管理學(xué)上的范例，在現(xiàn)代化管理領(lǐng)域，由于生活程度的提高，平安得到了保證，所以人的鼓勵要求呈現(xiàn)出

33、層次提高、各種要素交融的復(fù)雜情況，遠(yuǎn)比矛盾高度突出的暫時難以處置，這是自然而然的。因此，每一個管理人員都必需在管理實際中充分靈敏地予以掌握，切勿忘記，管理是藝術(shù)，管理藝術(shù)的要旨之一就是理順紛紜復(fù)雜的人事關(guān)系。 調(diào)動人的積極性要從三方面著手。其一，挑選人材，這是合理用人的前提；其二，擅長用人，使得人盡其才；其三，著眼未來，注重培育人材，這是事業(yè)開展的首要要素。 卡耐基總結(jié)了運營中用人之長的選人原那么。在現(xiàn)實生活中，人們往往存在一種偏見，以為一個稱得上“人才的人一定要具備超人的素質(zhì)：他應(yīng)該頭腦矯捷、任務(wù)仔細(xì)、品德高尚、心底仁慈、人才出眾、學(xué)問過人，有非凡的魄力、又有實踐任務(wù)才干。確實，這樣的人真實

34、太好了，以致于根本無處尋覓。而且，假設(shè)和這樣一位冰清玉潔的超人一起任務(wù)，一守會非常不溫馨的。一個管理者假設(shè)抱定非此類人不取的信心，他將一直是孤家寡人。只需用人之長、防止其缺陷發(fā)生作用，就完全可以獲得事業(yè)上的成就。 陳平盜嫂，劉邦仍用以為相；韓信多變，不失大將之位。 茍能和其長，何必計其短！當(dāng)然，這并不是說一個人只需有才干，就可以保管其缺點。 假設(shè)說管理是一門藝術(shù)的話，那么用人那么是這門藝術(shù)中最為復(fù)雜的部分。也是一名管理者可以充分發(fā)揚才干的領(lǐng)域。 但是，每個管理人員在大展鴻圖之時，必需隨時在頭腦里銘刻著這樣一條準(zhǔn)那么：不論采取什么方法，都必需以調(diào)動人的積極性為目的，而為了調(diào)動人的積極性，那么可以

35、采取任何手段。 不能僅按照事業(yè)的需求設(shè)置那種所謂合情的、但沒有一個人可以勝任的職位，否那么“有幸得到這類職位的下屬將埋怨他的上級“有意與我過意不去，也就談不上積極性，更無法到達(dá)預(yù)期的目的。道理是粗淺的，然而要區(qū)別哪些是合理的職位、哪些是不合理的就不那么容易了。這需求有豐富的實踐任務(wù)閱歷，在大量研討任務(wù)根底上方能得出結(jié)論。有位著名的軍事家曾經(jīng)說過這樣一句話：“作為一個指揮員，要使下級感到他們上級決不會要求他去做那些假設(shè)是他本人處在下級位置也不會去做的事，也許這句話可以作為他們設(shè)置職位或布置義務(wù)時的參考。 美國管理學(xué)家德魯克指出了現(xiàn)實存在的一系列“坑人不合理的職位。例如在現(xiàn)代的國際性大企業(yè)中專管國

36、際業(yè)務(wù)的副總裁就是這樣的職位，當(dāng)國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)生長到大約總公司產(chǎn)銷總額的五分之一以上時，如不按產(chǎn)品類別或按市場的社會和經(jīng)濟(jì)背景如興隆國家、開展中國家等來調(diào)整組織，使幾個人分擔(dān)這項任務(wù)，那么公司是不能夠找出一個可以獨立完成此義務(wù)的任務(wù)人員的。 當(dāng)職位設(shè)置合理的時候，當(dāng)被管理者以為本人完全可以勝任這項任務(wù)的時候，才可能產(chǎn)生一定的積極性。 選擇人才要用人之長、不計其短，這并不意味著對缺陷視而不見，而是要根據(jù)每個人的特點安排在合理的崗位上，使其優(yōu)點充分發(fā)揚，缺陷不會妨礙獲得成就。 指點干部的知識化、專業(yè)化在中國是大勢所趨。然而對此問題的了解不可過于簡單和機(jī)械?！爸R是必要的，“專業(yè)如何了解？化工

37、廠的廠長知曉化工，可謂知識化專業(yè)化了，但能否可以成為該廠有效的管理者仍在疑心之列，由于他能否懂得管理知識？作為大學(xué)校長更是如此，一個人不能夠知曉大學(xué)里各個專業(yè)的業(yè)務(wù)，只具備某專業(yè)知識的人，即使是世界知名的專家，其知識對管理該大學(xué)終究有何種程度的作用還是值得研究的，何況許多名教授大都是只知埋頭研討學(xué)問的人，與其讓他做并不內(nèi)行的行政任務(wù)，倒不如使他們專心于研討任務(wù)而讓那些雖不一定有宏大學(xué)術(shù)成就但精于管理的人去掌管學(xué)校更為有效。一個人在不適宜秘書的崗位上是不能夠有積極性的。 作為管理者一旦確信本人曾經(jīng)把最適宜的人選安排在合理的位置上之后，就應(yīng)該授于他有關(guān)的權(quán)益，充分發(fā)揚他的自動性和發(fā)明性。這樣，才干

38、使他以極大的熱情做好他希望他做的事情。 假設(shè)對他干涉過多，禁錮手腳，他就會逐漸失去積極性，也就無法發(fā)揚本人的才智。在某種意義上可以說權(quán)益下放是最有效的調(diào)動積極性的方式之一。 當(dāng)然，授權(quán)并不象人們習(xí)慣中想象的那樣，一旦交出權(quán)柄就無法更改。但是只需沒有發(fā)現(xiàn)這種情況，他就應(yīng)該盡力支持這個下屬的任務(wù)，贊同他提出的想象和方案，而不是經(jīng)常去照顧他：“這件事應(yīng)該如何去做。要知道，很能夠他的想法要比他高明，這樣說絲毫也沒有貶低他的意思，由于他是他發(fā)現(xiàn)并予以重用的。 假設(shè)說設(shè)置合理的職位、確定適當(dāng)?shù)娜诉x、授予必要的權(quán)限是調(diào)動積極性的前提條件，那么鼓勵下屬那么是調(diào)動積極性的詳細(xì)手段。鼓勵的方式復(fù)雜多樣，因人、因地

39、、因時、因事而異。如今有必要闡明的有以下兩點。 其一，根據(jù)馬斯洛需求層次學(xué)說，普通以為高層次的需求以低層次需求為根底，低級需求滿足以后便不再成為鼓勵產(chǎn)生的緣由；在眾多需求中又以最主要的需求為最有效的鼓勵要素。這種分析只是實際研討的成果，而在現(xiàn)實上，更大量的實例闡明，人的各種需求同時存在，缺一那么不可構(gòu)成鼓勵。而且各種需求往往構(gòu)成一個有機(jī)的整體，很難將其劃歸某一需求層次。特別該當(dāng)加以指出的是，那種以為在今天或未來生活條件普遍提高的情況下，人們更多地只是思索精神方面的滿足的想法是不真實踐的。 在日本很多公司都這樣規(guī)定：公司中的任何任務(wù)人員，假設(shè)可以提出一條建議，使公司的消費效率在原有的根底上有所提

40、高，即使是很小的一點提高，公司也將給予高額獎金，并予以方式多樣的表揚。以日本當(dāng)代的生活程度，物質(zhì)的需求自然不是最主要的鼓勵方式，單純以獎金作為鼓勵手段未必可以奏效；而日本這種務(wù)虛精神極強(qiáng)的民族，類似獎?wù)轮惖目疹^贊譽(yù)，可以起到多大程度的鼓勵作用也是大可討論的。 然而，巧妙的是物質(zhì)獎勵以精神獎勵的方式出現(xiàn)，兩者融為一體，促使職工發(fā)揚積極性以獲得這種“物質(zhì)的光彩。當(dāng)然，這種鼓勵方式的勝利與日本企業(yè)長期宣傳的以公司為家的劇烈內(nèi)聚力有親密關(guān)系。 在我國國內(nèi)，生活條件正在迅速提高，人的價值觀開場發(fā)生某種變化，而中華民族認(rèn)識的傳統(tǒng)又是注重精神世界的追求。在這種情況下，物質(zhì)獎勵與精神獎勵有機(jī)交融的鼓勵方式尤

41、其具有不可忽視的意義，任何低估群眾覺悟或只注重思想政治教育的鼓勵原那么卻是行不通的。 任何事業(yè)勝利的保證，首先是為之斗爭的人必需懷有必勝的信心。每個管理者必需使其下屬對本人從事該項任務(wù)的才干毫不疑心，這一點至關(guān)重要，由于并不是一切的人都具有這種非常珍貴的自自信心。勝利的管理者總是千方百計地讓他的下屬置信，以他的才干，出色地完成該義務(wù)是綽綽有余的。 推崇“一分鐘管理方式的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼思布蘭查德指出：“自我覺得好的人，任務(wù)必然有效果。所謂良好的自我覺得指的就是自信。蒙哥馬利曾經(jīng)說過：“在戰(zhàn)爭中，至關(guān)重要的是人。各級指揮官必需 具備鼓舞下級樹立自信心的性格與才干足以使他們在成敗未決時堅持堅強(qiáng)的決

42、心。一個指揮官所具有的最珍貴的質(zhì)量之一，也許就在于他在方案與作戰(zhàn)行動中傳播自信心的才干。 是的，自信心是采取其他鼓勵手段的根底，假設(shè)喪失了自信心，就無鼓勵可言。 卡耐基以為，調(diào)動人的積極性，要做到有的放矢，旗幟鮮明，讓目的或口號起到積極的作用。否那么，就不能到達(dá)目的。例如：抗日戰(zhàn)爭初期，蔣介石命令杜聿明率所部組成中國遠(yuǎn)征軍在美軍史迪威將軍指揮下赴緬對日作戰(zhàn)。在戰(zhàn)場上，史迪威每每阻遏杜聿明的作戰(zhàn)方案，使中國軍隊屢失戰(zhàn)機(jī)，幾乎被日軍全殲。原來，盟軍要求中國出兵的目的是掩護(hù)英國軍隊撤離，蔣介石那么是為了保住南亞的港口以便接受外援并對盟軍做出某種退讓以爭取本人在部分戰(zhàn)場上的指揮權(quán)。目的矛盾，使杜聿明墮

43、入混亂之中，無法與敵交戰(zhàn)，最終敗退回國。 目的是他們要到達(dá)的目的，應(yīng)該由管理者通知下屬人員，為他們的行動確定方向。這一點本無可爭議，然而問題遠(yuǎn)非如此簡單，它必需根據(jù)不同的情況以不同的方式傳達(dá)給執(zhí)行者。 目的有詳細(xì)與大致的區(qū)別，對于一個新來的、不了解情況的執(zhí)行者，管理人員必需耐心地通知他，本人的義務(wù)是什么；而對于一個長期在同一崗位上的下屬來說，過細(xì)的目的指示那么如畫蛇添足無疑。對后一類人最好只是規(guī)定一個大致的范圍，這位聰明的下屬必然會憑仗以往的閱歷安排本人的任務(wù)，其結(jié)果會使他感到稱心。如今普通以為目的越詳細(xì)越好，這是一種偏見。比如羅杰福爾克就說過：“假設(shè)他只是籠統(tǒng)地、夸夸其談地提出目的，他就不能

44、指望下級會很仔細(xì)地對待它。普通說來，這種觀念是正確的，但對于那些年年累月做著大同小異的任務(wù)、且熟習(xí)他與他的管理風(fēng)格的人來說就不順應(yīng)了，由于他本人完全有才干把所謂“籠統(tǒng)的目的轉(zhuǎn)化為本人的詳細(xì)目的。 目的也有現(xiàn)實與宏偉的區(qū)別。要求一個下屬做好一件任務(wù)，必需給他一個實真實在的目的，這個目的是他確實可以完成，而不是那種一聽說就會搖頭、疑心本人能否有能力做、很有能夠被嚇回去的任務(wù)，那樣將無積極性可言。但也絕對不能排除某種帶有一定困難的宏偉目的，由于這種目的具有劇烈的吸引力，可以引起被管理者極大的熱情和戰(zhàn)勝困難的斗志，這就可以調(diào)動起人的積極性。 不論哪一類目的：詳細(xì)的、籠統(tǒng)的、現(xiàn)實的、還是宏偉的，首先都必

45、需是明確的?；\統(tǒng)并不是含模糊糊，宏偉的也須是詳細(xì)的。含混不清的目的會使下屬在關(guān)鍵時辰無所適從，這樣的管理是必定要失敗的。蔣介石對杜聿明指揮就是例證。 美國的布蘭查德曾經(jīng)舉過一連串體育運動的有趣例子來闡明目的明確的重要性。首先是保齡球游戲，他經(jīng)?？吹絾挝焕镉幸蝗巳ゴ蚯?，他走到端線把球滾了出去，他為球擊倒一切的瓶子，而高興。但是上班時他為什么沒有這股熱情？由于他不知道木瓶在哪里。對大多數(shù)經(jīng)理來說，要讓下屬干什么，心里還是要有底的，只是懶得以通俗易懂的方式把底交給他人。他們以為下屬是應(yīng)該知道的，這就象是一種不實踐的保齡球游戲，木瓶樹起來了，可是球員去滾球時，卻發(fā)現(xiàn)一道屏障遮住了木瓶，當(dāng)他滾出球以后，

46、雖然聽到了木瓶倒下的聲音，卻不知道終究擊倒了多少木瓶。問他滾得怎樣樣，他會說“我不知道，但覺得還不錯。打高爾夫球也是一樣，假設(shè)讓一個人晚間去打高爾夫球，他會感到好笑，連標(biāo)桿都看不見，還有什么興趣？看足球競賽更是如此，布蘭查德這樣發(fā)問：“在星期日下午或星期一晚上，終究有多少人情愿坐在電視機(jī)前，看著兩個球隊在場上跑來跑去，可場上既沒有球門也不計分？目的不明確積極性是無法發(fā)揚的。 宏偉的目的具有極大的煽動性，可以以生動、有力的口號表達(dá)，由于生動的口號往往可以有效地鼓勵人們的斗志。 口號無疑會對調(diào)動人的積極性起到非常重要的作用，而岳飛的口號“還我河山那么不知鼓勵過多少民族英雄為祖國而獻(xiàn)身。 口號的作用

47、就是要呵斥一種氣氛，使得生活于其中的人隨時預(yù)備或正在以滿腔的熱情投入任務(wù)，對于運營者來講，不也是如此嗎？ 競爭是促進(jìn)人類社會開展的重要要素之一。在生物界，人是競爭的優(yōu)勝者。在人類社會中，競爭迫使人類努力履行客觀環(huán)境及人類本身。戰(zhàn)爭中敵我雙方的戰(zhàn)斗就是最激烈的競爭。資本主義的開展正是以競爭為主要手段的。社會主義社會競爭依然有其發(fā)揚積極作用的一面。當(dāng)然，這種競爭與資本主義有本質(zhì)的區(qū)別，它是以促進(jìn)雙方改良消費、提高勞動消費率為目的而不同于資本主義旨在消滅、吞并對方的競爭。 在極“左思想干擾下，中國十幾年“吃大鍋飯的局面，打擊了人的積極性，經(jīng)濟(jì)建立損失艱苦。現(xiàn)實上競爭與方案經(jīng)濟(jì)毫不矛盾，它可以促使建立

48、者更好地完成方案甚至超越方案。列寧對社會主義條件下的勞動競賽是非常注重的，以為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的最強(qiáng)大的推進(jìn)力就是社會主義競賽。他說：“社會主義不僅不窒息競賽，反而破天荒第一次呵斥真正廣泛地、真正大規(guī)模地運用競賽的能夠，吸收真正大多數(shù)勞動者參與，使他們可以在這種任務(wù)中大顯身手，發(fā)揚本人的身手，發(fā)揚本人的天才。 鼓舞斗志的最好的方法就是勝利。輝煌的成就可以鼓勵人們抑制重重困難爭取下一個勝利，這下一個勝利往往是更大的勝利。一點一滴的效果也可以使人于任務(wù)中得到無限樂趣，從而熱愛任務(wù)、以為這項任務(wù)是有意義的。須知樂趣是非常重用的，因此“要讓工人們感到本人是在做任務(wù)，而不是做動作。以勝利作為動力，他們稱

49、之為成果反饋。 抗戰(zhàn)時期，滬寧失陷，悲觀投誠論調(diào)曾猖狂一時。但臺兒莊一戰(zhàn)，李宗仁以疲憊“雜牌之師大敗日軍精銳板垣、磯谷兩師團(tuán)。捷報傳來，歡聲鼓舞，堅決了抗戰(zhàn)的決心，投誠論調(diào)頓時減少?？谷諔?zhàn)爭初期，類似的戰(zhàn)役還有許多，如平型關(guān)之戰(zhàn)等。一切這些戰(zhàn)役對鼓勵抗日軍民的斗志起到了重要的作用。 成果反響的作用不容忽視，然而任何事情都是復(fù)雜的，他們并不排除失敗的反激作用。是的，失敗會使人喪失斗志，但對一個信心堅決的人來說，失敗那么往往能激起更大的斗志。當(dāng)然，種鼓勵建立在失敗所呵斥的代價之上，因此卡耐基以為，管理者只能利用失敗，而絕不應(yīng)有意制造失敗。 對職工成就的檢察考核，是必不可少的。經(jīng)過考核可以了解下屬的

50、任務(wù)情況、義務(wù)完成情況以及及時發(fā)現(xiàn)可以提升的人才或該當(dāng)剝奪權(quán)益的人?？己酥袘?yīng)摒棄任何個人心情的作用，以完全客觀的態(tài)度來任務(wù)?？己说囊?guī)范是最為復(fù)雜的問題，現(xiàn)實上，無論對任何人，評價其任務(wù)的規(guī)范都應(yīng)該是其成果，即任務(wù)效果。但在考核中，特別是在中國，評價的規(guī)范往往遭到另一個客觀要素任務(wù)態(tài)度的干擾，這與中華民族的傳統(tǒng)認(rèn)識有關(guān)。所謂“盡心竭力是傳統(tǒng)的處世原那么。因此，經(jīng)常會由于某人“勤勤懇懇的任務(wù)態(tài)度而寬容其任務(wù)的低效或無效現(xiàn)代化建立中，這應(yīng)該是最令人難以容忍的兩個概念。須知，無功本身就是過。有一位德國將軍曾對軍官作了如下分類：“我把軍官分為四類：聰明的、愚笨的、勤快的和懶惰的。每個軍官至少具有上述兩種

51、質(zhì)量。 那些聰明而又勤快的人適宜擔(dān)任高級顧問，而那些又蠢又懶的人可以被支配運用。聰明而又懶惰的人適宜擔(dān)任最高指揮，他具有對付各種情況的制裁和膽略。至于愚笨而又勤勞者，那就危險了，應(yīng)立刻予以開除。這種觀念無疑有極大的片面性，但是可以給他們某種啟示，即盡心竭力但毫無效果是不應(yīng)該予以提倡的，當(dāng)然，那些剛剛進(jìn)入工作崗位的生手不在此列。 然而事物總是矛盾的，民族認(rèn)識的傳統(tǒng)不可忽視。他們所強(qiáng)調(diào)的只是“盡力而低效的情況不值得提倡，并不是主張象那位德國將軍那樣開除他們，而是要想盡方法協(xié)助 其提高效率。這種類型的人往往具有高尚的品德，劇烈的責(zé)任心和積極性，必需把這些可貴內(nèi)涵的潛力發(fā)掘出來。當(dāng)然，這首先要改動他們的價值觀，把那種盡心竭力的高尚的心靈體驗轉(zhuǎn)變?yōu)閷πЧ淖非蟆?以上只是考核的普通情況，在此領(lǐng)域并不能排除特殊的實際的實際。日本許多大公司就不主張進(jìn)展考核。他們以為以考核的壓力迫使職工努力是有損于職工