領導科學電子專業(yè)教程

1、HYPERLINK N:整理后ht:wwwnshucnN:整理后ht:wwwnshucn領導科學電子教案本章重點. 德魯克的領導特質理論;2. 治理方格理論;勒溫的三種領導方式理論；4.菲德勒的領導模型；5. 情境領導理論。第一章 西方領導理論的演變自從有了人類社會,就有了領導活動，有了領導活動,便產(chǎn)生了對領導活動的考慮。但把領導行為作為一門科學來進行系統(tǒng)、全面的研究,則是20世紀的事。第一節(jié) 西方領導理論的產(chǎn)生和進展在西方，對領導行為的研究從古希臘就開始了,領導思想也在那時產(chǎn)生了。從柏拉圖的理想國到亞里士多德的政治學就差不多注意到領導現(xiàn)象。從14世紀開始，歐洲資產(chǎn)階級進行了一場思想解放運動。

2、那時的思想家們從馬基雅弗利的君主論、洛克的政府論、盧梭的社會契約論、孟德斯鳩的論法的精神、拿破侖的拿破侖文選、約翰密爾的論自由等近代資產(chǎn)階級思想論著中差不多上以領導為中心，分不從史實、政治理論、法和哲學的角度對事關社會命運的政府領導進行了多側面的研究。然而把領導行為作為一門科學來研究,則是從19世紀末2世紀初開始的。西方領導理論之因此在現(xiàn)代社會產(chǎn)生，既是社會化大生產(chǎn)的必定產(chǎn)物與科學技術和社會進展的客觀要求，也是治理科學進展的直接成果,尤其是領導經(jīng)驗積存和升華的結果。一、西方領導理論是社會化大生產(chǎn)進展的產(chǎn)物(一)9世紀以來科學技術的迅猛進展馬克思曾經(jīng)講過,資產(chǎn)階級在它不到一百年的階級統(tǒng)治中所制造

3、的生產(chǎn)力,比過去一切世代制造的全部生產(chǎn)力還要多。而近一百年全世界所制造的生產(chǎn)力又比以往一切時代制造的全部生產(chǎn)力還要多。 唐鐵漢著，中國公共治理的重大理論與實踐創(chuàng)新，北京大學出版社，2007年，第6頁。以科學知識的載體雜志的數(shù)量為例，665年全球只出版一種,177年為10種，9世紀初達到100種左右,至19世紀中期達到1000種，19年達到1萬種，20世紀70年代猛增至15萬種。假如一位化學家每周閱讀40小時，那么世界上一年內發(fā)表的有關化學的論文與著作,就夠他讀48年。在當今時代,科學技術從發(fā)明到應用于生產(chǎn)的周期越來越短。據(jù)美國有關資料介紹,第一次世界大戰(zhàn)前,這種周期大約是30年;到第二次世界大

4、戰(zhàn)前，周期已縮短為9年；到第二次世界大戰(zhàn)后至20世紀70年代周期為7年，現(xiàn)在己縮短到35年,甚至短到23年。機器設備和產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期也大為縮短。由于激烈的產(chǎn)品、市場和技術競爭,最近10多年進展起來的工業(yè)新技術,到今天已有3過時了。而在電子技術領域中，這一比例高達50，電子器件在最近的30年間就經(jīng)歷了“電子管晶體管集成電路大規(guī)模集成電路超大規(guī)模集成電路”五代更新。計算機從5年問世以來,差不多進入第五代，計算速度每6年增加10倍，存儲量每6年增加了60倍。如此迅速多變的社會化大生產(chǎn)，依靠傳統(tǒng)的小生產(chǎn)那種遲緩的應變能力自然是不行的，必須要有一套反映靈敏、準確的科學領導機制。（二)生產(chǎn)方式和組織規(guī)

5、模的變化在小生產(chǎn)方式條件下,通常是規(guī)模狹小、技術落后、聯(lián)系不廣、變化遲緩以及與之相適應的領導方式要緊是憑借領導者個人的經(jīng)驗、知識和智慧。在資本主義初期，生產(chǎn)規(guī)模仍比較有限，治理方式專門大程度上沿襲了傳統(tǒng)的經(jīng)驗治理。從1世紀末、2世紀初開始,到第二次世界大戰(zhàn)以后，由于科學的工業(yè)化和工業(yè)的科學化,生產(chǎn)領域開始出現(xiàn)了一大批諸如電子、半導體、激光、原子能、計算機和宇航工業(yè)等科學工業(yè)部門。這些科學工業(yè)的最大特點,確實是企業(yè)的高度專業(yè)化和高度綜合化,其復雜程度以及信息量之大,差不多上過去那種自然經(jīng)濟條件下無法比擬的。以大企業(yè)而言,已不再是單純的生產(chǎn)工廠，而是由科研、生產(chǎn)、銷售、教育、技術服務等眾多部門組成

6、。現(xiàn)代化大生產(chǎn)規(guī)模巨大，聯(lián)系廣泛，一旦出現(xiàn)差錯，后果則不堪沒想。如,美國馬薩諸塞州大型科學、工業(yè)綜合體,它包括了78家企業(yè)、100多所大學和20個政府實驗室。又如，美國的電話電報公司，人員00多萬,總銷售額為1000多億美元，實際是個自成體系的、遍布全球的“經(jīng)濟王國”。至于大工程,像美國研制第一顆原子彈的曼哈頓工程,耗資2億美元,由15萬科技人員參與,其規(guī)模和復雜性是難以想象的。這些大科學、大工程、大企業(yè)所具有的共同特點是:規(guī)模宏大、結構復雜、信息巨量。要領導如此的大科學、大工程、大企業(yè)，單憑個人的經(jīng)驗是全然不行的，必須要有一套科學的原理和方法。(三）新興學科群的建立新興學科群的建立與開拓,為

7、西方領導理論的形成和進展起了重要的支撐和充實作用。第二次世界大戰(zhàn)以降，人類社會進入了一個信息革命、知識爆炸的時代。傳統(tǒng)的知識譜系和學科壁壘被紛紛打破，古老的學科在裂變中獲得新生和進展，各種思想流派精彩紛呈。一方面是高度分化,各門學科分類越來越細,分支越來越多。另一方面是各種學科彼此滲透、相互聯(lián)系、相互交叉、高度綜合，不斷開發(fā)科學研究的新方向、新領域,產(chǎn)生了許多邊緣學科、交叉學科、綜合學科,具有劃時代意義。自然科學的進展進入一個全新的時期以來，出現(xiàn)了電子、半導體、激光、原子能、計算機以及空間技術。尤其是當代生物研究、工程自動操縱技術、通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)的進展,產(chǎn)生了系統(tǒng)論、操縱論和信息論等新興學科。它

8、們改變了人們的思維方法，提出了新的思維方法,大大促進了現(xiàn)代科學技術的進展，也為科學領導提供了基礎理論和方法論手段。電子計算機以及各種智能機器系統(tǒng)的出現(xiàn),人們能夠依照數(shù)學模型進行社會領導的“模擬試驗”。所有這些理論和技術手段的進展,無疑差不多上領導活動從經(jīng)驗到科學的必要條件,關于領導科學的建立和領導理論的進展起了積極的推動作用?？傊?領導科學的產(chǎn)生是現(xiàn)代科技、經(jīng)濟與社會高度進展的結果。二、西方領導理論的形成與進展（一)西方領導理論的產(chǎn)生實際上,在西方社會,對領導行為的研究開始于古希臘時代，領導思想也在那時就產(chǎn)生了。從14世紀開始，歐洲資產(chǎn)階級進行了一場思想解放運動。從近代資產(chǎn)階級思想論著中都能夠

9、看出,以領導為中心，分不從史實、政治理論、法和哲學的視角對事關社會命運的政府領導進行了多側面的研究。然而，把領導行為作為一門科學來研究,則是從9世紀末20世紀初開始的。那時資本主義差不多得到高度進展，從自由競爭資本主義進展為壟斷資本主義。市場競爭日益激烈,西方企業(yè)為了獵取最大利潤,以至在競爭中生存和進展下去,均不約而同地把依靠重心轉向于治理,治理學因此應運而生。在此過程中，許多領導學內容差不多上被納入治理的范疇中加以研究。由于領導總是與特定的領導者聯(lián)系在一起,因此大多數(shù)人對領導的理解，首先是從領導者這一核心要素入手的。隨著人際關系學派理論的產(chǎn)生，人們開始透過體制性要素,試圖從人際關系、感情結構

10、這一視角去理解領導。當菲德勒的領導權變理論產(chǎn)生以后,人們便把環(huán)境因素納入進來,試圖從組織和外在環(huán)境的互動來理解領導的含義。如此,就產(chǎn)生了如下三種對領導的不同理解，西方的領導學理論大致經(jīng)歷了“特質論”、“行為論”和“權變論”三個時期。因此,這三個時期并非在時刻上是截然分開的,我們可稱之為三個要緊研究方向或三種研究類型。1.特質論時期由于領導總是首先與領導者聯(lián)系在一起，因此以領導者為中心，探討領導者不同于其它人的特質,便成為人們理解領導的歷史和理論起點。特質論繼承了0世紀初出現(xiàn)的“偉人論”的許多傳統(tǒng)，但它在研究方法上因為擁有心理學的支持，從而超越了偉人論。我們明白,偉人論的差不多假設是領導者是天生

11、的,一個人之因此會成為領導者，有其它人不可比擬的天賦和個運氣質,如思維敏捷、能言善辯、英俊瀟灑等等。類似的看法在中國也存在過專門長一段時刻,如相貌、出身、音質等均是一個人成為領導者的先決條件。特質論則對領導者先天具有和后天養(yǎng)成的獨特性給予了充分的研究，以此探討領導的有效程度。在特質論時期，由于領導學注重對領導性格、領導心理的研究，從而使其成為心理學的分支，專門難成為一門獨立的學科。特質論是對領導現(xiàn)象進行體系化研究的最初嘗試，但它對偉人論之奇妙主義特征的克服是不完全的。因此,對領導現(xiàn)象進行科學化研究的任務是由行為論完成的。但由于特質論抓住了領導現(xiàn)象中最為差不多的要素領導者，因此,特質論的研究幾乎

12、貫穿于領導學進展過程的始終,它在0世紀70年代的復蘇也能夠講明這一點。2. 行為論時期持這種觀點的學者認為，領導是對組織內群體或成員施加阻礙的活動過程，是一門促使下級滿懷信心地完成其任務的藝術，是一種講服他人熱衷于一定目標的努力。這一理解與孔茨所界定的“領導是一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成任務的藝術”一脈相通 竺干威著，公共行政學，復旦大學出版社，2000年，第281頁。行為理論認為只有那些行為上表現(xiàn)為既關懷生產(chǎn)(工作）又關懷個人（下屬)的領導者才是最有效的。換言之,那些天資絕頂?shù)娜瞬灰欢〞蔀橛行У念I導者,真正決定一個人成為有效領導者的因素是他的行為。行為論要緊體現(xiàn)在美國的俄亥俄州立

13、大學和密執(zhí)安大學的研究成果之中。其大致觀點是，有效的領導者應該是那些適應性強的人,確實是那些能考慮到自己的能力、下屬的能力以及需要完成的任務，而能將權力有效下放的人。領導者不應該僅僅在嚴格的“集權”或“民主”這一兩極之間進行選擇，而是要有足夠的靈活性，不斷調整自己的行為選擇,應付不同的情況,這一傾向促發(fā)了權變理論的產(chǎn)生。 權變論時期持這種觀點的學者認為，領導是如何使組織有效地適應外在環(huán)境以維持存續(xù)和進展的一項活動。正如權變理論的創(chuàng)始人菲德勒所講:“權變模型意味著領導科學領域中一個劃時代的變革，它使領導科學的研究從無益地查找最佳的領導風格、最佳的領導行為，或最佳的治理哲學中解脫出來，使人們轉而去

14、查找如此的條件，在這些條件下各種風格、行為和哲學都可能是適宜的和有效的?！?費德勒、加西亞著，領導效能新論，三聯(lián)書店，1989年，第1頁。由于“偉人論”和“行為論”都忽視了領導者所處情境對領導效能的阻礙，因此刻意追求最佳領導特質和行為模式的做法并沒有把環(huán)境因素考慮在內，因此，在0世紀年代之后,進入了第三個時期，即“權變論”時期。提出這一理論的菲德勒認為不管領導者的人格特質或行為風格如何，只有領導者使自己的個人特點與領導情境因素相“匹配”,他才能成為一個優(yōu)秀的領導者。權變論把客觀情況與領導行為的相互作用視為領導活動能夠成功的關鍵所在。但后來的批判者認為菲德勒提出的“權變模型”猶如一個“黑箱”。因

15、此，菲德勒又提出了“認知資源理論”作為應答,即只有那些最佳地應用認知資源(包括知識、能力、技能以及領導者和群體成員的經(jīng)驗）的人，才能成為一個優(yōu)秀的領導者。以上三個時期或三種類型差不多上片面地將某一要素置于首要地位,實際上關于領導活動來講,并不存在一種永恒的、永久處于決定性地位的要素。這就講明,領導既是一門科學,又是一門藝術。領導活動的成敗取決于諸多要素在特定狀態(tài)下的有機組合。（二)西方領導理論的進展到了上世紀70年代后期,全球范圍內商業(yè)競爭日益加劇、成員對組織的承諾與忠誠普遍缺失,促使人們期望領導者能夠有效激發(fā)組織成員的動機與熱情,變革并提升個體道德水平和組織業(yè)績。研究者們發(fā)覺,要解釋和預測領

16、導者對追隨者的情感激發(fā)和對整個組織的阻礙，傳統(tǒng)領導理論存在明顯局限，不得不查找新的研究視角。在研究對象上，研究者們從關注小群體的領導轉向了關注整個組織的領導。 Storey, J.: “Changing Theories of Leadership and Leadership Development”, from Leadership in Organizations: Current Issues and Key Trends, ed. by J. Storey, London: Routledge, 2003: 14.同時，實踐領域的現(xiàn)實要求引起了高層領導者們對提升領導效能的普遍重視,因

17、此,研究者更容易采集到關于高層領導者的相關研究數(shù)據(jù)，使研究整個組織的領導成為可能。在思想來源上，美國政治學家、歷史學家詹姆斯麥格雷戈伯恩斯提出的變革型領導理論和治理學教授羅伯特豪斯提出的“96年魅力型領導理論”為后繼研究者貢獻了邏輯起點與分析框架。而伯恩斯的變革型領導理論和豪斯的魅力型領導理論則植根于社會學大師馬克斯韋伯提出的魅力型領導思想。馬克斯韋伯在社會和經(jīng)濟組織的理論一書中，依照合法性基礎區(qū)不出3種不同類型領導權威：傳統(tǒng)型權威、法理型權威和魅力型權威。對韋伯的魅力型領導進行現(xiàn)代詮釋的學者中最具阻礙的是伯恩斯和豪斯。基于此二人的思想與方法,0世紀80年代以來，一批研究者接著致力于探究這種類

18、型的領導。他們從不同角度為切入點,進行了大量實證研究并建構了各自的理論。由于關注重點不同，研究者對這類領導的稱呼也不盡相同。有的延用伯恩斯的命名變革型領導,有的延用豪斯的命名魅力型領導，有的提出新的名稱,如愿景型領導（vsionay ledrshp）、榜樣領導（exemlry leadershp）、文化領導(clural leadeshi）和符號領導（symolic eadershp)等。盡管這些理論名稱不同,內容側重點各異，但它們的思想起源一致,并能夠歸納出明確的共同主張，因而被歸為一類。這類理論被布萊曼稱為“新領導(NewLaderp)”理論,被亨特稱為“新興領導(Emerging Lea

19、dershi）”理論,被豪斯和愛蒂泰爾稱為“新魅力理論(ew-rismatc theoy)” Fairhurst, GT.: “Dualisms in Leadership Research”, from New Handbook of Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and Methods, ed. by L.L. Putnam & F. M. Jablin, Sage: Thousand Oaks, CA., 2001: 426.,被薩希金和謝莫等人稱為變革型領導理論。新領導理論各流派的差不多觀點，能夠

20、歸納如下：. 超越理性交易關系，以領導者和追隨者的情感、價值和信念為基礎展開領導領導者要善于發(fā)覺追隨者的潛在需求與動機,誘發(fā)并引導追隨者的價值追求,形成追隨者、領導者和組織共同價值，激發(fā)追隨者在情感上對領導者、集體以及共同價值的認同和承諾，從而形成奉獻精神,使他們表現(xiàn)出超預期的優(yōu)秀,進而使組織取得超常業(yè)績。領導者要擁有高度自信和堅決的信念，并在領導過程中表現(xiàn)出對追隨者的關懷和尊重，從而贏得追隨者的信賴、尊重及仿效。2 愿景是領導的核心要素領導者要能夠提出清晰明了、有吸引力、可信賴的愿景關于組織及其成員更高尚、更美好的以后圖景。領導者在構建愿景時,必須考慮追隨者的需要,使追隨者、領導者和組織的共

21、同價值內化于愿景，并要準確識不來自組織內外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)、有利條件與資源限制等。領導者要用強烈的、富于表現(xiàn)力的方式來傳達愿景，以激發(fā)追隨者為愿景而奮斗的熱情與動機。領導者還要表現(xiàn)出自身的高度自信、對實現(xiàn)愿景的信心、對追隨者的期望和對他們能力的信任，以增強追隨者實現(xiàn)愿景的信心。領導者要以身作則、樹立榜樣，更要善于授權追隨者去實現(xiàn)愿景。領導者的職責是引導實現(xiàn)愿景的進程。3. 領導是實現(xiàn)變革的過程領導是變革個體(包括領導者和追隨者）從而變革組織的過程。相關于維持現(xiàn)狀的交易型領導，新領導理論主張領導要做到讓個體和組織的表現(xiàn)超越現(xiàn)狀。領導者要激發(fā)追隨者從關注個人私利轉向關注共同價值，使個人利益與集體

22、利益相統(tǒng)一。在這一過程中，領導者和追隨者相互融合,并建立聯(lián)系共同提高領導者和追隨者的熱情與道德意識。因此，追隨者轉化為領導者,領導者轉化為道德代表，領導者和追隨者相互激發(fā)、共同升華。處于組織中的個體受同一愿景激發(fā)和引導。個體變革引發(fā)組織變革，組織變革促進個體新的變革，形成良性交互作用。愿景的實現(xiàn)確實是個體和組織變革的最終成果。第二節(jié) 領導特質理論領導者究竟應該具有什么樣的素養(yǎng)和特性，這些素養(yǎng)是來自先天依舊后天，與組織所處的環(huán)境有無關系，歷來確實是治理學者爭論和研究的重點。古代學者大多運用遺傳素養(yǎng)的觀點來分析領導者的特性。古希臘哲學家亞里士多德就曾經(jīng)講過：“人從出生之日起，就決定了他們是治人依舊

23、治于人?！?詹華，陸忠平編著，治理學，中國紡織大學出版社，2002年，第288頁。早期研究者認為“天賦”是一個人能否當領導者的全然因素。有些人天生就具備這種天賦,因而天生是領導人的材料。領導特質理論最初是由心理學家提出的。他們試圖講明有效的領導者與無效的領導者之因此具有專門大的差異，要緊是有效的領導者具有與眾不同的特質使他們發(fā)揮出杰出的領導作用。因此,領導特質理論著重于研究領導者的個人特性對領導有效性的阻礙。該類理論的差不多分析方法是歸納分析法，即依照領導效果的好壞，找出有效的領導者與無效的領導者在個運氣質或特性方面存在哪些差異,由此確定有效的領導者應具備的特點，然后通過考察組織中的領導者是否

24、具備這些特點，就可判定其是不是一個優(yōu)秀的領導者。領導特質理論按其對領導特性來源所作的不同解釋，可分為傳統(tǒng)領導特質理論和現(xiàn)代領導特質理論。傳統(tǒng)領導特質理論認為，領導者所具有的特質是天生的，是由遺傳決定的,同時認為,只要是領導者就一定具備超人的素養(yǎng)。比如，一些人認為，天才的領導者應當具有善言，外表瀟灑英俊,智力過人,較強的信心，心理健康，支配不人的趨向,外向及敏感等特性?，F(xiàn)代領導特質理論認為，領導者的品質和特性是在實踐中形成的，是能夠通過教育訓練加以培養(yǎng)的。持這種觀點的學者認為：先天的素養(yǎng)只是人的心理進展的條件,它是在現(xiàn)代社會實踐中得以培養(yǎng)和進展的。因此,他們要緊是從滿足實際工作需要和勝任領導工作

25、所需滿足的要求方面來研究領導者應具有的能力、修養(yǎng)和個性。一、亨利法約爾的領導特質理論法國聞名治理學家亨利法約爾認為,所有大企業(yè)高級領導都應具備以下素養(yǎng):一是軀體健康同時體力好；二是有智慧同時精力充沛;三是道德品質方面：有深思熟慮的、堅決的、堅韌的決心;積極、有毅力、必要時專門勇敢;勇于負責,有責任感并關懷集體利益;四是有豐富的一般文化知識;五是有治理才能,其包括:第一，自己擬定和讓不人擬定行動打算的能力;第二,明白得如何樣組織如何樣建立社會組織;第三,指揮和治理人的藝術;第四,協(xié)調調節(jié)行動，使力量集中;第五，操縱；第六,對所有差不多職能都有一般性概念;第七,在企業(yè)特有專業(yè)方面有盡可能大的能力。

26、在大企業(yè)領導者所向往的這七方面能力和知識中,特不值得注意的是，不管企業(yè)是什么性質的,前六個方面差不多上由相同的因素組成的。只有第七方面,對不同性質的企業(yè)來講，要求不同專業(yè)特征。其共同的因素是：軀體健康、體力好、有智慧、道德品質好、有一般的文化知識、對各種差不多職能都有一般性概念,而且治理能力強。二、德魯克的領導特質理論0世紀0年代,學者再一次興起了對領導者素養(yǎng)研究的興趣?，F(xiàn)代治理大師彼得德魯克在有效的治理者一書中指出,治理者都具有專門好的智力、專門好的想象力和專門好的知識水準。然而，一個人的有效性與他的實力、想象力和知識之間,幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效,因為，他們沒有貪圖到不擇

27、手段。才能本身并不確實是成就。一個人的才能,惟有通過有條理、有系統(tǒng)地工作,才能成為有效他的結論是：有效的領導者，他們之間的差不,就像醫(yī)師、教員和音樂家一樣,各有不同類型。至于缺少有效性的領導者,也同樣地各有各的不同類型。因此,有效的領導者與無效的領導者之間,在類型方面、性格方面及才智方面，是專門難加以區(qū)不的。有效性是一種后天的適應,是一種務實的綜合。而既然是一種適應,便能夠學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的領導者必須具備以下五項要緊適應:（一)善于處理和利用自己的時刻,把認清自己的時刻用在什么地點作為起點必須了解時刻是一項限制因素，時刻的供給永久沒有彈性,時刻永久是最短缺的。他們記

28、錄自己的時刻,治理自己的時刻,減少非生產(chǎn)性工作所占用的時刻,善于集中自己的零星時刻。（二)注重貢獻,確定自己的努力方向。他們并非為工作而工作，而是為成功而工作（三）善于發(fā)覺和用人之所長，包括他們自己的長處，他們上級的長處和下級的長處(四）能分清工作的主次，集中精力于少數(shù)要緊的領域,在這少數(shù)要緊的領域中，假如能有優(yōu)秀的績效就能夠產(chǎn)生卓越的成果（五）能做有效的決策,他們明白一項有效的決策必須是在“議論紛紛”的基礎上作成的推斷,而不是在“眾口一詞”的基礎上做出推斷三、吉賽利的領導特質理論在2世紀0年代，美國治理學家埃德溫吉賽利為研究有效領導者的素養(yǎng)曾調查了90個企業(yè)的3名經(jīng)理人員,在其治理才能探究一

29、書中提出了阻礙領導效率的八種品質（個性）特征和五種激勵特征。（一)八種品質或個性方面的特征1.才能智力大小2. 獨創(chuàng)性（制造與開拓). 果斷性,決斷能力強弱. 自信心強弱5. 指揮能力大小6. 成熟程度高低7. 受下級愛戴和親近8. 男性或女性（二）五種激勵方面的特征1. 對職業(yè)成就的需要2.自我實現(xiàn)的需要3.對權力的需要4 對金鈔票酬勞的需要5.對安全(工作穩(wěn)定性)的需要表1.1 吉賽利的個性研究品 質重 要 性監(jiān)督能力10職業(yè)成就76智 力64自 立63自 信62決斷 力1冒 險54人際關系4創(chuàng) 造 性不慕財寶20對權力的追求10成 熟男性化或女性化注：重要性價值:0=最重要；0沒有作用。

30、吉賽利對這些性格的研究，由于有嚴密的科學性而受到重視。他的研究結果指出了這些性格的相對重要性。首先,才智和自我實現(xiàn)關于取得成功關系重大。其次,要指揮不人的權力的概念并不專門重要。第三，督察能力差不多上是指運用治理職能來指導下級的能力。 最后，男性女性這一特征與治理成功與否沒有多大關系。性格理論所涉及的軀體特征、才智和個性,對治理成功的阻礙不是絕對重要的。大多數(shù)實際上也只是是人們期望于一個領導者，特不是一個從事上層領導工作的領導者的行事方式。吉賽利認為，阻礙領導效率最重要的因素有指揮能力、職業(yè)成就與自我實現(xiàn)的需要、才能自信心、決斷能力等；其次是對工作穩(wěn)定性和金鈔票酬勞的需要、同下級親近、制造和開

31、拓、成熟程度等;至于性不則關系不大。四、美國治理協(xié)會的研究成果美國治理協(xié)會在2世紀70年代花了五年的時刻對在事業(yè)上取得成功的180多名治理人員進行了調查,發(fā)覺成功的治理人員一般具有以下20個能力：(一)工作效率高(二）有主動進取精神,總想不斷改進工作（三）邏輯思維能力強,善于分析問題(四）有概括能力（五)有專門強的推斷能力（六)有自信心（七)能關心不人提高工作能力(八）能以自己的行為阻礙不人(九）善于用權（十)善于調動不人的積極性(十一)善于利用談心做工作（十二)熱情關懷不人（十三）能使不人積極而又樂觀地工作(十四)能實行集體領導(十五)能自我克制（十六）能自行做出決策(十七)能客觀地聽取各方

32、面的意見(十八)對自己的正確可能，能以他人之長補自己之短(十九)勤儉(二十)具有技術和治理方面的知識。五、巴納德的領導特質理論切斯特巴納德認為,環(huán)境和組織對領導人阻礙極大，但領導人的個運氣質怎么講是第一位的，決定性的。他提出作為領導人應該具備的差不多品質是：(一）活力和忍耐力這是領導者應具備的差不多品質。活力和忍耐力不應同軀體健康混為一談，許多人軀體健康，但缺少活力充沛的精力,機警的頭腦,能動精神或忍耐力。反之,有的人健康不佳,甚至疾病纏身,卻有驚人的活力和忍耐力?；盍腿棠土χ虼顺蔀轭I導人必備的重要品質，其理由是顯而易見的：第一,這種品質有助于獲得難能可貴的經(jīng)驗和知識。第二,活力是產(chǎn)生個人

33、魅力不可或缺的因素。墨索里尼致法西斯敬禮時表現(xiàn)的巨大熱情,希特勒富有煽動性的激烈演講，西奧多羅斯?？偨y(tǒng)的困難奮斗精神，以及富蘭克林羅斯福總統(tǒng)在競選活動中所表現(xiàn)出的巨大毅力,都曾對公眾產(chǎn)生極大的吸引力和阻礙。第三,領導人有時需要長時刻地連續(xù)工作,經(jīng)歷緊張的時刻。缺少活力和忍耐力將意味著領導的中斷。(二）當機立斷做出決定的能力是領導的重要因素。決斷有時被看作是不恰當?shù)厥褂脵嗤?，甚至與濫用權威相提并論，這是錯誤的。領導需要及時做出正確的決斷。猶豫不決，喪失時機，一環(huán)失靈，會阻礙更重要的決策過程，使整個組織的行動歸于失敗。(三)循循善誘要講服人首先要有了解人的本領。這包括理解不人的思想觀點,設身處地考

34、慮不人的利益和有關情況。作為領導,假如缺乏這種素養(yǎng),他身上的其它優(yōu)點和特點也就專門難得到充分的發(fā)揮。（四)責任心責任心是領導人應具有的差不多的、重要的品質。領導人是否具有強烈的責任心，對被領導者的阻礙極大。馬馬虎虎、反復無常、不負責任的人專門少能取得成功。(五)智力巴納德有意識地把智力放在領導諸因素中的第五位,即列在活力、決斷、循循善誘和責任心之后，這是因為許多重要品質如精力充沛，當機立斷的能力,強烈的責任感和使命感；都屬于非智力和下意識的范疇。領導人對自己是否具有這些品質也不專門清晰,正如一個人聽不見自己講話的聲音，看不見自己臉部的表情一樣。然而，作為好的領導人,關于自己身上的這種品質又必須

35、要有強烈的自我意識，如此才能充分地發(fā)揮這些優(yōu)點和特點。然而，這決不是講智能不重要。當一個人差不多具備充任領導的其它條件時,他的智能高低就顯得重要了，特不是在現(xiàn)代技術條件下。能夠預見,以后的領導人必須是在智能上勝任愉快的人。盡管如此，智能決不能代替領導者的其它品質。我們不應該忽視智能的局限性。許多人智能超群，但作為領導人卻專門不稱職。如此的例子在生活中屢見不鮮。這些人處在領導崗位上時，常常表現(xiàn)不負責任(心不在焉、不遵守時刻)，優(yōu)柔寡斷(過分小心、面面俱到、下不了決心),可不能講服人(脾氣古怪、不合群)等等。六、鮑莫爾有效領導者的條件理論美國普林斯頓大學的威廉鮑莫爾通過調查分析提出了作為一個有效的

36、領導者應具備的10個條件。分不是:（一)合作精神合作精神即愿與他人一起工作,對人不是壓服,而是感動和講服。(二）決策能力決策能力即依靠實施而非想象進行決策,具有高瞻遠矚的能力。（三)組織能力組織能力即能發(fā)掘部屬的才能，善于組織人力、物力和財力。（四)精于授權精于授權即能大權獨攬、小權分散。(五)善于應變善于應變即對新事物、新環(huán)境、新觀念有敏銳的感受能力及應變力。(六)勇于負責勇于負責即對上級、下級和產(chǎn)品用戶及整個社會有高度的責任心。(七)敢于求新敢于求新即對新事物、新環(huán)境、新觀念有敏銳的覺察力。(八)敢擔風險敢擔風險即敢于承擔企業(yè)進展不景氣的風險,有制造新局面的雄心和信心。(九)尊重他人尊重他

37、人即重視和采納不人的意見。（十)品德高尚品德高尚即品德上被社會人士和企業(yè)職員所仰慕。以研究領導行為而聞名的菲德勒曾在比利時的海軍中就領導品質進行過一次研究實驗。他選擇了288個人組成了96個3人小組,在這些被實驗者中間，既有領導者，也有被領導者。試驗內容是讓他們做幾件事：第一,草擬一封招募士兵的信；第二,規(guī)劃一個護航隊的最短路徑;第三，口頭指示不人如何樣拆裝一件武器。試驗結果發(fā)覺,領導者與被領導者沒有多大差不，得到的分數(shù)差不多近似。而且,一個具體的領導人員,盡管對某一件事做得專門好,但對其它任務卻完成得不行。他的總結是,領導者沒有一定比不人高超的品質,與被領導者沒有顯著的差異。特質理論在解釋領

38、導者行為方面并不成功，眾多分離領導特質的研究努力最終以失敗而告終。有的研究者研究成果曾經(jīng)列出了近80項領導特質，但人們并未找到一些特質因素總是對領導者與下屬以及有效領導者與無效的領導者進行區(qū)分。因為領導特質論的研究強調領導者的品質特性、價值系統(tǒng)和生活方式。這種研究的典型方法是鑒定已委派領導者的特性,包括:精力、能力、方向與目的感、熱誠、友好、真實、道德、技術特長、果斷性、感性技能、知識、智慧、想象力、決心、堅持性、耐心性、好儀表(軀體和服裝的風采)及勇氣。分析的問題是:包括什么和不包括什么。然而遺憾的是對此結論并不一致，甚至關于那些更重要的認識也不一致。總之,特質理論在解釋領導行為方面并不成功

39、。第一，特質理論大多忽視了下屬的需要,反從領導者自身動身,而未考慮他人的適應性； 第二，它沒有指明各種特質之間的相對重要性,大概各種特質都處于同一重要程度，不分主次，也缺一不可； 第三，它沒有對因與果進行區(qū)分（如:到底是領導者的自信導致了成功,依舊領導者的成功建立了自信?）; 第四,它忽視了情境因素，一個領導者是否能夠成為有效的領導者,不僅取決于他本人的素養(yǎng),還取決于他們的行為和所處環(huán)境。以上這些方面的欠缺使得研究者的注意力轉向其它方向。因此,盡管在20世紀70年代，研究者對特質理論研究表現(xiàn)出復蘇的興趣,但從40 年代開始，特質理論就已不再占據(jù)主導地位了，有關領導的研究著重于對領導者偏愛的行為

40、風格的考察。第三節(jié) 領導行為理論由于治理學者從特質論的礦山中未能挖掘出更多的金子,治理學家開始把目光轉向具體的領導者表現(xiàn)出的行為上，希望了解有效的領導者的行為是否有什么獨特之處。比如領導者傾向于更為民主依舊更為專制。研究者希望行為理論觀點不僅能提供更為明確的有關領導實質的答案,而且假如成功的話，它所帶來的實際意義將與特質論截然不同,假如特質論成功，則會提供一個為組織找到?jīng)Q定有關領導方面的關鍵性因素，那么就能夠通過訓練而使人們成為領導者。由于特質理論僅強調特質的先天性,使人們失去后天的努力，因此，研究者把目光轉向領導者的行為本身上形成了行為理論。行為理論所帶來的實際意義在于能夠對個體進行適當?shù)呐?/p>

41、訓而使人們成為領導者。領導行為理論的研究要緊把注意力集中在領導者行為的兩個方面:領導職能和領導風格。對領導職能的研究是為了使組織有效地運行,領導者所要履行的職能角度來研究領導者的行為特征。領導者風格則是關注在指導和阻礙下屬的過程中,領導者所樂于表現(xiàn)的各種行為方式。領導者職能的行為特征研究要緊得出兩個結論：完成任務職能或問題解決職能和群體維持職能或社會職能。一、治理方格理論領導行為理論成果眾多，最為流行的為密歇根大學的研究和俄亥俄州立大學的研究,以及在此基礎上進展的治理方格理論。(一）俄亥俄州立大學的研究上世紀40年代末期在俄亥俄州立大學進行的研究，研究者希望確認領導者行為的獨立維度，他們收集了

42、大量的下屬對領導行為的描述,開始時列出了100多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為“定規(guī)”和“關懷”維度。 定規(guī)維度 (Initiatingtucture）指的是為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。它包括試圖設立工作、工作關系和目標的行為。具有高定規(guī)特點的領導者會向小組成員分配具體工作，要求職員保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。關懷維度 (onsiderat)指的是一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關系的程度。高關懷的領導者關心下屬解決個人問題,他友善而平易近人,公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和中意度等問題十分關懷。以定規(guī)維度和關懷維

43、度概念為框架,能夠確定領導者在每種維度中的位置。依照如此的分類，領導者能夠被分為四種差不多的類型：高關懷高定規(guī)型領導者；高關懷低定規(guī)型領導者；低關懷高定規(guī)型領導者;低關懷低定規(guī)型領導者。以這些概念為基礎進行的大量研究發(fā)覺,一個在定規(guī)和關懷方面均高的領導者（高高型領導者)常常比其它三種類型的領導者(低定規(guī)、低關懷、或二者均低)更能使下屬達到高績效和高中意度。然而，高高型風格并不總是產(chǎn)生積極的效果。比如,當工人從事常規(guī)任務時,以高定規(guī)為特點的領導行為導致了高抱怨率、高缺勤率和高離職率,工作的中意度水平也專門低。其它研究還發(fā)覺,直接上級主管對領導者進行的績效評估等級與高關懷性成負相關關系。總之，俄亥

44、俄州立大學的研究講明，一般來講,高高型風格能夠產(chǎn)生積極效果,但同時也發(fā)覺了足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。一、低關懷人低關懷組織二、低關懷人高關懷組織三、高關懷人高關懷組織四、高關懷人低關懷組織關懷組織關懷人高低高圖1.1 領導行為四分圖(二）密執(zhí)安大學的研究與俄亥俄州立大學的研究同期，密歇根大學調查研究中心也進行了相似性質的研究，目的是確定領導者的行為特點與中意水平與工作績效的關系。密歇根大學的研究小組也將領導行為劃分為二個維度，稱之為職員導向和生產(chǎn)導向。職員導向的領導者被描述為重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。生產(chǎn)導向的領導者傾向于強調工作的技術或任務

45、事項,要緊關懷的是群體任務的完成情況,并把群體成員視為達到目標的工具。密歇根大學研究者的結論對職員導向的領導者十分有利、他們與高群體生產(chǎn)率和高工作中意度成正相關。而生產(chǎn)導向的領導者則與低群體生產(chǎn)率和低工作中意度聯(lián)系在一起。（三)治理方格論布萊克和莫頓二人進展了領導風格的二維觀點，在“關懷人”和“關懷生產(chǎn)”的基礎上提出了治理方格論(如圖1.2所示），充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與定規(guī)維度以及密歇根大學的職員取向和生產(chǎn)取向維度，用來衡量領導者對職員與生產(chǎn)的關懷程度。5.51.1工作為中心職員為中心9.99.15612347891234567891.9圖1.2 治理方格圖他們在兩個坐標軸上分不劃分

46、出個等級，從而生成了8種不同的領導類型。然而,治理方格理論要緊強調的并不是產(chǎn)生的結果，而是領導者為了達到這些結果應考慮的要緊因素。盡管在治理方格中存在1種類型,但布萊克和莫頓要緊闡述了五種最具代表性的類型。分不是:第一，1.1貧乏型:領導者付出最小的努力完成工作；第二,9.1 任務型:領導者只重現(xiàn)任務效果而不重視下屬的進展和下屬的士氣;第三,1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型:領導者只注重支持和關懷下屬而不關懷任務效率；第四，5.5 中庸之道型:領導者維持足夠的任務效率和令人中意的士氣；第五，9.9團隊型:領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。從這些發(fā)覺中，布萊克和莫頓得出結論：9.9風

47、格的領導者工作最佳。遺憾的是,治理方格論并未對如何培養(yǎng)領導者提供答案，只是為領導風格的概念化提供了框架。同時,也沒有實質性的證據(jù)支持在所有情境下,9.9風格差不多上最有效的方式。二、勒溫的領導方式理論心理學家勒溫通過試驗研究不同的領導作風對下屬群體行為的阻礙，他認為存在三種極端的領導工作方式,即專權型領導、民主型領導和放任型領導。(一)專權型領導所謂專權型領導是指領導者個人決定一切,布置下屬執(zhí)行,即靠權力和命令讓人服從。這種類型的領導者具有以下幾個特點：獨斷專行，從不考慮不人意見，所有的決策都由領導者自己決定;從不把任何消息告訴下級,下級沒有任何參與決策的機會,而只能察言觀色,奉命行事;要緊依

48、靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲處進行治理，而只有專門少的獎勵。有人統(tǒng)計具有專制作風的領導者與不人談話時,大約有60%的內容是采取命令和指示的口吻;領導者事先安排一切工作的程序和方法,下級只能服從;領導者專門少參加群體的社會活動，與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。(二）民主型領導所謂民主型領導是指領導者與下屬共同討論，集思廣益，然后再進行決策,要求上下融合，合作一致地工作,其特點是：所有的政策是在領導者的鼓舞和協(xié)作下由群體討論而決定的,而不是由領導者單獨決定；制定的政策是領導者和其下屬的共同智慧的結晶；分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；對下屬的工作不安排得那么具體，使個人有相當大的工作自由、較

49、多的選擇性和靈活性;要緊應用個人權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從。談話時多使用商量、建議和請求的口氣,下命令僅占5%左右;領導者積極參加團體活動,與下級無任何心理上的距離。(三）放任型領導所謂放任型領導是指領導者放手不管，下屬情愿如何樣做就如何樣做，完全自由。其特點是：工作事先無布置,事后無檢查;權力完全給予個人,個人自由度大；組織無規(guī)章制度，完全憑借個人的自覺性。勒溫在試驗中發(fā)覺：在專制型領導的團體中，各成員攻擊性言論專門多,而在民主型團體中則彼此比較友好；在專制型領導的團體中,成員對領導者服從，但表現(xiàn)自我或引人注目的行為多,而民主型團體中，則彼此以工作為中心的接觸多；專制型團體中

50、的成員多以“我”為中心,而民主型領導的團體中則多以“我們”為中心。當試驗導入“挫折”時,專制型團體彼此推卸責任或進行人身攻擊，而民主型團體則團結一致，試圖努力解決問題；在領導者不在場時,專制型團體工作動機大為降低，也無人出來組織工作,而民主型團體則像領導者在場一樣接著工作；專制型團體對團體活動沒有滿足感,而民主型團體成員則對團體活動有較高的滿足感。勒溫依照試驗結果表明放任型的領導作風工作效率最低,只達到社交目標,往往難以達成組織目標。專制型領導作風盡管通過嚴格治理達到了工作目標,但團體成員沒有責任感,情緒消極,士氣低落，人與人之間發(fā)生爭吵較多。民主型領導作風工作效率最高，不但能較好地達成組織目

51、標，而且團體成員之間關系融洽,工作積極主動，成員在工作中具有制造性。三、利克特的領導模式理論美國密執(zhí)安大學倫西斯利克特教授對領導者的領導類型和作風進行了三十多年的研究,他認為有效的治理者應當面向下屬開展工作，及時與下屬溝通信息，從而使組織中的全體成員建立團結一致、互相支持的關系。這是一種有效的治理方式，為此，利克特假設了四種治理方式：（一)“專權命令”方式“專權命令”方式的特征是:領導者公布指示,下屬執(zhí)行且不參與決策;領導者專門少用獎勵的方法激勵下屬,而較多地采納處罰的方式;領導者適應于自上而下公布信息和命令,而不注意自下而上的信息反饋等等。（二）“和氣命令”方式“和氣命令”方式的特征是：領導

52、者兼用獎勵和處罰的方法治理下屬；自上而下和自下而上地雙向溝通信息，適當聽取下屬對決策的意見;適當?shù)厥跈嘟o下屬,但加以嚴格的政策操縱等等。(三)“商量討論”方式“商量討論”方式的特征是:領導者在決策前,能夠比較充分地聽取下屬的意見,同時適當?shù)丶右圆杉{；兼用獎勵和處罰的方式治理下屬，注意信息的雙向溝通,調動下屬的積極性;由上層領導者制定要緊的政策和做出重大的決策,而下層的治理者進行具體的決策等等。（四）“集體參與”方式“集體參與”方式的特征是:領導者提出挑戰(zhàn)性的目標，由下屬依照目標自行決策并制定實施規(guī)劃;要緊采納獎勵的方法，而較少采納處罰的方法來治理下屬；保持上下級之間、同級人員之間信息渠道的暢通

53、,使整個組織形成一種良好的氣氛等等。通過大量研究,利克特認為,利用第四種方式從事治理工作的人是有成就的領導者，因為用這種方式治理的組織在制定目標和實現(xiàn)目標等方面是十分有效的。在這類組織中,全體成員能夠感受到自身價值的實現(xiàn),組織能夠滿足他們的需要和愿望,個人與組織有共同的利益,個人的目標和組織的目標融為一體,工作的積極性和制造性能夠得到充分地發(fā)揮,而所有這些都歸于職員參與治理的程度較深。四、領導連續(xù)帶理論領導連續(xù)帶理論是由美國治理學家羅伯特坦南鮑姆和沃倫H施密特提出來的。他們認為民主與專制僅是領導方式中的兩個極端情況，在這兩者中間還存在著許多種領導行為,如圖1.所示。下屬的自由領域經(jīng)理作出并宣布

54、決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出打算并同意提問題經(jīng)理提出可修改的暫行打算經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理規(guī)定界限，讓團體作出決策經(jīng)理同意下屬在規(guī)定的范圍內行使職權以上級為中心的領導方式以下屬為中心領導方式圖1.3領導行為連續(xù)流經(jīng)理權力的運用圖.的左端表示專制的領導行為，右端表示民主的領導行為。領導行為從左至右領導者運用職權的程度逐漸減少，下屬的自由度逐漸增加，從以工作為中心逐漸轉變?yōu)橐躁P系為中心。圖的下方依據(jù)領導者把權力授予下屬的程度不同，決策的方式也不同，形成了一系列領導方式。坦南鮑姆和施密特認為不能講哪種領導方式正確，哪種領導方式是錯誤的,領導者應當依照具體情況,考慮各種因素后,選擇圖中某種領

55、導方式。第四節(jié)領導權變理論權變領導理論的觀點認為,領導行為的有效性不單純是領導者個人的行為,某種領導方式在實際工作中是否有效要緊取決于具體的情景和場合。從權變領導理論來看，沒有最好的領導模式，只有最合適的領導模式。權變領導理論表明領導方式的有效性受多種變量阻礙的。S=f（，),其中S代表了領導方式,代表了領導者特征，F(xiàn)代表追隨者特征,E代表環(huán)境。在環(huán)境變量中，領導者所從事的任務（即項目的復雜性、類型、技術和規(guī)模)是一個明顯的中間變量；其它被分離出來的因素還包括領導者直接主管的風格、群體規(guī)范、操縱范圍、外部的威脅與壓力,以及組織文化。菲德勒的領導模型、情景理論、路徑目標理論(該理論在以后章節(jié)有介

56、紹)和參與理論對這些中間變量阻礙的研究獲得了廣泛認可。一、菲德勒模型第一個全面的領導權變模型是由弗萊德菲德勒提出的。菲德勒認為,良好的群體績效只能通過如下兩種途徑取得:要么使治理者與治理環(huán)境相匹配，要么使工作環(huán)境與治理者相匹配。菲德勒模型是將確定領導者風格的評估與情景分類聯(lián)系在一起,并將領導效果作為二者的函數(shù)進行預測。菲德勒模型指出,有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導者的風格和情境對領導者的操縱與阻礙程度之間的合理匹配。菲德勒認為并不存在一種一般適用各種情景的領導模式，然而在不同的情況下能夠找到一種與特定情景相適應的有效領導模式。他指出一個“有效領導的權變模型”，其中包括了兩種差不多領導

57、風格和三種情景因素,三種情景因素又分不組成八個明顯不同的環(huán)境,領導方式與環(huán)境類型相適應,才能獲得有效的領導。（一）確認兩種領導風格菲德勒確認了兩種領導風格:一種是任務導向型（類似于以工作為中心和主導型結構行為);另一種是關系導向型（和以職工為中心及關懷型的行為相似）。他認為,領導行為的方式是領導人個性的反映,差不多上不大會改變。因此，一個領導人的領導風格究竟是任務導向依舊關系導向是能夠確定的。菲德勒相信阻礙領導成功的關鍵因素之一是個體的差不多領導風格,因此他首先試圖發(fā)覺這種差不多風格是什么。為此目的,他設計了LP問卷,問卷由16組對應形容詞構成。菲德勒讓作答者回想一下自己共過事的所有同事，并找

58、出一個最難共事者,在16組形容詞中按18等級對他進行評估。非德勒認為,在L問卷的回答基礎上,能夠推斷出人們最差不多的領導風格。假如以相對積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高）,則作答者專門樂于與同事形成友好的人際關系,也確實是講,假如領導者把最難共事的同事描述得比較有利，菲德勒稱其為關系取向型。相反，假如領導者對最難共事的同事看法不專門有利(LC得分低），領導者可能要緊感興趣的是生產(chǎn),因而被稱為任務取向型。（二)確定三項情境因素菲德勒列出阻礙領導效果的關鍵“情景因素”有三個，即領導者與被領導者的關系、工作任務的結構與領導人所處職位的固有權力。領導者成員關系領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度；

59、任務結構，工作任務的程序化程度,即工作任務規(guī)定的明確程度(即結構化或非結構化)和部下對這些任務的負責程度；職位權力,領導者擁有的權力變量(如雇傭、解雇、訓戒、晉升和加薪)的阻礙程度。(三）領導者與情景的匹配菲德勒模型的下一步是依照這三項權變變量來評估情境。領導者成員關系或好或差,任務結構或高或低,職位權力或強或弱,三項權變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，其中從三個條件齊備的最有利的情景，到三者都缺的最不利情景。每個領導者都能夠從中找到自己的位置。關于各種情景，只要領導風格與之相適應,都能取得良好的領導效果。菲德勒模型指出,當個體的LPC分數(shù)與三項權變因素的評估分數(shù)相匹配時,則會達到最

60、佳的領導效果。菲德勒研究了1200個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關系取向和任務取向兩種領導風格，他得出結論:任務取向的領導者在特不有利的情境和特不不利的情境下工作得更好;而關系取向的領導者則在中度有利的情境，干得更好。表1.2菲德勒模型上下級關系好差任務結構明確 不明確明確 不明確職位權力強弱 強弱強弱 強弱情景類型12 3 456 78情景特征有利中間狀態(tài)不利有效的領導方式任務型關系型任務型關系導向性(高LPC分）任務導向性(低LPC分) (四）提高領導有效性的途徑按照菲德勒的觀點,個體的領導風格是穩(wěn)定不變的,因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑: 替換領導者以適應情境。例