物流管理案例

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word案例(n l)資料1美的公司(n s)物流完善之路的啟示從上個世紀90年代末期開始的家電(ji din)行業(yè)價格戰(zhàn)，一方面把家電這一原來百姓眼中的“幾大件變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價格戰(zhàn)也把整個行業(yè)(hngy)拖進了深淵。本錢(bn qin)的過快增長在相當程度上抵消了銷售額的增長，直接成為利潤下降的罪魁禍首。以2000年為例，空調(diào)大戰(zhàn)導致美的公司主營業(yè)務(wù)利潤從上一年同期的22.19%降至17.89%。彩電大戰(zhàn)使行業(yè)老大、老二績優(yōu)不保，四川長虹、深康佳凈利潤分別下降40.69%及40

2、.53%，毛利率分別降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出現(xiàn)了大額的虧損。 在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低本錢，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草。其中比擬典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進行事業(yè)部層面的供給鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業(yè)化管理來降低物流本錢。1五年三大步供給鏈上物流的速度以及本錢一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題，據(jù)統(tǒng)計，中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，只有10%用于制造;中國企業(yè)物流倉儲本錢占據(jù)了總銷售本錢的30%-40%。中國企業(yè)本來在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面

3、較之興旺國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供給鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。中國有其特定的歷史國情，落后的根底設(shè)施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩(wěn)定且不嚴格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供給鏈體系的成熟與完善設(shè)置了障礙。在上市以后，美的公司000527為了既可滿足消費者對產(chǎn)品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價格，又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革MBO的同時，用五年的時間進行了一場“低本錢差異一體化的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設(shè)計保證公司總本錢領(lǐng)先，又能實行適度差異化。根據(jù)PMG供給鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司

4、的物流完善之路劃分為三層:“I級:通過物流中心內(nèi)部整合;“II級:通過安得物流進行外部整合;“III級:信息化上馬完善整條供給鏈。首先，美的集團進行改組，使用“事業(yè)部制和分級法人提高反響速度。各“事業(yè)部均通過相對獨立的后勤體系來覆蓋市場。298-99年虛擬物流中心空調(diào)、風扇這樣季節(jié)性強的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。為減少無效物流，在保證事業(yè)部銷售的前提下，美的在199

5、81999年走出了物流完善的第一步:開始建立“內(nèi)部虛擬物流中心，通過物流中心內(nèi)部整合資源。初步改善整合現(xiàn)物流環(huán)節(jié)中不合理方面，并為長期物流開展作準備的。內(nèi)部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標。內(nèi)部虛擬(xn)物流中心以各事業(yè)部原有物流人員(rnyun)與操作流程為根底(gnd)，并分別運作以保證與現(xiàn)在工作的連續(xù)性。物流中心的組織定位是行政上隸屬(lsh)集團，業(yè)務(wù)上效勞(xio lo)于事業(yè)部。虛擬物流中心的主要工作包括：倉儲整合:開始進行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設(shè)計全國的倉儲網(wǎng)絡(luò);與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系;在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統(tǒng)一開展與

6、第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)統(tǒng)一標準管理; 物流業(yè)務(wù)流程及標準的標準化:制定流程、規(guī)章、職責等;值得注意的是，在這一階段，內(nèi)部虛擬物流中心對倉庫管理進行全面的整合，包括統(tǒng)一租賃、管理、監(jiān)控等。并且在不具備整合的IT系統(tǒng)支持下此時ORAGLE系統(tǒng)正在上馬，各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運輸。發(fā)貨方案也暫時沒有整合。 300-01年神來之筆般的安得物流在美的重整供給鏈的一系列“潤物細無聲的動作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側(cè)目的一個亮點。2000年美的通過建立自己的第三方物流公司安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流本錢居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。 安得物流公司的主要

7、業(yè)務(wù)是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網(wǎng)絡(luò)平臺。美的把各個事業(yè)部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比擬健全的倉儲網(wǎng)絡(luò)。信息技術(shù)平臺在8月份也可以試運行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運輸業(yè)務(wù)和空調(diào)事業(yè)部1/3的運輸業(yè)務(wù)。 安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏?、招?物流的全面整合集成化。包括發(fā)貨運輸方案整合和倉儲整合;集中招標管理第三方物流公司。對物流公司進行統(tǒng)一招標管理、評估及合同簽訂;集成的IT系統(tǒng)實施應(yīng)用。IT系統(tǒng)支持事業(yè)部各自的庫存補貨方案自動化，并根據(jù)不同的發(fā)貨方案指定運輸方案。安得的出現(xiàn)還使美的公司根據(jù)安得

8、的價格，可以去壓外面運輸公司的價，使得運輸費削減了10%以上，一年下來可以節(jié)省幾百萬元。同時，效勞水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲業(yè)務(wù)以前也是外包，現(xiàn)在2000多萬臺產(chǎn)品的運輸、倉儲全部交給安得，安得24小時發(fā)貨，做到貨物先進先出，減少積壓折價的壓力，還實現(xiàn)電腦管理、信息反響，這些是以前沒法做到的。美的以前的裝車時間需要60分鐘，現(xiàn)在加快到每20分鐘裝一車，以前上午10點前能發(fā)車的很少，現(xiàn)在早上8點半就可以大批發(fā)車了。由于儲運資源的整合，在物流公司投入運作的半年內(nèi)，美的各事業(yè)部運輸本錢平均下降了10%，全集團的倉儲本錢也下降了10%。但是由于歷史原因，有些運輸公司與銷售客戶有著捆綁的關(guān)系，安

9、得還不能把整個美的集團的儲運業(yè)務(wù)全部整合，因此對運輸?shù)墓芾磉€不到位。在這個階段，美的一般采取招標的形式來選擇物流效勞商，安得也是競標方之一。第三方物流公司的招標由總部(zn b)和事業(yè)部共同完成，并按照公開、公平、高效的原那么(n me)執(zhí)行物流公司招標每年定期舉行一次。招標小組包括三個事業(yè)部的代表，共同(gngtng)起草競標要求，同時接受應(yīng)標書，并按另行制定的嚴格評估標準進行審評。402年以來(yli)開創(chuàng)時代的第四方物流2002年11月1日，美的企業(yè)集團(jtun)旗下的威尚科技產(chǎn)業(yè)開展集團布下了其物流戰(zhàn)略至關(guān)重要的一子，該集團旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供給鏈技術(shù)。這家注冊資

10、金僅為160萬人民幣的新公司甫一亮相，就在華南物流界引起強烈反響。其業(yè)務(wù)定位在“為客戶提供高端效勞的“第四方物流這在國內(nèi)物流業(yè)尚屬首次。國內(nèi)第四方物流還處在摸索階段，供給鏈和物流大家都在談，但核心的一點就是技術(shù)?！安∪苏裔t(yī)生看病，醫(yī)生開了處方，然后病人拿著處方去藥店抓藥第三方物流是藥店，而供給鏈公司就是開處方的醫(yī)生。第四方物流公司本身可能，或者說現(xiàn)在只是個概念。但這是一個信號，標志著美的公司將以高效高質(zhì)，低本錢和先進的信息技術(shù)支持提供全方位最正確的客戶物流效勞當然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好處。從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發(fā)的信息系統(tǒng)，使美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷

11、信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的本錢降低了15%20%。同時從市場第一線到工廠生產(chǎn)的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業(yè)部更有效地實現(xiàn)了訂單生產(chǎn)，減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)不必要的浪費靠制造環(huán)節(jié)降低本錢，以物流增加收入，是分享第三利潤源的共贏過程。圍繞效益這個考核的第一標準，美的展開了名為“供給鏈整合的管理創(chuàng)新活動。各事業(yè)部內(nèi)采用“本錢倒逼法，從產(chǎn)品最后的售價，推導出各環(huán)節(jié)的造價。在原材料采購環(huán)節(jié)，通過網(wǎng)上公開招標投標，杜絕了暗箱操作帶來的本錢黑洞;在制造環(huán)節(jié)，進行技術(shù)改造，增加合格率，降低消耗。降低本錢往往在設(shè)

12、計環(huán)節(jié)中就開始了。在這個階段，美的公司總部的主要工作主要集中在規(guī)劃和整合方面。將倉庫管理、運輸管理及具體運作全權(quán)下放到少數(shù)幾個優(yōu)秀的第三方物流公司管理，美的公司總部只負責日常的協(xié)調(diào)監(jiān)督和以下幾方面的工作。先進的物流規(guī)劃針對物流和零售開展趨勢，如電子商務(wù)、現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的飛速開展等，探討實踐應(yīng)對策略和方案包括:物流標準及流程改良;物流趨勢分析;物流管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化;電子商務(wù)等的籌劃與實施;集團IT系統(tǒng)開展在物流完善的情況下，依重要次序，開始相關(guān)環(huán)節(jié)的供給鏈整合，如方案預測銜接、客戶效勞銜接等。5物流改良方案比擬隨著沃爾瑪15億美元賣出自己的配送企業(yè)，國內(nèi)對如何完善物流的爭論越來越劇烈。是將事業(yè)部

13、進行層面的供給鏈整合，還是進行集團層面的物流整合呢？事業(yè)部進行層面的供給鏈整合的代表是海爾，即成立物流推進部，內(nèi)分倉儲、采購、運輸三大局部，把海爾內(nèi)部的物流進行全面整合，平臺搭建好了后再外包給社會上的第三方物流公司，這樣做比擬平穩(wěn)。集團層面的物流整合的代表是美的，先讓各事業(yè)部的物流業(yè)務(wù)各自社會化，再由第三方物流公司進行整合，安得正是充當了這角色。那么到底(do d)哪個途徑的物流完善更好呢？事業(yè)部層面的供給(gngj)鏈整合(zhn h):前提條件:新產(chǎn)品開發(fā)、采購、訂單處理(chl)、生產(chǎn)、物流、方案(fng n)預測、營銷和客戶效勞等各部門功能運作正常，管理水平較高，各部門單獨提高、改善的

14、空間校以上的完整供給鏈由一個實體公司或事業(yè)部等管理，可以行使權(quán)力并承當責任。整合內(nèi)容:新產(chǎn)品開發(fā)流程拓展;考慮到供給鏈中下游的生產(chǎn)、銷售、客戶等需要;采購模式考慮到產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的需求，并進行定期評估;訂單信息自動更新，可作為方案預測的依據(jù);生產(chǎn)方案、銷售方案、倉儲方案、運輸方案等高度集成;對物流配送環(huán)節(jié)的特別改良著重于用最低本錢在適宜時間到達適宜地點;銷售預測綜合考慮客戶庫存、促銷活動、市場情況等以不斷提高準確性。整合結(jié)果:高效運作的事業(yè)部;更低的本錢;更好的客戶效勞;緊密合作、高度協(xié)調(diào)的實體;事業(yè)部層面的供給鏈整合優(yōu)缺點:優(yōu)點:整個供給鏈的全面整合是管理概念操作的一個飛躍;進一步完善己成功

15、運行的事業(yè)部體制，支持事業(yè)部的活力和積極性;供給鏈由上至下的整合，形成產(chǎn)、供、銷一體化，將會對企業(yè)現(xiàn)在薄弱的方案預測環(huán)節(jié)提供最大的幫助。缺點:供給鏈整合要在三個事業(yè)部重復進行，設(shè)計、培訓、實施、投資等較大;事業(yè)部供給鏈的各環(huán)節(jié)還都在管理上有很多單獨提高、改良的時機，根底較薄弱;整個供給鏈的整合需要較高的管理實施水平和良好的跨部門協(xié)作。集團層面的物流整合在集團層面的整合專注于物流方面的改良，以規(guī)模優(yōu)勢取得低本錢，高效率的客戶效勞水平。前提條件:物流改良是現(xiàn)在供給鏈各環(huán)節(jié)上比擬迫切需要的;倉儲運輸作為后勤效勞可以在集團層面上統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，并且有助于直接提高客戶效勞質(zhì)量。整合內(nèi)容統(tǒng)一各事業(yè)部在本部和

16、外部的倉儲管理;集中安排各事業(yè)部的運輸;對第三方物流公司進行集中、公開、高效地招標。整合結(jié)果以規(guī)模優(yōu)勢贏得更低的物流本錢;合理的倉儲安排進一步提高客戶效勞水平在統(tǒng)一標準的物流管理和評估標準、物流遠景規(guī)劃、專業(yè)物流人才培養(yǎng)上傾注更多精力，脫離了繁瑣后勤事物的營銷公司可以更專注于市場開拓。優(yōu)點專注于物流問題的解決，而不是過早跳躍到整個供給鏈的整合上;合理發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢;顯著加強物流職能。除日常倉儲運輸外，專職人員關(guān)注物流開展趨勢，不斷提高運作水平，完善信息系統(tǒng)支持，并提供物流培訓。缺點事業(yè)部有可能誤解為權(quán)力被削弱，在感情和觀念上需要時間來接受這種整合方法;整個供給鏈的全面整合，如產(chǎn)供銷一體化在事業(yè)部

17、內(nèi)仍可以獨立有效地進行;對事業(yè)部與物流中心的銜接合作要求較高。來源：?物流?雜志9期/趙楊 北京物資學院試根據(jù)(gnj)以上資料分析和答復(d f)下面(xi mian)問題：美的為何(wih)如此十分重視物流管理工作？“虛擬(xn)物流中心可以解決哪些不合理物流問題？組建“安得物流有什么意義？美的物流開展之路對中國家電企業(yè)物流有什么啟示？可以選擇以上問題中的兩個重點分析，也可以自行擬定其它題目。運輸和包裝根據(jù)要求討論以下案例第6周：案例資料2百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運輸本錢之道對于連鎖餐飲這個錙銖必較的行業(yè)來說，靠物流手段節(jié)省本錢并不容易。然而，作為肯德基、必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的指定物流提供商，

18、百勝物流公司抓住運輸環(huán)節(jié)大做文章，通過合理地運輸安排、降低配送頻率、實施歇業(yè)時間送貨等優(yōu)化管理方法，有效地實現(xiàn)了物流本錢的“縮水，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細致而周密的降低物流本錢之路。對于連鎖餐飲業(yè)QSR來說，由于原料價格相差不大，物流本錢始終是企業(yè)本錢競爭的焦點。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送本錢中，運輸本錢占到60%左右，而運輸本錢中的55%到60%又是可以控制的。因此，降低物流本錢應(yīng)當緊緊圍繞運輸這個核心環(huán)節(jié)。合理安排運輸排程運輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整，以減少總行駛里程。 由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進貨時間是事先約定好的，這就需要配送中心就

19、餐廳的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲餐廳的進貨時間和路線詳細規(guī)劃制定的。眾所周知，餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審核運輸排程表。安排主班表的根本思路是，首先計算每家餐廳的平均訂貨量，設(shè)計出假設(shè)干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終到達總行駛里程最短、所需司機人數(shù)和車輛數(shù)最少的目的。 規(guī)劃主班表遠不止人們想象的那樣簡單。運輸排程的設(shè)想最初起源于運籌學中的路線原理，其最簡單的是從起點A到終點O有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各不相同，要求找到最短的路線。實際問題要比這個模型復雜得多，首先，需要了解

20、最短路線的點數(shù)，從幾個點增加到成百甚至上千個，路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多到成千上萬條。其次，每個點都有一定數(shù)量的貨物流需要配送或提取，因此要尋找的不是一條串聯(lián)所有點的最短路線，而是每條串聯(lián)幾個點的假設(shè)干條路線的最優(yōu)組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比方車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個點在相應(yīng)的時間開放窗口等，問題的復雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級數(shù)增長。要解決這些問題，需要用線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃等數(shù)學工具，目前市場上有一些軟件公司能夠以這些數(shù)學解題方法作為引擎，結(jié)合連鎖餐飲業(yè)的物流配送需求，做出優(yōu)化運輸路線安排的軟件。 在主班表確定以后，就要進入每日運輸排程，也就是每天審視各條路線的實際貨量，根據(jù)實際貨

21、量對配送路線進行調(diào)整，通過對所有路線逐一進行安排，可以去除幾條送貨路線，至少也能減少某些路線的行駛里程，最終到達增加車輛利用率、增加司機工作效率和降低總行駛里程的目的。減少(jinsho)不必要的配送對于產(chǎn)品(chnpn)保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力和餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，可以(ky)有效地降低物流配送本錢(bn qin)。 如果連鎖餐飲(cn yn)餐廳要將其每周配送頻率增加1次，會對物流運作的哪些領(lǐng)域產(chǎn)生影響？在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化，但配送頻率上升，結(jié)果會導致運輸里程上升，相應(yīng)地油耗、過路橋費、維護保養(yǎng)費和司機人工時都要上升。在客戶效勞，餐廳下訂單的次

22、數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè)也要增加。餐廳來電打攪的次數(shù)相應(yīng)上升，辦公用品紙、筆、電腦耗材等的消耗也會增加。在倉儲方面，所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及短保質(zhì)期物料的進貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理上，如果涉及短保質(zhì)期物料進貨頻率增加，由于進貨批量減少，進貨運費很可能會上升，處理的廠商訂單及后續(xù)的單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會上升。由此可見，配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運輸里程上升所造成的運費上升。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲企業(yè)顯得尤其關(guān)鍵。三、提高車輛的利用率車輛時間利用率也是值得關(guān)注的，提高卡車的時間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業(yè)班

23、次、二次出車和增加每周運行天數(shù)四個方面著手。 由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業(yè)的時間。這樣做還能減少干路運輸里程和總運輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養(yǎng)費高于小型卡車，但其總體上的使用費用絕對低于小型卡車。 運輸本錢是最大項的物流本錢，所有別的職能都應(yīng)該配合運輸作業(yè)的需求。所謂改變作業(yè)班次就是指改變倉庫和別的職能的作業(yè)時間，適應(yīng)實際的運輸需求，提高運輸資產(chǎn)的利用率。否那么朝九晚五的作業(yè)時間表只會限制發(fā)車和收貨時間，從而限制卡車的使用。如果配送中心實行24小時作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提

24、高車輛的時間利用率。在實際物流作業(yè)中，一般會將餐廳分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個時間段收貨，據(jù)此制定倉儲作業(yè)的配套時間表，從而將卡車利用率最大化。 試歇業(yè)(xi y)時間送貨目前(mqin)我國城市的交通限制越來越嚴，卡車只能在夜間時段進入市區(qū)。由于連鎖餐廳運作一般到夜間24點結(jié)束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非常有限(yuxin)。隨之而來的解決方法(fngf)就是利用餐廳(cntng)的歇業(yè)時間送貨。 歇業(yè)時間送貨避開了城市交通頂峰時間，既沒有顧客的打攪，也沒有餐廳運營的打攪。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時間進行配送。由于

25、送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出車，提高了車輛利用率。在餐廳歇業(yè)時段送貨的最大顧慮在于平安。餐廳沒有員工留守，司機必須擁有餐廳鑰匙，掌握防盜鎖的密碼，餐廳平安相對多了一層隱患?？ㄜ囁拓浀讲蛷d，餐廳沒有人員當場驗收貨物，一旦發(fā)生過失很難分清到底是誰的責任，雙方只有按誠信的原那么妥善處理糾紛。歇業(yè)時間送貨要求配送中心和餐廳之間有很高的互信度，如此才能將系統(tǒng)本錢降低。所以，這種方式并非在所有地方都可行。附：中國百勝物流概況介紹百勝餐飲集團是全球最大的餐飲集團之一，其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘TacoBell、艾德熊A&W及LongJohnSilvers(LJS)五個世界著名餐飲品牌,分別

26、在全球烹雞、比薩、墨西哥風味食品以及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。目前，百勝集團在全球100多個國家擁有超過34,000家連鎖餐廳和84萬名員工，居世界餐飲業(yè)之首。中國百勝餐飲集團是中國最大的快餐集團，屬于百勝餐飲集團的一局部。截至2005年年中，百勝中國旗下共有1584家肯德基，201家必勝客，3家塔可鐘Grande和10多家必勝客急送餐廳。中國百勝建立和管理著自己的物流網(wǎng)絡(luò)，在全國設(shè)有十幾個一級、二級配送中心，物流配送網(wǎng)絡(luò)普及全國的260多個城市，在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出了較為成功的“靈活而實用的物流運營模式。所以如果只是從覆蓋地域上來講，百勝物流是世界第三大物流公司。在美國，百勝的配送一直由一家專業(yè)

27、第三方物流公司MeclaneFoodService來做，所以他們最初是想把美國的合作伙伴請到中國來繼續(xù)為其效勞，但當時中國市場小，營運條件落后，Meclane最終望而卻步。百勝只得自己承當起這項工作。如果從企業(yè)的開展角度來講，像百勝這樣的跨國企業(yè)，最理想的做法是把物流外包給專業(yè)的第三方物流公司，與之建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這樣他們就可以集中精力開發(fā)市場，效勞客戶，增強核心競爭力。但是百勝從1987年進入中國到現(xiàn)在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，只好建立和使用自己的物流網(wǎng)絡(luò)。中國百勝物流總經(jīng)理表示：成就世界級，是一個過程。不光從設(shè)施上，還要從效勞、食品品質(zhì)、本錢等方面去努力經(jīng)營。為此

28、，百勝在最關(guān)鍵的人員組織架構(gòu)方面參考了世界級配銷中心的組織架構(gòu)配備，抽調(diào)了最優(yōu)秀的管理和效勞人員，打造出了適應(yīng)中國國情的世界級食品物流體系。中國(zhn u)商業(yè)流通業(yè)的開展(kizhn)在于(ziy)連鎖，而連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵要素之一在于是否有強大的物流支持，物流必將成為(chngwi)其核心競爭力之一，而百勝在中國飛速開展(kizhn)的一個重要保障就是強大的物流系統(tǒng)。案例問題：試用運輸原理和其它物流理論解釋百勝的做法。本案例的運輸本錢包括哪些？談?wù)勅绾翁岣哕囕v的利用率。百勝的做法給其它商業(yè)連鎖企業(yè)有什么啟示？其它問題。第三章 倉儲管理自動化倉庫試驗第10或11周：時間：第10周星期一、二上課

29、時間。目的要求：1了解自動化倉庫的根本組成、物流設(shè)備的根本功能。2了解自動化倉庫工作系統(tǒng)如堆垛系統(tǒng)、搬運系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)，倉庫根本作業(yè)流程入庫流程、出庫流程、盤庫流程。組織程序：以小組為單位，先觀摩再操作。實驗之前請仔細閱讀“實驗室管理制度和“考前須知。附件一、實驗室管理制度1、進入實驗室后，必須遵守實驗室里的各項規(guī)章制度及考前須知等；2、好實驗室的清潔，勿在實驗室內(nèi)吃水果零食，抽煙，隨地吐痰等，保持安靜，不要嬉戲打鬧；3、入實驗室進行實驗時，請嚴格遵照設(shè)備操作規(guī)程操作，保護設(shè)備，禁止私自拆卸，插拔零部件及接口器件，刪除他人文件或系統(tǒng)文件及應(yīng)用軟件文件，亂設(shè)口令或隨意更改系統(tǒng)參數(shù)，擅自主張者，后

30、果自負；4、驗期間，發(fā)生(fshng)任何異?，F(xiàn)象，如機器設(shè)備故障，網(wǎng)絡(luò)通訊故障，病毒干擾等，請及時報相關(guān)負責人員進行處理；5、實驗期間，不得利用控制信息中心電腦玩游戲，看電影，網(wǎng)聊等與實驗無關(guān)的事，在其他設(shè)備實訓的人員也不得嬉戲玩耍(wnshu)，以免事故；6、實驗期間，在裝配區(qū)生產(chǎn)線和立體倉庫及出庫分揀口附近(fjn)請勿逗留多余實訓人員，在操作堆垛機前請先仔細閱讀操作手冊和考前須知(xzh)；7、實驗(shyn)完畢后，請做好實驗室的清潔衛(wèi)生工作，將各工位工具，設(shè)備儀器，復歸原位，各設(shè)備電源依照順序斷電，檢查門窗關(guān)好，端掉總電源，關(guān)閉實驗室；8、請注意防火，防盜。二、 考前須知一立體倉庫

31、1、操作堆垛機前，請仔細閱讀操作人員使用手冊或經(jīng)過指導后再進行；2、堆垛機上位機開啟之前，空壓機一定要翻開，直到保壓，才允許操作堆垛機進行入庫操作，否那么貨叉會叉壞托盤和線體；3、禁止手工存取立體倉貨物；4、入出庫作業(yè)時，禁止實訓人員靠近或進入立體倉庫和軌道巷道內(nèi)；立體庫周圍請勿靠太近，至少保持0.5m距離；5、入出庫作業(yè)時，禁止實訓人員用手去遮擋入庫、出口或分揀口頂升平移機的感應(yīng)設(shè)備；6、堆垛機上有三個狀態(tài)：手工狀態(tài)、半自動狀態(tài)、自動狀態(tài)，前兩個狀態(tài)僅供調(diào)試或維護人員使用，假設(shè)擅自使用，后果自負，實訓時，確認為自動狀態(tài)；7、堆垛機為自動狀態(tài)，存取操作由堆垛機直接進行，遇緊急情況或故障時，按上

32、位機界面上的急停按鈕或輸送線電控柜上的全線停止按鈕，同樣有急停的效果。二 控制中心1、未經(jīng)授權(quán)，禁止操作控制中心的任何一臺電腦；2、使用控制中心前，請認真閱讀各控制電腦的控制軟件的操作手冊；3、禁止利用控制中心電腦上網(wǎng)或玩游戲；4、禁止無故重新啟動或關(guān)閉控制中心的控制軟件或硬件設(shè)備；5、禁止非專業(yè)維護人員更改或拔出控制電腦上的通信線路。時間：第10周上課時間。地點：實驗樓C403室。案例討論第9周：案例資料3從英邁公司中國(zhn u)物流運作得到的啟示2000年一年英邁公司全部庫房只丟了一根電纜。半年一次的盤庫，由公證公司做第三方機構(gòu)檢驗，前后(qinhu)統(tǒng)計結(jié)果只差幾分錢。陳倉(chn

33、cn)損壞率為千分之零點三。運作本錢(bn qin)不到(b do)營業(yè)總額的1%這些都發(fā)生在全國擁有15個倉儲中心，每天庫存貨品上千種，價值可達5億人民幣的英邁中國身上，他們是如何做到的呢？近日，受邀參觀了英邁中國在上海的儲運中心，對英邁中國運作部強烈的本錢概念和效勞意識感觸很深。一、幾個數(shù)字一毛二分三：英邁庫中所有的貨品在擺放時，貨品標簽一律向外，而且沒有一個倒置，這是在進貨時就按操作標準統(tǒng)一擺放的，目的是為了出貨和清點庫存時查詢方便。運作部曾經(jīng)計算過，如果貨品標簽向內(nèi)，以一個熟練的庫房管理人員操作，將其恢復至標簽向外，需要8分鐘，這8分鐘的人工本錢就是一毛二分三。3公斤：英邁的每一個倉庫

34、中都有一本重達3公斤的行為標準指導，細到怎樣檢查銷售單、怎樣裝貨、怎樣包裝、怎樣存檔、每一步驟在系統(tǒng)上的頁面是怎樣的等等，在這本指導上都有流程圖，有文字說明，任何受過根底教育的員工都可以從標準指導中查詢和了解到每一個物流環(huán)節(jié)的操作標準，并遵照執(zhí)行。在英邁的倉庫中，只要有動作就有標準，操作流程清晰的觀念為每一個員工所熟知。5分鐘：統(tǒng)計和打印出英邁上海倉庫或全國各個倉庫的勞動力生產(chǎn)指標，包括人均收貨多少錢，人均收貨多少行(既多少單，其中人均每小時收到或發(fā)出多少行定單是倉儲系統(tǒng)評估的一個重要指標)，只需要5分鐘。在Impulse系統(tǒng)中，勞動力生產(chǎn)指標統(tǒng)計適時在線，隨時可調(diào)出。而如果沒有系統(tǒng)支持，這樣

35、的一個指標統(tǒng)計至少得一個月時間。10公分：倉庫空間是經(jīng)過精確設(shè)計和科學規(guī)劃的，甚至貨架之間的過道也是經(jīng)過精確計算的，為了盡量增大庫存可使用面積，只給運貨叉車留出了10公分的空間，叉車司機的駕駛必須穩(wěn)而又穩(wěn)，尤其是在拐彎時，因此英邁的叉車司機都要經(jīng)過此方面的專業(yè)培訓。20分鐘：在日常操作中，倉庫員工從接到定單到完成取貨，規(guī)定時間為20分鐘。因為倉庫對每一個貨位都標注了貨號標志，并輸入Impulse系統(tǒng)中，Impulse系統(tǒng)會將發(fā)貨產(chǎn)品自動生成產(chǎn)品貨號，貨號與倉庫中的貨位一一對應(yīng)，所以倉庫員工在發(fā)貨時就象郵遞員尋找郵遞對象的門牌號碼一樣方便快捷。4小時：一次，由于庫房經(jīng)理的網(wǎng)卡出現(xiàn)故障，無法使用I

36、mpulse系統(tǒng)，結(jié)果他在庫房中尋找了4個小時，也沒有找到他想找的網(wǎng)絡(luò)工作站。依賴IT系統(tǒng)對庫房進行高效管理，已經(jīng)成為庫房員工根深蒂固的觀念。1個月：英邁的庫房是根據(jù)中國市場的現(xiàn)狀和生意的需求而建設(shè)的，投入要求恰如其分，目標清楚，能支持現(xiàn)有的生意模式并做好隨時擴張的準備。每個地區(qū)的倉庫經(jīng)理都要求能夠在1個月之內(nèi)完成一個新增倉庫的考察、配置與實施，這都是為了飛快的啟動物流支持系統(tǒng)。在英邁的觀念中，如果人沒有準備，有錢也沒用。二、幾件小事1.英邁庫房中的很多記事本都是收集已打印(d yn)一次的紙張裝訂而成，即使是各層經(jīng)理也不例外。2.所有進出庫房都須嚴格按照流程進行，每一個(y )環(huán)節(jié)的責任人都

37、必須明確，違反操作流程，即使有總經(jīng)理的簽字也不可以。3.貨價(hu ji)上的貨品號碼標識用的都是磁條，采用(ciyng)的原因同樣是因為節(jié)約本錢(bn qin)，以往采用的是打印標識紙條，但因為進倉貨品經(jīng)常變化，占據(jù)貨位的情況也不斷改變，用紙條標識靈活性差，而且打印本錢也很高，采用磁條后問題得到了根本性解決。4.英邁要求與其合作的所有貨運公司在運輸車輛的廂壁上必須安裝薄木板，以防止因為板壁不平而使運輸貨品的包裝出現(xiàn)損傷。5.在英邁的物流運作中，廠商的包裝和特制膠帶都不可再次使用，否那么，視為侵害客戶權(quán)益。因為包裝和膠帶代表著公司自身知識產(chǎn)權(quán)，這是法律問題。如有裝卸損壞，必須運回原廠出錢請廠商

38、再次包裝。而如果由英邁自己包裝的散件產(chǎn)品，全都統(tǒng)一采用印有其指定國內(nèi)總代理怡通公司標識的膠帶進行包裝，以分清責任。 三、僅僅及格提起英邁，在分銷渠道中都知道其最大優(yōu)勢是運作本錢，而這一優(yōu)勢又往往被歸由于其采用了先進的Impulse系統(tǒng)，但從以上描述中已可看出，英邁運作優(yōu)勢的獲得并非看似那樣的簡單，而是對每一個操作細節(jié)不斷改良，日積月累而成，從所有的操作流程看，本錢概念和以客戶需求為中心的效勞觀念貫穿始終，這才是英邁競爭的核心所在。英邁中國的系統(tǒng)能力和后勤效勞能力在英邁國際的評估體系中僅被打了62分，剛剛及格，據(jù)介紹，在美國專業(yè)物流市場中，英邁國際能拿到7080分。作為對市場銷售的后勤支持部門，

39、英邁運作部認為，真正的物流應(yīng)是一個集中運作體系，一個公司能不能圍繞新的業(yè)務(wù)，通過一個定單把后勤部門全部調(diào)動起來，這是一個核心問題。產(chǎn)品的覆蓋面不見得是公司物流能力的覆蓋面，物流能力覆蓋面的衡量標準是應(yīng)該經(jīng)得起公司業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)換，換了一種產(chǎn)品仍然能覆蓋到原有的區(qū)域，解決這個問題的關(guān)鍵是建立一整套物流運作流程和標準體系，這也正是大多數(shù)國內(nèi)IT企業(yè)所欠缺的物流效勞觀念。案例問題：從英邁公司中國物流的運作中我們可以得到什么啟示？你認為英邁運作的優(yōu)勢來源在哪里？其它問題。第三章 物流配送案例討論第12周：案例(n l)資料4711便利店的配送(pi sn)系統(tǒng)每一個(y )成功的零售企業(yè)背后都有一個完善

40、的配送系統(tǒng)支撐,在美國(mi u)電影新片?火拼(hu pn)時速II?RushHourII中，嘮叨鬼詹姆斯卡特有一個綽號叫711，意思是他能從早上7點鐘起床開始一刻不停地嘮叨到晚上11點鐘睡覺。其實711這個名字來自于遍布全球的便利名店711，名字的來源是這家便利店在建立初期的營業(yè)時間是從早上7點到晚上11點，后來這家便利店改成了一星期七天全天候營業(yè)，但原來的店名卻沿用了下來。這家70多年前發(fā)源于美國的商店是全球最大的便利連鎖店，在全球20多個國家擁有21萬家左右的連鎖店。到今年一月底，光在中國臺灣地區(qū)就有2690家711店，美國5756家，泰國1521家，日本是最多的，有8478家。一家成

41、功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)，711從一開始采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，這一方案每年大概能為711節(jié)約相當于商品原價10的費用。配送系統(tǒng)的演進：一間普通的711連鎖店一般只有100-200平方米大小，卻要提供23000種食品，不同的食品有可能來自不同的供給商，運送和保存的要求也各有不同，每一種食品又不能短缺或過剩，而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時能調(diào)整貨物的品種，種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。711的物流管理模式先后經(jīng)歷了三個階段三種方式的變革。起初，711并沒有自己

42、的配送中心，它的貨物配送依靠的是批發(fā)商來完成的。以日本的711為例，早期日本711的供給商都有自己特定的批發(fā)商，而且每個批發(fā)商一般都只代理一家生產(chǎn)商，這個批發(fā)商就是聯(lián)系711和其供給商間的紐帶，也是711和供給商間傳遞貨物、信息和資金的通道。供給商把自己的產(chǎn)品交給批發(fā)商以后，對產(chǎn)品的銷售就不再過問，所有的配送和銷售都會由批發(fā)商來完成。對于711而言，批發(fā)商就相當于自己的配送中心，它所要做的就是把供給商生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速有效地運送到711手中。為了自身的開展，批發(fā)商需要最大限度地擴大自己的經(jīng)營，盡力向更多的便利店送貨，并且要對整個配送和定貨系統(tǒng)作出規(guī)劃，以滿足711的需要。漸漸地，這種分散化的由各個

43、批發(fā)商分別送貨的方式無法再滿足規(guī)模日漸擴大的711便利店的需要，711開始和批發(fā)商及合作生產(chǎn)商構(gòu)建統(tǒng)一的集約化的配送和進貨系統(tǒng)。在這種系統(tǒng)之下，711改變了以往由多家批發(fā)商分別向各個便利點送貨的方式，改由一家在一定區(qū)域內(nèi)的特定批發(fā)商統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供給商，然后向711統(tǒng)一配貨，這種方式稱為集約化配送。集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量，減少了配送環(huán)節(jié)，為711節(jié)省了物流費用。特定批發(fā)商又稱為窗口批發(fā)商提醒了711，何不自己建一個配送中心？與其讓別人掌控自己的經(jīng)脈，不如自己把自己的脈。711的物流共同配送系統(tǒng)就這樣浮出水面，共同配送中心代替了特定批發(fā)商，分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送。

44、配送中心有一個電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，分別與供給商及711店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據(jù)以往的經(jīng)驗保存4天左右的庫存，同時，中心的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供給商發(fā)出的定單，由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供給商，而供給商那么會在預定時間之內(nèi)向中心派送貨物。711配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環(huán)往復，為711連鎖店的順利運行修石鋪路。配送中心(zhngxn)的優(yōu)點還在于711從批發(fā)商手上(shu

45、 shn)奪回了配送的主動權(quán)，711能隨時掌握在途商品、庫存貨物等數(shù)據(jù)(shj)，對財務(wù)信息和供給(gngj)商的其他(qt)信息也能握于股掌之中，對于一個零售企業(yè)來說，這些數(shù)據(jù)都是至關(guān)重要的。有了自己的配送中心，711就能和供給商談價格了。711和供給商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內(nèi)大局部商品的價格，其中包括供給商的運費和其他費用。一旦確定價格，711就省下了每次和供給商討價還價這一環(huán)節(jié)，少了口舌之爭，多了平穩(wěn)運行，711為自己節(jié)省了時間也節(jié)省了費用。配送的細化隨著店鋪的擴大和商品的增多，711的物流配送越來越復雜，配送時間和配送種類的細分勢在必行。以臺灣地區(qū)的711為例，全

46、省的物流配送就細分為出版物、常溫食品、低溫食品和鮮食食品四個類別的配送，各區(qū)域的配送中心需要根據(jù)不同商品的特征和需求量每天作出不同頻率的配送，以確保食品的新鮮度，以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時、便利和不缺貨是711的配送管理的最大特點，也是各家711店鋪的最大賣點。和臺灣地區(qū)的配送方式一樣，日本711也是根據(jù)食品的保存溫度來建立配送體系的。日本711對食品的分類是：冷凍型零下20度，如冰淇凌等；微冷型5攝氏度，如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型20攝氏度，如面包、飯食等。不同類型的食品會用不同的方法和設(shè)備配送，如各種保溫車和冷藏車。由于冷藏車在上下貨時經(jīng)常開關(guān)門，容易引起車廂溫度

47、的變化和冷藏食品的變質(zhì)，711還專門用一種兩倉式貨運車來解決這個問題，一個倉中溫度的變化不會影響到另一個倉，需冷藏的食品就始終能在需要的低溫下配送了。除了配送設(shè)備，不同食品對配送時間和頻率也會有不同要求。對于有特殊要求的食品如冰淇凌，711會繞過配送中心，由配送車早中晚三次直接從生產(chǎn)商門口拉到各個店鋪。對于一般的商品，711實行的是一日三次的配送制度，早上3點到7點配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，早上8點到11點配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶，新鮮蔬菜也屬于其中，下午3點到6點配送當天上午生產(chǎn)的食品，這樣一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨的同時，也保證了食品的新鮮度。為了確保各店鋪供貨的萬

48、無一失，配送中心還有一個特別配送制度來和一日三次的配送相搭配。每個店鋪都會隨時碰到一些特殊情況造成缺貨，這時只能向配送中心打 告急，配送中心那么會用平安庫存對店鋪緊急配送，如果平安庫存也已告罄，中心就轉(zhuǎn)而向供給商緊急要貨，并且在第一時間送到缺貨的店鋪手中。 資料(zlio)來源：案例(n l)問題：試分析(fnx)711配送模式(msh)演進的原因。變革后的配送(pi sn)方式有何優(yōu)勢？請將7-11的配送流程用圖形大體勾勒出來。從開展趨勢上看，7-11配送的關(guān)鍵是什么？你有何看法？#為下一章物流信息內(nèi)容準備條形碼圖書除外。第五章 物流信息案例討論第15周：案例資料5戴爾公司是商用桌面PC市場

49、的第二大供給商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業(yè)平均增長率的兩倍。年營業(yè)收入達100億美元的業(yè)績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之后位居第五位。戴爾公司每天通過網(wǎng)絡(luò)售出的電腦系統(tǒng)價值逾1200萬美元，面對驕人的業(yè)績，總裁邁克爾戴爾簡言地說，這歸因于物流電子商務(wù)化的巧妙運用。戴爾公司的日銷量超過工200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進行的。在日常的經(jīng)營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存(行業(yè)的標準是剛超過60天)，存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上?；谶@些數(shù)字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別是21%和106%戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是 (1)1998年成品庫存

50、為零; (2)零部件僅有25億美元的庫存量(其盈利為168億美元); (3)年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；(4)庫存期平均為7天； (5)增長速度4倍于市場成長速度;(6)增長速度兩倍于競爭對手。 在現(xiàn)實企業(yè)的經(jīng)營中，電子商務(wù)的實現(xiàn)確實可以使銷售過程的中間環(huán)節(jié)成為多余，并可以構(gòu)造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業(yè)的流通企業(yè)經(jīng)營，也可由專業(yè)的制造企業(yè)經(jīng)營，還可以由信息網(wǎng)絡(luò)效勞商來經(jīng)營。制造商從事電子商務(wù)的情況比擬普遍。戴爾公司電子商務(wù)化物流的八個步驟 在戴爾的直銷網(wǎng)站上，提供了跟蹤和查詢消費者訂貨(dng hu)狀況的接口，供消費者查詢已訂購的商品從發(fā)出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待

51、任何消費者(個人(grn)、公司或單位)都采用定制的方式(fngsh)銷售，其物流效勞(xio lo)也配合(pih)這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務(wù)銷售有八個步驟。1訂單處理。 在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費 叫通戴爾的網(wǎng)上商店進行網(wǎng)上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網(wǎng)上商店進行初步檢查，首先檢查工程是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿足，其他付款方式那么要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中，訂單也才會立即轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門進行下一步作業(yè)。用戶訂貨后，可以對

52、產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、發(fā)貨日期甚至運輸公司的發(fā)貨狀況等進行跟蹤，根據(jù)用戶發(fā)出訂單的數(shù)量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數(shù)據(jù)需要填寫，一項為哪一項戴爾的訂單號，二是校驗數(shù)據(jù)，提交后，戴爾將通過因特網(wǎng)將查詢結(jié)果傳送給用戶。 2預生產(chǎn)。從接收訂單到正式開始生產(chǎn)之前，有一段等待零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產(chǎn)。預生產(chǎn)的時間因消費者所訂的系統(tǒng)不同而不同，主要取決于供給商的倉庫中是否有現(xiàn)成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即 或電子郵件。3配

53、件準備。當訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時，生產(chǎn)部門及時按照訂單的訂貨數(shù)量及型號，調(diào)配零部件，安排安裝時間。4配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。5測試。 檢測部門對組裝好的計算機用特頻進行檢測，發(fā)現(xiàn)有任何部件或現(xiàn)象不符合要求，馬上進行補救重新組裝，再進行測試。 6裝箱。測試完后的計算機被放到包裝箱中，同時要將鼠標、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應(yīng)的卡車運送給顧客。7配送準備。 一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準備，但大訂單及需要特殊裝運作業(yè)的訂單可能花的時間要長些。8發(fā)運。將顧客所訂貨物發(fā)出，并按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設(shè)計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨

54、時選擇。一般情況下，訂貨將在25個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試效勞。戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程并沒有開始，收到貨款之后需要2天時間進行生產(chǎn)準備、生產(chǎn)、測試、包裝、發(fā)運準備等。戴爾在我國的福建廈門設(shè)廠，其產(chǎn)品的銷售物流委托國內(nèi)的一家貨運公司承當。由于用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發(fā)出的發(fā)貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到后25天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區(qū)的用中每臺計算機還加收200300元的運費。電子商務(wù)化物流使戴爾公司既可以(ky)先拿到用戶的預付款，待貨運到后貨運公司再結(jié)算運費，(運費(yn fi)還要用戶自己支付)戴爾既占壓著用戶(yngh)的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產(chǎn)又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什么銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務(wù)型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多么個性化都可以(ky)滿足；二是戴爾精簡的生產(chǎn)、銷售(xioshu)、物流過程可以省去一些中間本錢，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售后效勞，包括物流、配送效勞，以及其他售后效勞。決定戴爾直銷系統(tǒng)成功與否