微型逆變器公司企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策分析

1、泓域/微型逆變器公司企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策分析微型逆變器公司企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策分析xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112126378 一、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112126378 h 2 HYPERLINK l _Toc112126379 二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112126379 h 7 HYPERLINK l _Toc112126380 三、 基本競爭戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112126380 h 15 HYPERLINK l _Toc112126381 四、 企業(yè)成長戰(zhàn)略 PAGERE

2、F _Toc112126381 h 20 HYPERLINK l _Toc112126382 五、 項目簡介 PAGEREF _Toc112126382 h 30 HYPERLINK l _Toc112126383 六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112126383 h 34 HYPERLINK l _Toc112126384 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112126384 h 36 HYPERLINK l _Toc112126385 八、 兼具高效與安全性的微型逆變器是戶用光伏的最優(yōu)選 PAGEREF _Toc112126385 h 36 HYPERLINK l

3、_Toc112126386 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112126386 h 38 HYPERLINK l _Toc112126387 十、 法人治理 PAGEREF _Toc112126387 h 38 HYPERLINK l _Toc112126388 十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112126388 h 49 HYPERLINK l _Toc112126389 SWOT分析 PAGEREF _Toc112126389 h 56 HYPERLINK l _Toc112126390 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc112126390 h 56 H

4、YPERLINK l _Toc112126391 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112126391 h 56 HYPERLINK l _Toc112126392 公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF _Toc112126392 h 56企業(yè)戰(zhàn)略

5、的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預(yù)測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。一個戰(zhàn)略的制定過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進(jìn)行科學(xué)有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)團(tuán)隊討論達(dá)成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達(dá)了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企

6、業(yè)內(nèi)部每一位員工都應(yīng)參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達(dá)成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認(rèn)識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景三個主要步驟凝聚團(tuán)隊，促使企業(yè)力量得以最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發(fā)和瞄準(zhǔn)愿景，更應(yīng)當(dāng)將愿景落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營管理的

7、各方面，將愿景落到實(shí)處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”這一關(guān)鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀

8、、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽(yù)，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務(wù)活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進(jìn)行企業(yè)資源配置、目標(biāo)開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)步調(diào)一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運(yùn)行效率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。目標(biāo)體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，是一個具體

9、化的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結(jié)果。如果企業(yè)管理者在每一個關(guān)鍵領(lǐng)域都建立目標(biāo)體系并為實(shí)現(xiàn)這些設(shè)定目標(biāo)而采取適當(dāng)?shù)男袆樱@樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是積極的，能夠起到引導(dǎo)和激勵的作用，應(yīng)是可以實(shí)現(xiàn)的，還應(yīng)符合社會道德標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，

10、企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關(guān)人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動計劃。由于思路以及實(shí)施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當(dāng)前的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎(chǔ)上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上進(jìn)行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策，以及確定新戰(zhàn)略應(yīng)在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)

11、略決策者專業(yè)知識、實(shí)際經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和藝術(shù)的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，采取科學(xué)的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產(chǎn)出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復(fù)雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，也包括管理者對風(fēng)險的態(tài)度、競爭者的反應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中，有的

12、是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說，一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補(bǔ)短，獲得競爭優(yōu)勢。（一）企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)

13、核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。（1）關(guān)系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關(guān)系。企業(yè)競爭力所涉及的關(guān)系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)活動與國家的關(guān)系，企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)、社會、政治環(huán)境。（2）資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。（3）能

14、力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實(shí)施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機(jī)制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團(tuán)隊默契、對環(huán)境的適應(yīng)性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，它必須特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實(shí)質(zhì)性的利益和效用，從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實(shí)現(xiàn)。消費(fèi)者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價

15、值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著（2）異質(zhì)性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果，且這種相互作用會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復(fù)出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異，核心競爭力在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應(yīng)該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當(dāng)前及潛在需求，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭都有促進(jìn)作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服

16、務(wù)領(lǐng)域。核心競爭力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個產(chǎn)品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術(shù)，使其可以在計算器、電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優(yōu)勢。（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設(shè)備、產(chǎn)品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實(shí)，但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化，只要企業(yè)的運(yùn)營能力和制度建設(shè)一如既往，無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用（5）難以轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，如原材料、機(jī)器設(shè)

17、備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正?；顒?，并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨(dú)特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等）是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點(diǎn)，不能輕易地轉(zhuǎn)移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。（6）難以復(fù)制性。復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復(fù)制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也

18、不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)

19、的價值創(chuàng)造活動疊加在起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運(yùn)用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進(jìn)行逐項分

20、析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進(jìn)行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認(rèn)為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨(dú)立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)；認(rèn)為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨(dú)分析企業(yè)的能力并不能準(zhǔn)確判斷能力的優(yōu)劣，也不能改進(jìn)其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩項指標(biāo)

21、，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率較低，但市場占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流，但是未來的發(fā)展前景有限。相應(yīng)的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產(chǎn)品的市場份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較低，這意味著該產(chǎn)品的利潤較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高

22、，但市場占有率低，其財務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。相應(yīng)的戰(zhàn)略是，對幼童產(chǎn)品進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場占有率，從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。如果管理者認(rèn)為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品，那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。相應(yīng)的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資，從而進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。（四）內(nèi)部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價

23、競爭優(yōu)勢的指標(biāo)上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分并得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過管理矩陣，企業(yè)可以較好地總結(jié)和評價企業(yè)在各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10-20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。（2）給

24、每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由所有權(quán)重之和等于1。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。（3）為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以行業(yè)為基準(zhǔn)。（4）用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1分到

25、最高的4分，平均分為5分?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)越高，企業(yè)的競爭地位就越強(qiáng)。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點(diǎn)。因此，在使用該方法評價企業(yè)內(nèi)部因素時，應(yīng)注意評價的科學(xué)性和客觀性的修正。基本競爭戰(zhàn)略處于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，具有不同的企業(yè)戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略就是無論什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同

26、行業(yè)中的最低成本。其核心就是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，從而獲得競爭優(yōu)勢。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。（1）大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，才會有較低的成本。（2）企業(yè)有較高的市場占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額。（3）企業(yè)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備能夠提高生產(chǎn)效率，使產(chǎn)品成本進(jìn)一步降低。（4）企業(yè)能夠嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，全力以赴地降低成本。2、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種使用得最為普遍的戰(zhàn)略。許多企業(yè)在爭取競爭優(yōu)勢上都是從成本入

27、手的，因而在獲得成本領(lǐng)先的方式上積累了不少經(jīng)驗。成本領(lǐng)先優(yōu)勢主要有以下獲取途徑。（1）規(guī)模效應(yīng)。在合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性范圍內(nèi)，企業(yè)通過擴(kuò)大活動規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品上進(jìn)行分?jǐn)?，使單位平均成本降低。?）技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)優(yōu)勢來自對傳統(tǒng)技術(shù)的更新和新技術(shù)的研發(fā)。新技術(shù)能夠提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。企業(yè)在獲得技術(shù)優(yōu)勢的過程中，還需要考慮成本的降低。（3）企業(yè)資源整合。企業(yè)可以通過資源的整合，增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)。（4）經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢。接近原料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢。除此之外，適宜的投資環(huán)境也非常重要。（5）與價值鏈的聯(lián)系。每個企業(yè)的業(yè)務(wù)都是某一行業(yè)價值鏈的一個或若干

28、個環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過提高價值鏈整體效益的方法來提高自己業(yè)務(wù)活動的效益，從而降低企業(yè)成本。（6）跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系是指通過建立與不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用企業(yè)的資產(chǎn)（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨(dú)特的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。這種不同于行業(yè)內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)特色能帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。1、差異化戰(zhàn)略的適用范圍（1）企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力、一定數(shù)量的研發(fā)人員、強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)

29、新眼光，能夠及時了解顧客需求，不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)特性。（2）企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽(yù)度（3）企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。（4）企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間要有很好的協(xié)調(diào)性。2、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑（1）通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場提供競爭對手不可比擬的高質(zhì)量產(chǎn)品以吸引目標(biāo)顧客。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異能產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，進(jìn)而提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤。（2）通過提高產(chǎn)品的可靠性實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品可靠性差異化是與質(zhì)量差異化相關(guān)的一種方法，它是指企業(yè)產(chǎn)品具有絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障或事件時，也不會喪失

30、使用價值。（3）通過產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。通常擁有雄厚研究開發(fā)實(shí)力的高新技術(shù)企業(yè)，普遍采用以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。這些企業(yè)擁有優(yōu)秀的科技人才和執(zhí)著的創(chuàng)新精神，同時建立了鼓勵創(chuàng)新的組織體制和獎勵制度，使技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新成為企業(yè)的自覺行動（4）通過產(chǎn)品特性差別實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品中包含有顧客需要而其他企業(yè)的產(chǎn)品不具備的某些特性，就會形成產(chǎn)品別具一格的形象。（5）通過產(chǎn)品名稱或品牌的不同實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品名稱或品牌也可能成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢，經(jīng)過市場檢驗的名稱或品牌本身就會對顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力。（6）通過提供不同的服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)差異化是市場競爭的重要戰(zhàn)略。以質(zhì)取勝，以服

31、務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，企業(yè)不是圍繞整個行業(yè)，而是面向某一特定的目標(biāo)市場開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)活動，以期能比競爭對手更有效地為特定的目標(biāo)顧客群服務(wù)。1、集中戰(zhàn)略的適用范圍集中戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。（1）在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競爭對手試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。（3）企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。（4）企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利

32、能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。2、實(shí)施集中戰(zhàn)略的途徑企業(yè)實(shí)施集中戰(zhàn)略有以下途徑。（1）通過選擇產(chǎn)品系列實(shí)施集中戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點(diǎn)，正確地選擇產(chǎn)品系列為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（2）通過細(xì)分市場選擇重點(diǎn)顧客實(shí)施集中戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點(diǎn)。（3）通過市場細(xì)分選擇重點(diǎn)地區(qū)實(shí)施集中戰(zhàn)略。劃分細(xì)分市場，可以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。如果一種產(chǎn)品能夠按照特定地區(qū)的需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營，也能獲得競爭優(yōu)勢。（4）通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實(shí)施集中戰(zhàn)略。市場占有率低的中小企業(yè)或業(yè)務(wù)部門，如果充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將經(jīng)營重點(diǎn)對準(zhǔn)特定

33、的細(xì)分市場，有重點(diǎn)地進(jìn)行研究開發(fā)，也能獲得不敗的競爭優(yōu)勢。企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)充員工數(shù)量，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過加強(qiáng)對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場，這一特定的細(xì)分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是

34、特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競爭優(yōu)勢更強(qiáng)。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當(dāng)整個行業(yè)的銷售額

35、增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代

36、、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型

37、的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，實(shí)施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強(qiáng)，容易取得成功。但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機(jī)會。4、實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點(diǎn)：企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客

38、對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是

39、由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型多元

40、化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動。實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品

41、或服務(wù)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽(yù)基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會

42、收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)。實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機(jī)會小的企業(yè)尋求購買成功機(jī)會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務(wù)的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡，并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或超過計劃盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)

43、、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上，或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng)營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，形成

44、統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，促進(jìn)企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理者的

45、青睞和重視，（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司（DEC）總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同出資

46、、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍，尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險大、耗資多、歷時長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成

47、員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。（3）營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx（集團(tuán)）

48、有限公司（二）項目建設(shè)地點(diǎn)本期項目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約46.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積30667.00（折合約46.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積47849.73。其中：主體工程29073.04，倉儲工程10315.06，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4276.87，公共工程4184.76。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、

49、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實(shí)施奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實(shí)施奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。高價組件降低了集中式光伏項目的收益率。以一個100MW，組件成本為1.95元/W，項目初始投資成本為4.58元/W的集中式光伏電站項目為例。根據(jù)測算，在年利用

50、小時數(shù)為1300h，上網(wǎng)電價為0.37元/kWh的情況下，項目收益率僅為6.4%。高昂的組件價格對當(dāng)前集中式電站業(yè)主的裝機(jī)意愿產(chǎn)生了較大的影響。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資18413.33萬元，其中：建設(shè)投資15059.78萬元，占項目總投資的81.79%；建設(shè)期利息436.52萬元，占項目總投資的2.37%；流動資金2917.03萬元，占項目總投資的15.84%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資15059.78萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用12515.70萬元，工程建設(shè)其他

51、費(fèi)用2069.43萬元，預(yù)備費(fèi)474.65萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入34800.00萬元，綜合總成本費(fèi)用28093.98萬元，納稅總額3255.35萬元，凈利潤4899.16萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率20.64%，財務(wù)凈現(xiàn)值5462.00萬元，全部投資回收期5.91年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積30667.00約46.00畝1.1總建筑面積47849.73容積率1.561.2基底面積17480.19建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝307.482總投資萬元18413.332.1建設(shè)投資

52、萬元15059.782.1.1工程費(fèi)用萬元12515.702.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2069.432.1.3預(yù)備費(fèi)萬元474.652.2建設(shè)期利息萬元436.522.3流動資金萬元2917.033資金籌措萬元18413.333.1自籌資金萬元9504.713.2銀行貸款萬元8908.624營業(yè)收入萬元34800.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元28093.986利潤總額萬元6532.217凈利潤萬元4899.168所得稅萬元1633.059增值稅萬元1448.4910稅金及附加萬元173.8111納稅總額萬元3255.3512工業(yè)增加值萬元10989.0713盈虧平衡點(diǎn)萬元14907.97

53、產(chǎn)值14回收期年5.91含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.64%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5462.00所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不

54、斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。（二）核心人員介紹1、呂xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、覃xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至

55、今任公司董事。3、李xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、崔xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。5、史xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月

56、至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持改革創(chuàng)新、精準(zhǔn)發(fā)力，縱深推進(jìn)“六大工程”，打造貴陽發(fā)展升級版。一是縱深推進(jìn)科技引領(lǐng)工程，打造創(chuàng)新貴陽升級版；二是縱深推進(jìn)平臺創(chuàng)優(yōu)工程，打造開放貴陽升級版；三是縱深推進(jìn)公園城市工程，打造生態(tài)貴陽升級版；四是縱深推進(jìn)文化惠民工程，打造人文貴陽升級版；五是縱深推進(jìn)社會治理：工程，打造法治貴陽升級版；六是縱深推進(jìn)凝心聚力工程，打造和合貴陽升級版。兼具高效與安全性的微型逆變器是戶用光伏的最優(yōu)選組串式發(fā)電系統(tǒng)存在短板效應(yīng)會大幅下降發(fā)電功率。短板效應(yīng)即木桶效應(yīng)，指一只水桶能盛多少水取決于木桶最短的那塊木板，光伏系統(tǒng)中的木桶效應(yīng)則是指系統(tǒng)輸出的電流往往取決于

57、系統(tǒng)中電流最小的那塊組件。在電站實(shí)際應(yīng)用中，陰影遮擋、云霧變化、污垢積累、組件溫度不一致等內(nèi)外部不理想條件，都會造成組件內(nèi)部各光伏單元輸出功率不一致，進(jìn)而導(dǎo)致各組輸出功率不一致，從而導(dǎo)致整個系統(tǒng)組件失配，整個系統(tǒng)的發(fā)電功率都隨之下降。微型逆變器能克服短板效應(yīng)，最小化個別組件的影響。微逆多路獨(dú)立的MPPT輸入設(shè)計，可將每塊組件的輸出優(yōu)化在最大功率點(diǎn)附近，系統(tǒng)發(fā)電量是所有組件發(fā)電量總和。此外，微逆啟動功率更低，決定了其工作時間更長，從質(zhì)和量兩方面貢獻(xiàn)更高的發(fā)電效率。微逆可以最小化遮擋物的影響，穩(wěn)定系統(tǒng)輸出。在面對陰影遮擋這類問題的時候，系統(tǒng)設(shè)計之初就考慮到組件朝向、排布帶來的影響，盡量規(guī)避在會產(chǎn)生

58、陰影的地方安裝組件。而在面對無法消除的遮擋的時候，微型逆變器就是一個較好的解決方案。微型逆變器生命周期更長，省去二次安裝成本。微型逆變器多采用全灌膠工藝，且具有IP67防護(hù)等級，能適應(yīng)于更多的應(yīng)用場景。設(shè)計壽命25年，與組件生命周期同步，不用中途更換，更加符合光伏系統(tǒng)的設(shè)計使用。傳統(tǒng)組串式逆變器的壽命大多在10年左右，且微逆廠家提供的質(zhì)保期限一般長于組串式逆變器，一次購買后續(xù)花費(fèi)小。組件級監(jiān)控，提高運(yùn)維效率，節(jié)約故障維修成本。微型逆變器具有組件級監(jiān)控功能，可精準(zhǔn)定位每一塊組件的位置并且對每一塊組件的發(fā)電效率進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。當(dāng)任意一塊組件出現(xiàn)問題時，運(yùn)維人員可以通過序列號等信息清楚得找到“問題組件

59、”。線上完成平臺遠(yuǎn)程集中管理、故障遠(yuǎn)程診斷,可節(jié)省大量的時間和人力物力，降低光伏系統(tǒng)在全生命周期當(dāng)中的運(yùn)維費(fèi)用。假設(shè)傳統(tǒng)組串式逆變器單價為0.18元/W，安裝價格1.5元/W，壽命10年，在25年的電站生命周期中，考慮更換2次傳統(tǒng)逆變器。而微型逆變器比組串逆變器高0.22元/W，安裝價格高0.1元/W，年發(fā)電量高出5.7%，在電站生命周期中不更換微型逆變器。根據(jù)測算，使用組串式逆變器的工商業(yè)電站的IRR為14.93%，LCOE為0.366元/W。而使用微型逆變器的工商業(yè)電站的IRR為15.33%，LCOE為0.329元/W。盡管微逆的初始投資成本高出組串式逆變器一倍，但由于后續(xù)發(fā)電量的加持、運(yùn)

60、維成本的下降以及無二次更換成本等因素，度電成本LCOE比采用傳統(tǒng)逆變器的系統(tǒng)降低了約10.1%，如果考慮到陰影遮擋，傳統(tǒng)逆變器的發(fā)電量因短板效應(yīng)將大幅下降，兩種逆變器之間的發(fā)電量差異將進(jìn)一步擴(kuò)大，微型逆變器的LCOE優(yōu)勢將更為明顯。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實(shí)支持，提高公司核心競爭力。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股