供應鏈管理模式下連鎖零售企業(yè)采購管理【案例分析】

1、供應鏈管理模式下連鎖零售企業(yè)采購管理.緒論研究背景隨著市場經(jīng)濟在我國蓬勃開展，電子商務在商業(yè)貿(mào)易活動中廣泛應用，零售 業(yè)企業(yè)迎來了新的挑戰(zhàn)與機遇。企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，必須要吸取有效 的經(jīng)驗，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，創(chuàng)造出經(jīng)濟效益，保持穩(wěn)步開展。 零售業(yè)企業(yè)于 2004年引入外資，對外改革開放全面鋪開，零售業(yè)企業(yè)的開展一直保持著快速 增長的勢頭。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，截止2015年，我國社會消費品零售業(yè)總 額為300931億元，與2014年相比實際增長了 10. 6%, 2014年的社會消費品零售 業(yè)總額為262394億元，與2013年相比實際增長了 10. 9%;由此可見，隨著人們 生活水平的

2、提高，零售業(yè)企業(yè)也在不斷的開展壯大。但是，與國外的零售業(yè)企業(yè) 相比存在著諸多的缺乏，尚需改進。目前，很多零售業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理不善，規(guī)模 較小，抗風險能力差，內(nèi)部員工素質(zhì)不高，特別是企業(yè)內(nèi)部控制機制不健全，嚴 重阻礙了企業(yè)的開展。因此，基于供應商、配送中心和連鎖門店是連鎖零售供應 鏈的三個關(guān)鍵結(jié)點，物流在這三個結(jié)點中的流動效率影響整個連鎖零售供應鏈的 運作效率，而連鎖總部對供應鏈的整體運轉(zhuǎn)起著決定性的作用川。L2研究意義供應鏈一體化這種新的經(jīng)營與運作模式強調(diào)鏈上所有企業(yè)協(xié)調(diào)合作，要到達 相關(guān)過程凈增加值最大化和供應鏈整體最優(yōu)化的目的，就要做到以下幾點：一是 以合作共贏的供應鏈模式代替原來的交易關(guān)系

3、。零售企業(yè)應從整個供應鏈角度出 發(fā)，主動將供應商納入開展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃中，通過供應商的支撐和推動降低供 應鏈的運行費用。二是建立合作型供應商關(guān)系。供應商早期參與研發(fā)從降低研發(fā) 本錢的角度來看，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,有效降低研發(fā)本錢;從采購的自由度和 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的本錢方面來看，可大大提高新產(chǎn)品的概念、設(shè)計、備產(chǎn)、生產(chǎn)研 發(fā)的有效性。三是信息共享和無縫聯(lián)接。信息技術(shù)架起了合作伙伴之間相互溝 通的橋梁，是實現(xiàn)協(xié)同運作的關(guān)鍵，合作企業(yè)能快速準確地了解其他群體及個體 的需求，有效提升合作雙方的運轉(zhuǎn)效能。.供應鏈采購管理概念部、洗化用品部、生鮮部和家用電器部，并按其設(shè)置相應的部門經(jīng)理，統(tǒng)管各自 部門內(nèi)的

4、所有采購員，對該部門負責，強化了部門經(jīng)理的權(quán)利。另外，采購組內(nèi) 部設(shè)有后勤綜合管理部，它是采購組的一個輔助機構(gòu)，主要負責供信息錄入和維 護、采購合同的簽訂及管理、市場拓展、市場調(diào)查、錄入供貨商的資質(zhì)等基本信 息，與供貨商的聯(lián)系主要通過采購相應商品的采購員。這種組織結(jié)構(gòu)在過去追求 規(guī)模擴張，快速占領(lǐng)市場中有明顯優(yōu)勢，但隨超市規(guī)模增大，這種組結(jié)構(gòu)存在明 顯的缺陷。在各超市內(nèi)部，分別設(shè)置的采購組不利于發(fā)揮采購的規(guī)模效應，也會 使采購商品的質(zhì)量不能保證。同時，不利于采購業(yè)務的監(jiān)管，易發(fā)生舞弊。圖4.1加貝超市內(nèi)部采購小組組織結(jié)構(gòu)采購組食品部食品部后勤綜合管理部信息錄入采購合同市場擴展部風險意識不強，缺

5、乏有效的風險防范和控制措施加貝超市缺乏專門的風險評估機構(gòu)，對于超市在經(jīng)營活動過程中存在的風險 僅就對采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制進行不定期的偶然評價，評價內(nèi)容不全面，常流于形 式。有的評價完后也缺乏相關(guān)的風險應對的措施。超市缺乏對采購環(huán)節(jié)存在風險 的足夠認識，對于采購業(yè)務環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)風險的因素，如經(jīng)營狀況、業(yè)務流程、 人員素質(zhì)、供貨商管理、缺乏有效的合理的控制，沒有合理的識別和管理機制。 對于采購業(yè)務中常出現(xiàn)的采購價格風險、采購合同風險、貨品質(zhì)量風險、到貨不 及時風險、付款風險等沒有應對的防范控制措施，影響到企業(yè)未來的長期開展。采購管理制度不健全，供貨商管理薄弱采購內(nèi)部控制制度中對供貨商管理制度是關(guān)鍵的

6、一環(huán)，它對于實現(xiàn)準時高效 的采購不可少的，供貨商的開發(fā)與管理是整個采購供應鏈的核心，其關(guān)系到整個 采購部門的業(yè)績。超市與供貨商之間關(guān)系的緊密程度，影響著企業(yè)對市場供需的 變化做出的反映快慢。加貝超市在成立之初就制定有供貨商管理程序，但操 作性不強，并未得到實施。商品管理部下面的數(shù)據(jù)庫管理部門，只是建立供貨商 檔案并錄入資料，并做一些簡單的信息維護工作。缺少相應的部門做數(shù)據(jù)庫的分 析工作。日常與供貨商的溝通和聯(lián)系較少，對供貨商的動態(tài)信息幾乎不了解，不 能較準確的掌握供貨商的動態(tài)信息，信息反響不及時，溝通不暢。預算制度不健全，預算控制乏力采購預算是采購部門為配合企業(yè)年度銷售預測制定的計劃，對所需求

7、的商品 數(shù)量及本錢用貨幣形式來呈現(xiàn)，有助于企業(yè)既定目標的達成，優(yōu)化資源配置。加 貝超市沒有單獨設(shè)置預算部門，采購預算是由采購組收集匯總完成后，交超超市 管理部門，再由管理部門上報總部財務部核）隹，再交由董事會審批。超市采購預 算編制信息來源于往年度的采購記錄以及往年度的采購任務等，因此最終的預算 編制會受到供貨商價格與質(zhì)量變化的影響以及新老客戶訂單增減的影響。由于超 市預算部門缺位。這樣使得預算編制的內(nèi)容不夠科學。提交的預算報表過于粗略、 不具體，且沒有比擬細致的說明內(nèi)容。這就會造成預算指標不準確。出現(xiàn)較大的 預算差異，不利于超市采購業(yè)務的內(nèi)部控制。其次，預算編制缺乏完整性。加之 預算編制粗糙

8、、管理水平低、執(zhí)行缺乏制度規(guī)范，這使得預算控制乏力。超市采購業(yè)務內(nèi)部控制信息溝通存在問題加貝超市內(nèi)部沒有設(shè)置專門的信息管理部門，超市的信息溝通缺乏統(tǒng)一規(guī)劃, 僅僅通過內(nèi)網(wǎng)或者郵箱進行，溝通渠道單一，影響了信息傳遞的及時性，降低了 溝通的效率，管理者對溝通重要性缺乏足夠認識，缺乏完善的溝通渠道，使決策 信息未得到充分理解，員工執(zhí)行出現(xiàn)偏差。對于員工的看法和反映的信息也缺乏關(guān)注。在超市外部信息溝通上，采購人員與供貨商之間經(jīng)常性的信息溝通是很有必 要的，雙方可以互相反映情況防止一些風險產(chǎn)生，而假設(shè)信息溝通不夠經(jīng)常，一定 程度上造成信息不對稱，只靠單個的采購人員來維持與供貨商之間的關(guān)系，不進 行一些事

9、前的溝通,供貨商在出現(xiàn)問題再與采購員溝通，比方出現(xiàn)貨品擺放問題、 產(chǎn)品條碼缺漏、合同條款和費用扣除等問題，雙方再溝通;而采購人員找供貨商 溝通，那么是貨物驗收不合規(guī)定標準、季節(jié)性或突發(fā)性采購等情況出現(xiàn)。這樣，兩 者溝通不及時不頻繁必然造成請購缺乏計劃、請購數(shù)量和品種考慮不周、出現(xiàn)損 失。5.完善加貝超市采購業(yè)務管理的對策提高管理層內(nèi)部控制意識提高管理層內(nèi)部控制意識企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制順利開展的基石，其中提高管理層的意識是 重要的一方面。就加貝超市而言，管理層要認識到良好內(nèi)部環(huán)境的重要性，優(yōu)化 內(nèi)部控制環(huán)境，要不斷學習科學管理方法，提高科學管理意識，比方積極參加繼 續(xù)教育學習，提升自己的管

10、理理論素養(yǎng)，或者是聘請教授學者走進企業(yè)，為員工 講授內(nèi)部控制的課程，鼓勵員工要參與到培訓當中，帶發(fā)動工參與內(nèi)部控制的熱 情，將其作為考核的一項重要指標，不斷提升管理者和員工自身的業(yè)務水平和技 能。優(yōu)化超市的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制的要建立在合理的組織結(jié)構(gòu)之上。影響著內(nèi)部控制 制度實行的有效性、內(nèi)部控制體系的完整性。組織結(jié)構(gòu)作為組織系統(tǒng)的框架是構(gòu) 建內(nèi)部控制體系的開端和基礎(chǔ)，一個企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置決定了內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu) 和流程，企業(yè)應當根據(jù)經(jīng)營目標、職能劃分、企業(yè)所處的環(huán)境等。明確各職能部 門、各個機構(gòu)的職責權(quán)限。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應當將職責權(quán)限分解具體到不同崗位, 消除由于分工不明造成的執(zhí)行不

11、力。組織結(jié)構(gòu)作為內(nèi)部控制五大要素的內(nèi)部環(huán)境 之一，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化可使企業(yè)內(nèi)部各部門各人員分工明確，能理順職能關(guān)系, 合作良好。使信息溝通暢通有效，提高組織效率，為更好的執(zhí)行內(nèi)部控制奠定基 礎(chǔ)。加強風險意識，改進風險防范和控制措施加強對采購風險的管理超市在經(jīng)營中常常遇到諸多的風險，各種風險對企業(yè)的運營會造成不同程度 的影響，有時甚至威脅著企業(yè)的生存，企業(yè)需要加強對采購風險進行管理。首先 企業(yè)要認真分析研究國家經(jīng)濟開展政策和市場開展趨，深入了解市場情況，結(jié)合 企業(yè)自身采購業(yè)務特點，有效防控市場存在的風險。最后，企業(yè)應建立與完善的 采購業(yè)務管理的內(nèi)部控制制度加強對商品采購全過程監(jiān)督管理對采購的商品包

12、括事前、事中、事后進行全程監(jiān)督管理，即由財務、審計以 及相關(guān)有審批權(quán)限的人員和部門，從采購計劃、請購審批、供貨商選擇管理、價 格談判、簽訂合同、執(zhí)行合同、貨品驗收、款項支付等全程監(jiān)督管理。認真審查 采購部門采購計劃是否科學合理，采購商品的品種和數(shù)量是否準確，商品價格是 否合理可行，供貨時間是否符合需求等。通過全程監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)問題，降低采 購風險，提高商品質(zhì)量。加強對采購人員與供貨商績效考核的審計監(jiān)督建立健全采購各個環(huán)節(jié)的績效考核管理制度和審計監(jiān)督管理制度，從商品的 采購價格、數(shù)量、質(zhì)量等的合同執(zhí)行力度上來考核各采購有員的業(yè)務能力，把采 購任務指標化,責任到部門和個人,結(jié)合各自采購商品的經(jīng)濟效

13、益進行績效考核, 充分發(fā)揮采購人員的主觀能動性，提高商品采購效益;每半年對供貨商按其經(jīng)營 狀況、供應能力、商品質(zhì)量、售后服務、誠信度進行考核評分，按所得的分數(shù)實 行等級管理;制度切實可行的供貨商管理制度，并對供貨商收取適當?shù)谋ＷC金， 加強對供貨商的管理，減少采購風險的發(fā)生。建全供貨商管理控制制度強化供貨商準入制度合同談判的初期，對那些有意合作的供貨商，收集與其供貨商相關(guān)的商品質(zhì)檢 報告、各種證件、委托授權(quán)書等。對其進行全方位的考察，依據(jù)紙質(zhì)的資質(zhì)證書， 審核其合規(guī)性和合法性，確認其真實性，還要對供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格全面考 慮。選出符合要求的列入供貨商名單。532建立供貨商的區(qū)別管理根據(jù)以下建

14、立供應商數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，對供應商分類區(qū)別管理。充分考慮供應商 提供商品質(zhì)量、供應的物資價值高低、經(jīng)營產(chǎn)品品牌、采購運輸費用等因素，將 其細化為可量化的指標，對供應商動態(tài)管理，定期對供應商綜合評估打分后進行 分級，開展供應商分類管理。招供應商分為ABC三類，A類供應商屬于戰(zhàn)略型 供應商，所提供商品價值大、品質(zhì)好、有較高市場占有率、品牌市場認可度高, 企業(yè)應加強對其的合作，關(guān)系建立長期合作的良好關(guān)系.B類供應商屬于考察暫 定型供應商，其提供的商品在某段時期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)不良，市場對其認可度一 般，有待考察。C類供應商提供的商品銷售狀況不好，影響超市銷售業(yè)績，超市 要盡快讓其退出，選擇其他供應商代替。健

15、全預算制度，加強預算控制采購預算內(nèi)部控制改進思路建立全面預算控制組織體系，超市設(shè)立預算部，負責公司預算管理工作。預 算工作中的不相容崗位相別離，形成崗位的相互制約、相互監(jiān)督。542完善采購預算工作流程完善采購預算工作流程，明確采購預算制定、采購中的執(zhí)行、預算調(diào)整、分 析和考核各環(huán)節(jié)工作要求。為了有效地進行采購預算控制，超市應做好采購預算 組織工作，采購預算專員負責匯總、整理各部門提交的采購預算，根據(jù)市場情況 編制各種采購預算報表，對于市場變化帶來的影響，如采購商品價格上漲，使實 際采購金額超出采購預算，應及時調(diào)整預算。加強超市采購業(yè)務內(nèi)部控制信息溝通建立信息溝通反響機制企業(yè)內(nèi)部信息是否能有效傳

16、遞溝通，決定著企業(yè)長期的開展狀況，內(nèi)部信息 溝通的有效性能幫助企業(yè)及時了解各環(huán)節(jié)存在的漏洞與問題，及時做出改進處理, 能夠更好地執(zhí)行內(nèi)部控制制度。552建設(shè)信息系統(tǒng)建立綜合信息管理系統(tǒng),分派專門人員負責對系統(tǒng)的日常管理和系統(tǒng)的維護。 各個超市門店、采購部門、倉儲部、財務部門、質(zhì)檢部門等通過信息系統(tǒng)連接起 來，加強采購業(yè)務信息收集、傳遞與提供，提升信息傳遞效率。同時可實現(xiàn)對采 購業(yè)務大數(shù)據(jù)匯總、分類、整理，便于更好開展采購工作。這樣完善了采購內(nèi)部 控制系統(tǒng)，保障了內(nèi)部控制發(fā)揮作用?？偨Y(jié)為了適應供應鏈管理模式的開展，零售連鎖超市必須創(chuàng)新采購管理策略，建 立新的采購管理模式，以滿足零售連鎖業(yè)開展的要

17、求。集中采購策略是基于這樣 的環(huán)境。集中采購的理念是注重人力、統(tǒng)一時間、集中采購、降低時間本錢和分 散采購風險。在供應鏈管理的實施過程中，在資源和決策領(lǐng)域中，連鎖零售企業(yè) 的許多潛在的沖突，所以下游企業(yè)必須在一起工作，提供對執(zhí)行中的行為信息, 評價信息系統(tǒng)中的應用，建立核心目標，明確企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，企業(yè)信息 共享，將與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起的供應鏈，鼓勵創(chuàng)新和持續(xù)改進。同時，要 加強對供應商的培訓和管理，評估供應商的績效，鼓勵供應商的開展，從而到達 雙贏的目標。參考文獻1 Subramaniam,C. &Shaw,M.J.J.Information Technology and Mana

18、gement.2014, (5): 161-180.Kauffman,RJ.& Mohtadi,H.J.Syst Sci Sy st Eng.2015, (18): 129-158.魏云，丁鐘江.淺談采購管理中的本錢控制J.全國商情.2016, (19): 5-6.4劉曉博.淺談企業(yè)強化采購管理之途徑J.中國外資.2016, (3): 34.5戚光遠.連鎖超市采購管理問題研究一一以永輝超市為例J.吉林省經(jīng)濟管理 干部學院學報.2016, (5): 44-46.6張凡,穆標.供應鏈管理模式下的超市采購優(yōu)化J.物流工程與管理.2016, (4)： 105-107.7劉萬年.F公同戰(zhàn)略采購管理研究D

19、.蘇州：蘇州大學，2015.8(美)羅伯特 M蒙茲卡等著.采購與供應鏈管理M.北京：中信出版社，2014.9趙濤.連鎖店經(jīng)營管理M.北京：北京工業(yè)大學出版社，2015. 0趙凡禹.餐飲經(jīng)營之王一麥當勞成功的奧秘M.北京：民主與建設(shè)出版社， 2013.11段超餐飲業(yè)采購手冊M.北京：中國宇航出版社，2014.12(英)法林頓著，鞠磊，吳立生，張晶譯.采購與供應鏈管理M.北京：電子工 業(yè)出版社，2014.13徐小慧.零售業(yè)供應鏈及采購本錢管理研究一一基于沃爾瑪?shù)陌咐治鯦.商業(yè)現(xiàn)代化.2014, (2): 35-37.14葉志陽，謝林海.供應鏈管理下的采購管理策略研究J.商業(yè)文化.2016, (2

20、): 39-40.15徐亞芳.K公司的采購管理優(yōu)化研究D.南京：東南大學，2015.16苗曉娜.供應鏈管理模式下連鎖零售企業(yè)采購管理研究J.物流技術(shù).2016,: 127-129.采購管理一個公司進行生產(chǎn)活動的時候，首先都是在原料供應商處對原料進行采購, 接下來將采購的產(chǎn)品進行入庫操作，然后組織生產(chǎn)活動，制造出完整的產(chǎn)品以后 才將這些產(chǎn)品銷售出去。而公司的采購管理模塊主要實現(xiàn)的功能就是幫助公同對 生產(chǎn)時所需要的大量物料以及材料進行有效的管理,而采購管理所對應的公司生 產(chǎn)環(huán)節(jié)就是采購,企業(yè)從采產(chǎn)生購訂單再到收到貨物的全過程,對其實施與控制。 2.2供應鏈管理供應鏈管理起源于20世紀80年代后期，

21、是在工業(yè)興旺國家興起并迅速開展 的一種全新的管理思想和實踐，近年來在國內(nèi)逐漸受到重視的一種新的管理理念 與模式。供應鏈目前尚未有統(tǒng)一的定義，眾多學者從不同角度給出許多不同的定 義。通過查閱文獻發(fā)現(xiàn)下面的定義逐漸被人們接受:供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通 過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終 產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供貨商、制造商、中間商、直 到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應鏈包括管理系統(tǒng)、操作和組 裝、采購、生產(chǎn)計劃、訂單加工、庫存管理、運輸、倉儲和客戶服務，是連接供 應商和客戶的基礎(chǔ)。供應鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)，還包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不

22、斷的信 息流、產(chǎn)品流、資金流和服務流。供應鏈管理那么是以各種技術(shù)尤其是信息技術(shù)為依托，以集成化和協(xié)同化思想 為指導，應用系統(tǒng)的方法來管理供應鏈上的所有節(jié)點間的相互關(guān)系，以期在供應 鏈上各節(jié)點間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)從原材料供應商、制造商、分銷商、 零售商直到最終用戶的信息流、物流、資金流在整個供應鏈上的暢通無阻地流動, 最大限度地減少內(nèi)耗，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化，最終達成供應鏈上所有企 業(yè)共贏的過程。供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，涵蓋整個物 流的，從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。.連鎖零售企業(yè)實施供應鏈管理開展現(xiàn)狀-以加貝超市為例加貝超市概況公

23、司簡介加貝超市（加貝購物俱樂部）成立于1996年12月18日，已經(jīng)走過了近14 年的努力?，F(xiàn)已開展成為一個擁有12平方米平均面積為10000平方米的大型商 場、綜合超市130多家、便利店200多家、大型商貿(mào)型企業(yè)中的百貨商場2家。近年來，在同一時間在自己的店鋪的公司，通過并購和其他零售企業(yè)迅速做 大做強，在2005公司成功合并，原北侖區(qū)商業(yè)企業(yè)一一明尼蘇達商聯(lián) 和舟山市連鎖超市的龍頭企業(yè)一一舟山好鄰居連鎖超市，2007成功合 并北侖區(qū)老牌百貨商場2008北侖商城、金華大祥中陽超市的收購，并 在2009鎮(zhèn)海與力超市的3家連鎖店的成功收購。公司現(xiàn)有員工約6000人，其中 高、中級管理人員、技術(shù)研究

24、人員近600人，占員工總數(shù)的約10%。商業(yè)零售網(wǎng) 點主要分布在浙江、舟山、金華、衢州、以及美國的伊春、江西等城市。特別是 在北侖地區(qū)的每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和較大的村莊有多個連鎖店，總營業(yè)面積超過200000平 方米。2010銷售額到達31億5000萬元。加貝超市零售業(yè)實施供應鏈管理的必要性(1)通過有效的本錢控制獲得持久的競爭優(yōu)勢一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠 對相對本錢和歧義性有所作為，而本錢對于標新立異戰(zhàn)略極為重要。本錢優(yōu)勢的 戰(zhàn)略性價值取決于其持久性,如果企業(yè)本錢優(yōu)勢的來源對于競爭者來說是難以復 制或模仿的，其持久性就會存在。零售業(yè)連鎖經(jīng)營體系具有龐大的組織構(gòu)架和業(yè)

25、 務運作模式，通過組建一個較強和較完善的供應鏈，把絕大局部的原料納入自己 的供應鏈上去，實行供應鏈管理，能夠保證零售產(chǎn)品的質(zhì)量、控制產(chǎn)品的本錢, 獲得競爭對手難以模仿的大規(guī)模的采購能力和暢通的物流渠道，從而獲得持久的 競爭優(yōu)勢。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平曾經(jīng)說過：“隨著連鎖企業(yè)內(nèi)部以及社 會化、專門化配送中心的建設(shè)和管理水平的不斷提高，連鎖企業(yè)供應鏈管理的優(yōu) 化將成為企業(yè)降低本錢、提高競爭力的重要途徑和新的利潤源?！边B鎖零售企業(yè) 通過實施供應鏈管理，有效地控制本錢并傳遞價值，可以到達長久的競爭優(yōu)勢, 而非急功近利的短期利益。第一，觀念、產(chǎn)品和服務的不斷創(chuàng)新。對于零售企業(yè)來說，創(chuàng)新包括經(jīng)營觀 念

26、的創(chuàng)新、零售產(chǎn)品的創(chuàng)新以及服務的創(chuàng)新。通過組建完整的供應鏈，與連鎖零 售企業(yè)設(shè)備或原料供應商、物流配送中心建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而到達資源信息 共享，有利于連鎖零售企業(yè)更充分地了解市場信息，創(chuàng)造出更符合顧客需求的產(chǎn) 品或服務。通過改變和創(chuàng)新零售產(chǎn)品的生產(chǎn)工序，使產(chǎn)品生產(chǎn)本錢降低，從而使 企業(yè)的整體本錢下降，提升連鎖零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢.最后保證原料的連續(xù)供應 及食品的衛(wèi)生、品質(zhì)與平安。第二，連鎖零售企業(yè)配送中心統(tǒng)一配送原料，從整體上對配送數(shù)量、配送路 線進行規(guī)劃，除了保證零售分店的一般原料需求外，還能及時地給分店運送急需 的原料，從而保證了各零售分店原料的連續(xù)供應;另一方面，穩(wěn)定的原料供應商 給長

27、飲連鎖企業(yè)提供一致、衛(wèi)生、高品質(zhì)及平安的原料并且降低總本錢。確保 長期具有低廉總本錢和高效益是連鎖零售企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標之一，實施供應 鏈管理正是從長遠的眼光和整體的角度進行考慮，在原料的生產(chǎn)、采購、配銷、 運輸、庫存管理、加工處理及客戶服務等方面進行有效的管理，降低運營本錢, 從而使連鎖零售企業(yè)獲得較大的利益。依據(jù)供應鏈管理的理論可知，人們以供應鏈管理思想為指導，在認識和掌握 了供應鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，利用管理的計劃、組織、指揮、 協(xié)調(diào)、控制和激勵職能以及各種有效的管理手段，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個 環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務流進行的合理調(diào)控，以期

28、到達最正確組合，發(fā)揮最大效率，迅速以最小的本錢為客戶提供最大的附加值。供 應鏈管理是一種有效控制本錢并傳遞最大價值的有效模式，它能滿足零售連鎖經(jīng) 營體系有效控制本錢的需求。(2)改善連鎖零售企業(yè)的物料管理零售原料一般具有內(nèi)在本質(zhì)生物性、供應季節(jié)性、性狀不穩(wěn)定及易腐敗等特 性，其影響以不同程度地持續(xù)至零售產(chǎn)品的最終消費者。不管是從連鎖零售企業(yè) 還是顧客的角度看，他們對原材料均有營養(yǎng)、衛(wèi)生、平安等要求，這些特性決定 了零售連鎖經(jīng)營體系中對采購技術(shù)、物流技術(shù)等因素和管理能力的高度依賴。因 而，以連鎖零售企業(yè)為核心企業(yè)，通過實施基于整個零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的一體化物料 管理，將整個流程中涉及的供應商管理、原料

29、采購及物流配送、原料管理等諸要 素視為一個相互聯(lián)系、相互制約的有機系統(tǒng)一物料系統(tǒng)來加以管理，能夠促進 零售連鎖經(jīng)營體系乃至整個零售產(chǎn)業(yè)鏈形成快速的反響機制?？傊?，有必要采用國際上先進的供應鏈管理理論對連鎖零售企業(yè)進行重新塑 造，以增加連鎖零售企業(yè)產(chǎn)品的有效供給，保障食品平安，降低生產(chǎn)本錢，促進零售產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)范化、標準化,從而最終增強我國連鎖零售企業(yè)的整體競爭力。加貝超市零售業(yè)采購業(yè)務的一般流程采購業(yè)務是零售業(yè)企業(yè)最重要的業(yè)務活動之一，它是保證零售業(yè)能否正常運 營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。零售業(yè)企業(yè)采購業(yè)務的一般流程如圖3.1所示。圖3.1零售業(yè)企業(yè)采購業(yè)務的一般流程采購申請請購審批選擇供貨質(zhì)檢驗收質(zhì)檢驗收

30、.應付賬款管理款項支付首先由銷售部根據(jù)市場需求和商品庫存限額，確定采購需求，提出采購申請, 交由有審批權(quán)限部門和人員進行審批:審批完成后由采購部門會同有關(guān)部門通過 招投標等形式選擇供貨商，經(jīng)過詢價比價、談判等程序確定最優(yōu)的采購價格，與 供貨商簽訂采購合同:供貨商按合同約定的商品發(fā)貨;商品到貨后，企業(yè)經(jīng)由采 購部、質(zhì)檢部、財務部，對到貨進行嚴格審查，商品質(zhì)量合格駒收入庫，不合格 的進行退貨或換貨處理;最后會計部門嚴格審核采購合同、商品發(fā)票、驗收證明、 入庫單等是否符合標準，如是符合的，那么由企業(yè)管理人員審批貨款結(jié)算，財務部 門在合同規(guī)定的時間內(nèi)向供貨商支付貸款，并作相應的會計處理。加貝超市采購業(yè)

31、務的關(guān)鍵控制點根據(jù)內(nèi)部控制的一般原理，通過對零售業(yè)企業(yè)采購業(yè)務一般流程的分析，零 售業(yè)企業(yè)采購業(yè)務的關(guān)鍵控制點包括:商品采購申請與審批、供貨商選擇和管理、 價格談判、采購合同管理、驗收入庫、采購結(jié)算、人員管理七個方面。商品采購申請與審批零售業(yè)企業(yè)商品采購申請與審批主要是指企業(yè)需求部門（銷售部門）根據(jù)庫 存量達庫存限額時，向負責采購的部門，提出在未來一段時間內(nèi)所需要商品的種 類、規(guī)格、數(shù)量等相關(guān)信息，制定商品采購計劃，并填制采購申請單，通過有審 批權(quán)力的人員進行審批。合理的采購量是保持零售企業(yè)的正常運營基礎(chǔ)，企業(yè)應科學、合理確實定商品最 低庫存量，降低庫存本錢，盤活較多的流動資金，保證企業(yè)持續(xù)、

32、穩(wěn)定地開展。 零售企業(yè)在日常經(jīng)營活動中對采購申請或采購計劃要進行嚴格審核,沒有預算的 采購會造成庫存積壓或者缺貨，影響零售業(yè)日常經(jīng)營活動的順利開展。因此，企 業(yè)要通過采購申請的填制、審核，能有效控制各商品采購數(shù)量，從而使零售業(yè)各 商品庫存量保持在一個合理的水平。332供貨商選擇和管理零售業(yè)采購業(yè)務選擇供貨商，要求供貨商能滿足質(zhì)量標準的前提下，按照合 理的價格按時提供商品。供貨商選擇不當，會導致采購商品質(zhì)量差且價格高，造成資金浪費，影響企業(yè)的 經(jīng)營，會對企業(yè)聲譽造成不良影響。另外交貨期沒有保障，可能造成，增加了經(jīng) 濟本錢又增加了時間本錢，另一方面能降低企業(yè)的采購本錢，有利于提高產(chǎn)品的 質(zhì)量，減少

33、庫存壓力，縮短交貨周期。供貨商的選擇方式有招投標、比質(zhì)比價等 方式，認真分析供貨商的實力、誠信度、價格、商品質(zhì)量、售后服務等條件擇優(yōu) 選取供貨商，確定最優(yōu)的采購價格，與供貨商簽訂采購合同。如果供貨商管理制 度不健全，沒有建立供貨商檔案或者缺乏對供應商的管理，在采購商品時就會帶 來選擇的盲目性,不利于選取采購價格、采購本錢最優(yōu)的條件來完成采購。因此， 企業(yè)應制定供貨商準入評審制度和管理制度。價格談判價格談判是指在對商品采購中就零售業(yè)企業(yè)與供貨商就雙方關(guān)于價格問題 雙方共同商討交流，找到彼此都能接受的合理價格，達成共識簽訂協(xié)議。價格談 判是確定商品采購價格的過程，合理的采購價格有利于零售業(yè)降低采購本錢。在 財務部門預算控制下,采購人員收集供貨商信息,根據(jù)綜合條件比擬,完成詢價、 比價分析，以相關(guān)的標）隹，如品質(zhì)為優(yōu)先，選擇合適的供貨商，簽訂采購合同， 從而以最適中的采購價格取得質(zhì)優(yōu)的商品。采購合同管理采購合同是零售業(yè)與供貨商經(jīng)過雙方談判協(xié)商一致訂立的明確“供需關(guān)系” 中雙方權(quán)利和義務法律性文件。簽訂有效的采購合同，企業(yè)權(quán)力才能得到保障。 采購合同方面存在著風險問題，忽視采購合同的管理，可能會存在相關(guān)業(yè)務人員 運用職務便利與合同的對方簽訂虛假合同以謀取公司的財產(chǎn)，套取公司的資金， 造成企業(yè)資金流失。也會存在因合同表述不夠明確清楚，雙方的問題不能找到相