淺談某私營(yíng)企業(yè)人才引進(jìn)政策中存在的問(wèn)題與對(duì)策分析研究 人力資源管理專業(yè)

1、淺談某私營(yíng)企業(yè)人才引進(jìn)政策中存在的問(wèn)題與對(duì)策目前，就我國(guó)企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀看，企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)仍然存在以下幾個(gè)問(wèn)題：重管理培訓(xùn)，輕技術(shù)培訓(xùn)。 我們知道，企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才。我國(guó)企業(yè)對(duì)這三類人才的培養(yǎng)一向側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才的開(kāi)發(fā)，絕大部分的培訓(xùn)資金用于“MBA”人才的培訓(xùn)。相比之下，我國(guó)企業(yè)的絕大多數(shù)工程技術(shù)人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長(zhǎng)狀態(tài)，除了學(xué)校里學(xué)來(lái)的知識(shí)，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學(xué)習(xí)。企業(yè)缺少對(duì)技術(shù)技能人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術(shù)人才和技能人才外出學(xué)習(xí)、開(kāi)會(huì)、交流的機(jī)會(huì)基本沒(méi)有，知識(shí)

2、長(zhǎng)期得不到更新，技術(shù)上很難站到國(guó)際科技的前沿。輕視后備人才儲(chǔ)蓄 據(jù)有關(guān)人力資源網(wǎng)站的一份調(diào)查結(jié)果顯示，有90%的管理者認(rèn)為自己的企業(yè)缺乏人才儲(chǔ)備。過(guò)去，我國(guó)國(guó)有企業(yè)作為人才的主要買方市場(chǎng)，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎(chǔ)上有計(jì)劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊(duì)伍。但是，伴隨著國(guó)有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營(yíng)企業(yè)崛起，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動(dòng)力不足，國(guó)企人才開(kāi)始出現(xiàn)青黃不接的局面。而民企的用人機(jī)制比較急功近利，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)用人才身上，企業(yè)人才開(kāi)發(fā)往往是引進(jìn)為主。重點(diǎn)人才價(jià)值與待遇不匹配 我國(guó)企業(yè)平均主義比較嚴(yán)重，對(duì)重點(diǎn)人才開(kāi)發(fā)重視不夠。首先，人才分配

3、機(jī)制方面，很多企業(yè)重點(diǎn)人才、高層次人才的價(jià)值得不到完全體現(xiàn)。其次，人才開(kāi)發(fā)投入資金方面，我國(guó)企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)資金投入，尤其是培養(yǎng)高層次人才的資金投入嚴(yán)重不足。勞動(dòng)法規(guī)定企業(yè)員工教育培訓(xùn)投入應(yīng)達(dá)到員工工資總額的1.5%，但是許多企業(yè)并不能達(dá)到這一基準(zhǔn)線。同時(shí)，有限的企業(yè)人才發(fā)展資金絕大多數(shù)用于大眾化的中低級(jí)人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)上，如人才招聘、上崗培訓(xùn)、集訓(xùn)等，高層次人才占據(jù)企業(yè)培訓(xùn)資源較少。人才管理“人治”重于“法治” 在人才管理機(jī)制方面，我國(guó)企業(yè)往往是“人治”重于“法治”。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)代管理制度尚不健全，企業(yè)的規(guī)章制度往往隨著管理層的需要而變化。民營(yíng)企業(yè)的“人治”特點(diǎn)更為明顯，家族統(tǒng)治、裙帶關(guān)系在

4、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中還占有很大比重?！叭酥巍惫芾硎固幱诠芾韻徫坏娜藛T比其他崗位擁有更多的權(quán)利和實(shí)惠，結(jié)果導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的大量?jī)?yōu)秀人才不愿意從事工程技術(shù)工作，爭(zhēng)相奔赴“管理崗位”，企業(yè)人才隊(duì)伍整體功能受到嚴(yán)重影響。另一方面，“人治”又導(dǎo)致企業(yè)缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，造成人才流失。有調(diào)查顯示，從國(guó)有企業(yè)辭職去外資企業(yè)或下海創(chuàng)辦私人企業(yè)的經(jīng)理，80%認(rèn)為促使自己當(dāng)初離職的第一原因就是原企業(yè)缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境?，F(xiàn)在，我們舉個(gè)例子來(lái)解釋下：某私營(yíng)企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手

5、續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場(chǎng)工作的副總裁。副總裁來(lái)公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門(mén)幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買回程的車票，請(qǐng)求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說(shuō)服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗眨孕袦愬X買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無(wú)錢購(gòu)火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見(jiàn)，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。

6、那么，請(qǐng)問(wèn)：H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題？ 該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件？ 從上述案例資料上來(lái)分析，該公司引進(jìn)的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下：1、懷疑該公司的員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易；2、拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，3、說(shuō)服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問(wèn)題。該副總裁是本公司參展人員中的領(lǐng)導(dǎo)，如果是他安排員工A負(fù)責(zé)聯(lián)系，又對(duì)員工A有懷疑，說(shuō)明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應(yīng)該充分信任自己的下屬這一點(diǎn)，他沒(méi)有做到。不過(guò)，因?yàn)樗麃?lái)公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得

7、證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來(lái)該副總裁對(duì)員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實(shí)員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯(cuò)誤，此處沒(méi)有必要做任何分析?？梢哉J(rèn)為，該事件的責(zé)任基本上應(yīng)該由該副總裁承擔(dān)。并且，從上述事件來(lái)看，公司老板引進(jìn)的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進(jìn)是失敗的?？梢詮姆治錾鲜鲆M(jìn)人才的方式中找出此次人才引進(jìn)失敗的原因，同時(shí)，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問(wèn)題?！袄习逦唇?jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了”公司老板的做法錯(cuò)誤之處在于：1、引進(jìn)該副總裁之前沒(méi)有做必要的測(cè)試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實(shí)踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來(lái)公司以后沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)

8、的培訓(xùn)，就獨(dú)立承擔(dān)重要的工作。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；3、該副總裁來(lái)公司后，應(yīng)該讓他有一個(gè)實(shí)習(xí)期過(guò)渡，這樣做讓他本人對(duì)工作有個(gè)熟悉的過(guò)程，同時(shí)，讓他和他的下屬、上司之間有一個(gè)相互了解相互認(rèn)可的機(jī)會(huì)。另外，對(duì)他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個(gè)考察，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的方法。這樣，對(duì)公司、對(duì)他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。 公司對(duì)準(zhǔn)備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動(dòng)合同之前，還應(yīng)該確認(rèn)：1、與原公司是否解除了勞動(dòng)合同。2、該員工同原單位有沒(méi)有簽訂競(jìng)業(yè)限制協(xié)議。3、有沒(méi)有體檢報(bào)告等等。分

9、析上述案例，還能看到：該公司存在嚴(yán)重的老板越權(quán)現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門(mén)做了本應(yīng)該由力資源部門(mén)做的事情。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。否則，帶來(lái)的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來(lái)的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對(duì)形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。 所以，我們得出一個(gè)論點(diǎn)：公司的高層人才應(yīng)該以內(nèi)部提拔為主，適量從外部引進(jìn)。缺乏用人機(jī)制和對(duì)公司管理層的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)家價(jià)值沒(méi)有得到體現(xiàn)。作為稀缺資源的企業(yè)家才能和企業(yè)家精神應(yīng)獲得的租金和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬沒(méi)有得到承認(rèn)?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求更有效地配置和使

10、用人力資源，最大限度地發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。目前一些企業(yè), 高級(jí)管理人員的產(chǎn)生沒(méi)有引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化配置，激勵(lì)與約束不足；任職中論資排輩、拉關(guān)系、跑人情現(xiàn)象仍不同程度存在；收入分配與貢獻(xiàn)不成比例等。由于大多數(shù)董事和經(jīng)理人員不是在競(jìng)爭(zhēng)條件下產(chǎn)生的，這些人中，即使是合格的經(jīng)理人才，其獲得充分激勵(lì)的合理性也常常受到質(zhì)疑。根據(jù)委托代理理論，剩余索取權(quán)應(yīng)該控制在掌握較多信息和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)一方, 否則整個(gè)委托代理機(jī)制無(wú)法運(yùn)行。在中國(guó)，管理層只能夠獲得企業(yè)控制權(quán)的收益，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者對(duì)由企業(yè)的所有權(quán)形成的剩余利潤(rùn)的索取權(quán)無(wú)法獲得，在經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)并掌握較多信息，但又沒(méi)有名義控制權(quán)和剩余

11、索取權(quán)的情況下，經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)利用信息不對(duì)稱，在經(jīng)營(yíng)中偷懶或強(qiáng)化職務(wù)消費(fèi)，甚至化公為私，攫取實(shí)際的剩余。在這種情況下，股東的控制權(quán)和剩余索取權(quán)名存實(shí)亡。這樣的結(jié)局是助長(zhǎng)腐敗, 導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)的混亂。比如，我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)相當(dāng)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，按理應(yīng)該對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員形成很強(qiáng)的激勵(lì)和約束，但事實(shí)卻并非如此。一些上市公司雖然在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效很差，但經(jīng)理人員可以照樣過(guò)得很瀟灑，工資、獎(jiǎng)金照拿，職位和待遇不變! 當(dāng)然，與這種情況相反的另一個(gè)極端的現(xiàn)象也并不鮮見(jiàn)，這就是經(jīng)營(yíng)績(jī)效突出的經(jīng)理人員，也并沒(méi)有得到應(yīng)有的很高的獎(jiǎng)勵(lì)。在這種情況下, 容易導(dǎo)致經(jīng)理心理失衡, 從而走上腐敗的道路。

12、“59 歲現(xiàn)象”就是這種狀況的反面教訓(xùn)。這兩種情況雖然表現(xiàn)形式不同，但反映的問(wèn)題卻是相當(dāng)一致，即由于激勵(lì)機(jī)制的不健全，經(jīng)理人員的個(gè)人收入未能同公司業(yè)績(jī)建立起真正的聯(lián)系，從而達(dá)不到獎(jiǎng)勤罰懶的效果。好，我們?cè)倥e一個(gè)例子，某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來(lái)公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的10解雇。對(duì)此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺(jué)得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出

13、最差的10出來(lái)。如果強(qiáng)制劃分10出來(lái)， T君也覺(jué)得他們不應(yīng)該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。 T君不知如何是好？ 問(wèn)題又出來(lái)了：您覺(jué)得 T君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？績(jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 A君之所以建議采用是因?yàn)?，他認(rèn)為這種方法在原來(lái)的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡(jiǎn)單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問(wèn)題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過(guò)的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所

14、以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)一個(gè)只有200多人的公司來(lái)說(shuō)，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如 T君所說(shuō)，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。 其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對(duì)本組織來(lái)說(shuō)的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡(jiǎn)化討論，假設(shè)如此）。

15、通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如 T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開(kāi)始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法，不適合這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來(lái)的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來(lái)，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評(píng)估者個(gè)人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會(huì)充斥公司。公司中人際關(guān)系會(huì)變得很復(fù)雜，企業(yè)會(huì)遭受嚴(yán)重污染。其次，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)。 第四，對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的10”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因?yàn)椋@些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o(wú)可救藥，可能是公司的問(wèn)題，或者是上司的問(wèn)題，或者是個(gè)人乃至家庭