企業(yè)資本管理運(yùn)營(yíng)理念

1、約翰奈斯比特-資本運(yùn)營(yíng)理念約翰奈斯比特，世界頂尖的趨勢(shì)預(yù)測(cè)家，享譽(yù)世界以后學(xué)大師。奈斯比特的資本運(yùn)營(yíng)和價(jià)值鏈重整的思想為企業(yè)帶來(lái)新的進(jìn)展機(jī)遇，使企業(yè)在機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里得到更大地進(jìn)展?！舅枷敫攀觥吭诖筅厔?shì)一書中，奈斯比特明確了十種“重要的改組”，其中有些被證明是絕對(duì)正確的預(yù)言。奈斯比特是一位與眾不同的以后學(xué)家，他用了大量的時(shí)刻研究出了一套分析以后社會(huì)的方法，因而聲名鵲起，在治理學(xué)界留下了不可磨滅的印記。他還指出，企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，為了謀求生存與進(jìn)展，以企業(yè)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)兼并、收購(gòu)、參股、控股或其他以（股）權(quán)為運(yùn)

2、用對(duì)象的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作出的謀劃與決策。要緊著作有大趨勢(shì)、亞洲大趨勢(shì)、全球吊詭、2000年大趨勢(shì)等?！颈尘肮适隆考s翰奈斯比特，美國(guó)聞名以后學(xué)家，具有30多年企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)，有著哈佛、康奈爾和猶他三所大學(xué)的教育背景。曾為美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪擔(dān)當(dāng)主管教育的助理秘書，前總統(tǒng)約翰遜的特不助理。他在哈佛大學(xué)、莫斯科大學(xué)當(dāng)過訪問學(xué)者，目前依舊我國(guó)南京大學(xué)的客座教授，同時(shí)依舊許多跨國(guó)大公司高層及政府高官的顧問。他的第一本著作大趨勢(shì)于1982年問世，在紐約時(shí)報(bào)排行榜維持兩年之久，銷售800萬(wàn)冊(cè)，被翻譯成57種文字，在海內(nèi)外廣流傳，奈斯比特每年巡回歐、亞、美各地演講，并為一些全球聞名中國(guó)企業(yè)作市場(chǎng)研究及長(zhǎng)期規(guī)劃?！舅?/p>

3、想精要】放眼全球，縱觀各國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，在20世紀(jì)90年代，不管是世界經(jīng)濟(jì)依舊中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主旋律皆是經(jīng)濟(jì)重組。具體講來(lái)，確實(shí)是組建大企業(yè)集團(tuán)，以增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這一世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的現(xiàn)實(shí)，再一次使人們認(rèn)識(shí)到，實(shí)施以優(yōu)勢(shì)企業(yè)為核心，以資產(chǎn)聯(lián)合為紐帶，建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)合體的戰(zhàn)略性舉措和系統(tǒng)工程，即大企業(yè)戰(zhàn)略，是各國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的必由之路。因?yàn)椋瑢?duì)現(xiàn)代大工業(yè)而言，規(guī)模效益越來(lái)越成為競(jìng)爭(zhēng)的要緊手段。產(chǎn)品的質(zhì)量成本，特不是產(chǎn)品的價(jià)格、性能等都要在規(guī)模效益上找出路。嚴(yán)峻的事實(shí)一再講明，一國(guó)的市場(chǎng)活動(dòng)也往往是以具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)廠商之間壟斷競(jìng)爭(zhēng)形式為主導(dǎo)地位的。競(jìng)爭(zhēng)層次越高，范圍越大，則規(guī)模經(jīng)濟(jì)的正效應(yīng)也越強(qiáng)

4、。然而，這決不意味著簡(jiǎn)單地從數(shù)量和經(jīng)營(yíng)范圍一味求大，而是眾質(zhì)量和效益上求大。道理專門簡(jiǎn)單，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)規(guī)模從不意味著更不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)規(guī)模注重的是聚合效應(yīng)，崇尚的是規(guī)模的大小，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是適度規(guī)模、有效規(guī)模、能顯示出優(yōu)勢(shì)即整體競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模，能保證謀求利潤(rùn)最大化的規(guī)模。這種態(tài)勢(shì)，因此不是越大越經(jīng)濟(jì)，也不是越小越經(jīng)濟(jì)，顯赫一時(shí)的日資大百貨企業(yè)八佰伴的破產(chǎn)，具有世界第十一大經(jīng)濟(jì)體之稱的韓國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入限難困境，共全然緣故不能不講是一味地?cái)U(kuò)張，對(duì)大企業(yè)的規(guī)模由推崇進(jìn)展到迷信的結(jié)果。國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)重組的實(shí)踐使人們更加清醒地認(rèn)識(shí)到成也規(guī)模、敗也規(guī)模的含義所在。在那個(gè)背景下，以后學(xué)家約翰奈斯比特提出了他的

5、資本運(yùn)營(yíng)及并購(gòu)思想。舉債經(jīng)營(yíng)資金緊張?jiān)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)客理、競(jìng)爭(zhēng)治理中已成為首當(dāng)其沖的制約因素，如何克服、解決這一問題，是擺在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)面前的一項(xiàng)重要課題。解決資金問題方法專門多，奈斯比特認(rèn)為，舉債經(jīng)營(yíng)不失為一個(gè)好的選擇。企業(yè)資金緊張，除了受國(guó)家宏觀政策的阻礙之外，也有企業(yè)自身的緣故，如資金使用不合理，對(duì)外欠款較多，資金周轉(zhuǎn)慢，資金使用效益差等。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該樹立超前意識(shí)，在資金問題上多動(dòng)動(dòng)腦子、想想方法，做一些深層次的文章，否則企業(yè)只會(huì)墜毀于難以自拔的境地。企業(yè)要進(jìn)展、要生存，必須要有充足的資金做后盾，但面臨資金不足時(shí)如何辦，我們能夠從銀行、從社會(huì)、從國(guó)外借入資金，搞舉債經(jīng)營(yíng)。然而，有些民營(yíng)企

6、業(yè)家在解決資金問題上思想觀念陳舊、目光狹窄、短淺，一提到資金就頭痛、就動(dòng)搖、就失去進(jìn)展信心，僅僅拘泥于無(wú)債經(jīng)營(yíng)、無(wú)債上項(xiàng)目、無(wú)債進(jìn)展的經(jīng)營(yíng)形式上。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，優(yōu)勝劣汰。資金是企業(yè)的血液，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越需要企業(yè)有足夠的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。誰(shuí)爭(zhēng)取到資金多，誰(shuí)的企業(yè)就有活力、有競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)內(nèi)外許多大企業(yè)的實(shí)踐證明，走舉債經(jīng)營(yíng)的路子，是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的成功之路，例如，蜚聲海外的香港船王包玉剛，20世紀(jì)50年代從一條舊船起家，第二年以這條舊船做抵押，借鈔票購(gòu)入第二條船，第三年以第二條船做抵押，借鈔票購(gòu)人第三條船。接著，用日本銀行70%的造船貸款開始在日本投資造船，而另外30%的資金由香港匯豐銀行提供。就如

7、此，到了80年代，已成為擁有1800萬(wàn)噸動(dòng)量的大型遠(yuǎn)洋船舶企業(yè)。搞舉債經(jīng)營(yíng)、舉債上項(xiàng)目需要有一種現(xiàn)代企業(yè)首領(lǐng)的膽識(shí)和氣概。民用工業(yè)須打破“既無(wú)外債、又無(wú)內(nèi)債、無(wú)債一身輕”的小農(nóng)思想、小農(nóng)意識(shí)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)不舉債經(jīng)營(yíng)，在競(jìng)爭(zhēng)面前只能只自我束縛，被動(dòng)挨打，全然談不上進(jìn)展了。因此，作為一個(gè)企業(yè)家，要用市場(chǎng)眼光正確認(rèn)識(shí)舉債經(jīng)營(yíng)的重要意義，在解決資金問題上要敢于借鈔票，敢于自我加壓。因此，借鈔票以后，還要進(jìn)行合理、靈活運(yùn)用，努力經(jīng)營(yíng)，把資金用在刀刃上，用在企業(yè)進(jìn)展上，“借雞生蛋，貸鈔票生財(cái)”，這是干大事、創(chuàng)大業(yè)的具體表現(xiàn)。并購(gòu)成本原則奈斯比特研究了眾多的并購(gòu)案例后發(fā)覺，人們比較推崇低成本擴(kuò)張方式。例

8、如，自愿聯(lián)合式、無(wú)償劃撥式、無(wú)形資產(chǎn)控股式、企業(yè)托管式、承債收購(gòu)式、產(chǎn)權(quán)置換式、租買式、杠桿收購(gòu)式、聯(lián)合參股式、股票發(fā)行上市式、定金收購(gòu)式、項(xiàng)目并購(gòu)式、等等。所有這些方式，相關(guān)于全額收購(gòu)方式來(lái)講，直接動(dòng)用資金較少或者有這些方式，相關(guān)于全額收購(gòu)方式來(lái)講，直接動(dòng)用資金較少或者“一分不動(dòng)”就能夠?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)目的，對(duì)一些企業(yè)人士專門有吸引力。然而，上述種種所謂低成本擴(kuò)張方式，其成本必須從整體上看、從長(zhǎng)期來(lái)看、從最終效益上看。許多并購(gòu)案例看起來(lái)投入專門少，事實(shí)上是背上了巨額債務(wù)和無(wú)底的開支負(fù)擔(dān)。這些并購(gòu)行為，與其講是擴(kuò)大了企業(yè)實(shí)力，不如講是被套住。過去10年內(nèi)，歐洲發(fā)生了30起大規(guī)模并購(gòu)案中，有12起失敗，

9、并購(gòu)回報(bào)小于并購(gòu)成本。因此，為了真正實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，除了應(yīng)防止無(wú)目的地的擴(kuò)張和盲目多元化并購(gòu)等行為外，還必須了解三條并購(gòu)成本原則。第一條，完全成本原則所謂完全成本，應(yīng)包括并購(gòu)所發(fā)生的直接成本和間接成本。直接成本是指并購(gòu)直接支付的費(fèi)用，間接成本包括 、并購(gòu)過程所發(fā)生的一切費(fèi)用。比如債務(wù)成本，在承債收購(gòu)、杠桿收購(gòu)和租買收購(gòu)等情況下，開始可能并不實(shí)際支付收購(gòu)費(fèi)用，然而必須為以后的債務(wù)逐期支付本息；借用銀行抵押貸款進(jìn)行收購(gòu)，也要背上償付以后歸還本息的包袱；租買今后也是要付租金的。如某地拍賣小企業(yè)，總資產(chǎn)為3000萬(wàn)元，拍賣底價(jià)才10萬(wàn)元，但負(fù)債卻達(dá)2900萬(wàn)元。收購(gòu)者可能眼下只付10萬(wàn)元就能夠入主該企

10、業(yè)，但日后平均每個(gè)月至少要支付120萬(wàn)元的利息。又如交易成本。交購(gòu)過程中所發(fā)生的搜尋、策劃、談判、文本制定、資產(chǎn)評(píng)估、法律鑒定、公證等中介費(fèi)用都不可缺少；發(fā)行股票，還需要支付申請(qǐng)費(fèi)、承銷費(fèi)等。還有改組改制成本，收購(gòu)或資產(chǎn)置換成功以及托管等情況下，就要派遣人員進(jìn)駐，要安置原有領(lǐng)導(dǎo)班子，要安置富余人員，要?jiǎng)冸x非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，要淘汰無(wú)效設(shè)備，要進(jìn)行人員培訓(xùn)，要建立新的董事會(huì)和經(jīng)理班子，這些都需要費(fèi)用，更名成本。并購(gòu)成功，還有重新注冊(cè)費(fèi)、工商治理費(fèi)、土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)、公告費(fèi)，等等。第二條，長(zhǎng)期成本原則并購(gòu)行為不僅要關(guān)懷并購(gòu)當(dāng)時(shí)的短期成本，也要關(guān)懷長(zhǎng)期成本。所謂長(zhǎng)期成本，拿經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來(lái)講，確實(shí)是并購(gòu)后，個(gè)赤豆

11、各個(gè)地區(qū)短期成本合成的長(zhǎng)期費(fèi)用趨勢(shì)。長(zhǎng)期成本有幾個(gè)差不多的趨勢(shì)：第一，各個(gè)短期成本最低，長(zhǎng)期成本才能最低；第二，從長(zhǎng)期看，一切生產(chǎn)要素都可調(diào)的，當(dāng)各種生產(chǎn)要素組合調(diào)整到最低狀態(tài)時(shí)，長(zhǎng)期成本才會(huì)最低，調(diào)整得越充分，成本越低；第三，企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大到一定點(diǎn)之前時(shí)，會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)模成本遞增和規(guī)模收益遞增，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到一定點(diǎn)之后，就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模成本遞增和規(guī)模收益遞減；并購(gòu)活動(dòng)完成企業(yè)更名后，需要接著注入資金，否則并購(gòu)就會(huì)立即失敗。為了使被并購(gòu)企業(yè)專門快動(dòng)作起來(lái)，還要支付啟動(dòng)資金或開辦費(fèi)作為新企業(yè)的流淌資金或開辦費(fèi)用；為了新企業(yè)條開市場(chǎng)，必須增加廣告費(fèi)、市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置費(fèi)等；治理費(fèi)用，既包括新企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)

12、、人員、財(cái)務(wù)治理支出，也包括因總企業(yè)治理鏈條的加長(zhǎng)而加大治理的成本。新企業(yè)可能會(huì)發(fā)行債券或借入銀行貸款以籌集資金，還要支付新的債務(wù)本息和財(cái)務(wù)成本。由于長(zhǎng)期成本是動(dòng)態(tài)的，新注入的資金與被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)、設(shè)備、人員相互結(jié)合能否達(dá)到預(yù)期的優(yōu)比目的，此次并購(gòu)行為能否使總企業(yè)規(guī)模達(dá)到最優(yōu)點(diǎn)，就關(guān)系到長(zhǎng)期成本是否最低。許多企業(yè)不管自己的規(guī)模是否已超過規(guī)模臨界點(diǎn)，不管并購(gòu)后市場(chǎng)容量的限制，盲目擴(kuò)張，結(jié)果導(dǎo)致長(zhǎng)期成本不斷上升，規(guī)模收益遞減，延緩了公司的進(jìn)展。第三條,相對(duì)成本原則并購(gòu)活動(dòng)除了計(jì)算絕對(duì)成本之外,還應(yīng)該計(jì)算相對(duì)成本.絕對(duì)成本是指并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用,相對(duì)成本是指并購(gòu)絕對(duì)費(fèi)用相關(guān)于其他投資和以后收益

13、而言的相對(duì)大小.那個(gè)地點(diǎn)有幾個(gè)衡量方式:1、機(jī)會(huì)成本大小。所謂機(jī)會(huì)成本是指因經(jīng)營(yíng)某個(gè)項(xiàng)目而放棄在最有效的方面使用資源所造成的損失。一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)所發(fā)生的機(jī)會(huì)成本不僅包括并購(gòu)活動(dòng)中的實(shí)際費(fèi)用，還包括因這些費(fèi)用支出而放棄其他項(xiàng)目投資而減少的收益。2、相關(guān)于以后收益情況下，并購(gòu)費(fèi)用的相對(duì)大小。例如，兩項(xiàng)并購(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)資產(chǎn)是100萬(wàn)元，其中一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)，絕對(duì)成本可能專門低，總計(jì)費(fèi)用80萬(wàn)元，然而其預(yù)期市場(chǎng)盈利率僅僅5%；另一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)絕對(duì)成本可能較高，總計(jì)費(fèi)用100萬(wàn)元，然而預(yù)期盈利率可能達(dá)到15%。按以后總產(chǎn)值成本率計(jì)算，前一項(xiàng)產(chǎn)值成本率為94%；后一項(xiàng)為87%，顯然，這是一個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇。3.利用發(fā)

14、行股票或股票上市進(jìn)行資本擴(kuò)張，是低成本擴(kuò)張的一種特例。目前許多企業(yè)和主管部門，熱衷于股票上市圈鈔票,企圖一本萬(wàn)利，實(shí)在是一種短視行為。上市而不改制，或圈來(lái)鈔票沒有合適的投資項(xiàng)目，那么，相關(guān)于以后的支付股息壓力而言，就專門專門難講是一種較低成本。實(shí)際上，目前我國(guó)一些上市企業(yè)下面對(duì)著這種相對(duì)高成本擴(kuò)張壓力。正如美國(guó)羅伯特庫(kù)恩博士所言：“大的并不一定總是好的。有時(shí)無(wú)限制地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，反而會(huì)限制企業(yè)的效益?！辈①?gòu)模式從并購(gòu)者的角度觀看問題，凡是一項(xiàng)并購(gòu)任務(wù)的完成，就預(yù)示著并購(gòu)者完成了某種戰(zhàn)略目的。綜觀全球企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的模式。市場(chǎng)進(jìn)入模式市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇取決于下述一些重要因素：企業(yè)的市場(chǎng)水平；在新開

15、發(fā)區(qū)進(jìn)行投資的最初風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)組織增長(zhǎng)來(lái)講，組織資源的適應(yīng)性；具備何種獵取潛在增加值的能力；進(jìn)入的速度優(yōu)勢(shì)等等。下面對(duì)這些因素略作分析： 倘若收購(gòu)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力水平較高。并存在著過剩的組織資源，那么再投入新的生產(chǎn)能力的話，必定會(huì)受到現(xiàn)有生產(chǎn)者的種種報(bào)復(fù)。在這種情總之下，兼并一家現(xiàn)存的公司，比收購(gòu)一家正在運(yùn)營(yíng)的公司會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)，這在新開發(fā)區(qū)進(jìn)行投資建廠上尤為突出。只是，新建立的企業(yè)，有可能幸免并購(gòu)帶來(lái)的治理問題。然而，倘若一家收購(gòu)公司在目標(biāo)市場(chǎng)上尚不具備有效的競(jìng)爭(zhēng)所必須的資源及能力，那么最終獵取這些資源與能力。一家具收購(gòu)企業(yè)從所進(jìn)入的新市場(chǎng)獵取這些資源與能力。一家收購(gòu)企業(yè)從所進(jìn)入的新市

16、場(chǎng)獵取增加值能力的大小，決定于它進(jìn)入市場(chǎng)所采取的是何種方式。假如通過組織成長(zhǎng)方式理入目標(biāo)市場(chǎng)，那么，收購(gòu)公司得到增加值的能力便會(huì)最大。在這一點(diǎn)上，它比收購(gòu)公司與被收購(gòu)公司結(jié)成占戰(zhàn)略聯(lián)盟或與被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)要容易得多。就市場(chǎng)進(jìn)入速度的優(yōu)勢(shì)而言，企業(yè)收購(gòu)是進(jìn)入新市場(chǎng)的最為迅速的手段。然而，由于收購(gòu)公司不得不支付被收購(gòu)公司現(xiàn)有股東權(quán)益，因此，收購(gòu)必定會(huì)導(dǎo)致更高的費(fèi)用。因此，進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略模式選擇之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)上述各項(xiàng)因素進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估。2、收購(gòu)戰(zhàn)略模式一家公司做出的戰(zhàn)略選擇，能夠表明這家公司選擇的收購(gòu)戰(zhàn)略類型和被收購(gòu)企業(yè)的差不多情況。收購(gòu)公司選擇的收購(gòu)戰(zhàn)略要緊包括市場(chǎng)滲透型、產(chǎn)品擴(kuò)展型收購(gòu)和多元化

17、戰(zhàn)略三種類型：(1)市場(chǎng)滲透型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略表明收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)，即被收購(gòu)企業(yè)出售同樣的產(chǎn)品.這意味著將進(jìn)行一場(chǎng)橫向收購(gòu)。隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，跨國(guó)收購(gòu)將使目標(biāo)企業(yè)成為收購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的一種銷售渠道。（2）產(chǎn)品擴(kuò)展型收購(gòu)戰(zhàn)備。這種收購(gòu)戰(zhàn)略類型選擇中，被收購(gòu)企業(yè)出售互補(bǔ)性產(chǎn)品，因此合并后增加的產(chǎn)品能夠在原有的市場(chǎng)出售。（3）多元化戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略中，作為混合合并的目標(biāo)企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)毫無(wú)聯(lián)系。以下是前兩種戰(zhàn)略的案例研究：格林金公司于1992年以1.04億英磅的價(jià)格提出收購(gòu)?fù)愋偷尼劸粕棠m德公司。GK公司的收購(gòu)戰(zhàn)略是使其變成英國(guó)南部最大的釀酒商。當(dāng)時(shí)GK公司在倫敦南部和西部經(jīng)營(yíng)，莫蘭德公司在泰晤士

18、山谷經(jīng)營(yíng)。因此，這兩家公司是一種區(qū)域性互補(bǔ)經(jīng)營(yíng)的公司。GK公司當(dāng)時(shí)聲稱，此舉會(huì)在兩家公司之間形成一種合理的地區(qū)布局。收購(gòu)將在產(chǎn)品種類、營(yíng)銷及供應(yīng)品的購(gòu)買方面十分有利。緣故在于，GK公司與莫蘭德公司具有互補(bǔ)的啤酒商標(biāo)，GK公司希望在莫蘭德公司周圍出售自己牌子的啤酒，這將在莫蘭德公司的區(qū)域內(nèi)部增加產(chǎn)品種類。GK公司預(yù)收購(gòu)莫蘭德公司后，每年能夠增加250萬(wàn)英磅的超額利潤(rùn)，該公司將把它用來(lái)作增加集團(tuán)股東的收益。上述案例的成功是選擇橫向收購(gòu)戰(zhàn)略的結(jié)果。在企業(yè)并購(gòu)中，約翰奈斯比特認(rèn)為本公司的價(jià)值鏈和被收購(gòu)企業(yè)的值鏈和被收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)最重要的兩個(gè)價(jià)值鏈。當(dāng)著手兩個(gè)價(jià)值鏈重組來(lái)制造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者改

19、善合并后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，就會(huì)領(lǐng)悟到從合并派出生的參與綜合癥。重組過程涉及改變一家或者兩家企業(yè)的價(jià)值鏈，改變價(jià)值鏈相應(yīng)地需要涉及改變兩家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。完成合并的難易程度取決于企業(yè)組織的政治和文化程序。一般來(lái)講，從戰(zhàn)略角度進(jìn)行考察，不同類型的價(jià)值蓮即價(jià)值制造邏輯勢(shì)必導(dǎo)致不同類型的收購(gòu)。收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈重組方法是依靠那個(gè)邏輯基礎(chǔ)。換句話講，對(duì)收購(gòu)戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析即是將企業(yè)的包括政治和文化程序在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)元素轉(zhuǎn)化成流淌的價(jià)值制造邏輯是指兩家企業(yè)合并后達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)設(shè)備合理化時(shí)，價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)下降。收購(gòu)企業(yè)試圖將被收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)大量出售時(shí)，被收購(gòu)企業(yè)的銷售成本必定會(huì)下降，從而導(dǎo)致利