原料藥中間體公司績(jī)效執(zhí)行

1、泓域/原料藥中間體公司績(jī)效執(zhí)行原料藥中間體公司績(jī)效執(zhí)行目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112233915 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112233915 h 2 HYPERLINK l _Toc112233916 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112233916 h 4 HYPERLINK l _Toc112233917 三、 行業(yè)的主要壁壘 PAGEREF _Toc112233917 h 4 HYPERLINK l _Toc112233918 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112233918 h 6 HYPERL

2、INK l _Toc112233919 五、 績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc112233919 h 7 HYPERLINK l _Toc112233920 六、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc112233920 h 8 HYPERLINK l _Toc112233921 七、 績(jī)效輔導(dǎo)及其意義 PAGEREF _Toc112233921 h 9 HYPERLINK l _Toc112233922 八、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc112233922 h 10 HYPERLINK l _Toc112233923 九、 績(jī)效信息收集的目的與意義

3、 PAGEREF _Toc112233923 h 12 HYPERLINK l _Toc112233924 十、 績(jī)效信息的來(lái)源 PAGEREF _Toc112233924 h 13 HYPERLINK l _Toc112233925 十一、 績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112233925 h 16 HYPERLINK l _Toc112233926 十二、 一般理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112233926 h 27 HYPERLINK l _Toc112233927 十三、 薪酬管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112233927 h 30 HYPERLINK

4、l _Toc112233928 十四、 薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力 PAGEREF _Toc112233928 h 34 HYPERLINK l _Toc112233929 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112233929 h 35 HYPERLINK l _Toc112233930 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112233930 h 37 HYPERLINK l _Toc112233931 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc112233931 h 39 HYPERLINK l _Toc112233932 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc11

5、2233932 h 55 HYPERLINK l _Toc112233933 SWOT分析 PAGEREF _Toc112233933 h 59 HYPERLINK l _Toc112233934 （一）優(yōu)勢(shì)分析（S） PAGEREF _Toc112233934 h 59 HYPERLINK l _Toc112233935 1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力突出 PAGEREF _Toc112233935 h 59 HYPERLINK l _Toc112233936 公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)

6、勢(shì)。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開(kāi)發(fā)而成。 PAGEREF _Toc112233936 h 59公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，

7、企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（二）核心人員介紹1、謝xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、林xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、湯xx，中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷

8、，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、黃xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。5、白xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任x

9、xx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一年來(lái)，我們砥礪奮進(jìn)、踴躍爭(zhēng)先，全市實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值6606.1億元，增長(zhǎng)8.2%，總量邁入全國(guó)前30強(qiáng)；一般公共預(yù)算收入579億元，增長(zhǎng)12.5%；城鄉(xiāng)居民人均可支配收入60957元、30211元，分別增長(zhǎng)8.7%和9.9%。地區(qū)生產(chǎn)總值、城鄉(xiāng)居民收入等18項(xiàng)主要指標(biāo)增速位居全省前三，呈現(xiàn)了穩(wěn)中有進(jìn)、逆勢(shì)上揚(yáng)的良好態(tài)勢(shì)。全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)7%左右；一般公共預(yù)算收入增長(zhǎng)8%左右，規(guī)上工業(yè)增加值增長(zhǎng)7%左右；城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長(zhǎng)7.5%左右、8.5%左右，收入比力爭(zhēng)縮小到2:1；R&D經(jīng)費(fèi)

10、投入強(qiáng)度達(dá)到2.3%，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高8%以上，節(jié)能減排降碳指標(biāo)完成省下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)。行業(yè)的主要壁壘1、客戶壁壘醫(yī)藥、農(nóng)藥行業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，目前已經(jīng)形成比較穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，市場(chǎng)集中度高，少數(shù)頭部跨國(guó)企業(yè)占據(jù)了較高的市場(chǎng)份額，并且各自建立了較為穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。由于CDMO服務(wù)商所提供的產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格直接影響到終端產(chǎn)品的性能和成本，使得頭部企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇保持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，對(duì)新供應(yīng)商的考察周期普遍時(shí)間較長(zhǎng)，相關(guān)供應(yīng)商需要建立一套完善的管理體系，并在技術(shù)服務(wù)能力、生產(chǎn)管理和質(zhì)量管控等方面滿足不同客戶需求的前提下才能逐步得到大客戶的信任，方可成為其核心供應(yīng)商，因此既使得行業(yè)新進(jìn)入企業(yè)短

11、期內(nèi)進(jìn)入頭部跨國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈體系的難度較大，也使得頭部跨國(guó)企業(yè)更換供應(yīng)商的成本較高，從而形成較高的客戶壁壘。2、技術(shù)壁壘醫(yī)藥研發(fā)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，原研藥廠需要對(duì)海量化合物進(jìn)行篩選，確認(rèn)有效藥物成分，CDMO企業(yè)需要根據(jù)原研藥廠的需求，同時(shí)開(kāi)展多種化合物項(xiàng)目的工藝研發(fā)、工藝優(yōu)化，以確保相關(guān)技術(shù)路線可適用于大規(guī)模生產(chǎn)，同時(shí)有效降低藥物生產(chǎn)成本。這些命題與考驗(yàn)對(duì)CDMO企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力、化學(xué)合成能力、核心催化劑的選取能力以及工藝控制能力等都提出了極高的要求，從而使得新進(jìn)入企業(yè)若無(wú)長(zhǎng)時(shí)間、高成本的研發(fā)投入及技術(shù)儲(chǔ)備，難以在產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制等方面與行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，因此本行業(yè)具有較高的技術(shù)壁

12、壘。3、人才壁壘醫(yī)藥CDMO行業(yè)具有跨專業(yè)應(yīng)用、多技術(shù)融合、技術(shù)更新快等特點(diǎn)，因而需要一大批優(yōu)秀的研發(fā)、生產(chǎn)管理人才和項(xiàng)目執(zhí)行人員，在實(shí)踐中尋找技術(shù)突破口，將技術(shù)研發(fā)、設(shè)備管理和生產(chǎn)充分結(jié)合，才能夠很好地滿足客戶需求。本行業(yè)的技術(shù)水平及研發(fā)經(jīng)驗(yàn)需要長(zhǎng)期積累，高技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員目前屬于稀缺性人力資源，對(duì)于新設(shè)CDMO企業(yè)，很難短時(shí)間內(nèi)建立一支具有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)生產(chǎn)精英團(tuán)隊(duì)，因此，人才壁壘是新進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。4、環(huán)保監(jiān)管壁壘隨著世界各國(guó)逐年加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)相關(guān)監(jiān)管，醫(yī)藥CDMO企業(yè)的環(huán)境保護(hù)能力已經(jīng)成為本行業(yè)重要的進(jìn)入壁壘。鑒于此我國(guó)已多次提高治污標(biāo)準(zhǔn)并加強(qiáng)對(duì)三廢排放的治

13、理。工藝落后的醫(yī)藥企業(yè)將承擔(dān)高額的治污成本和監(jiān)管壓力，以生產(chǎn)高污染、高耗能、低附加值產(chǎn)品為主的傳統(tǒng)制藥企業(yè)將面臨加速淘汰。堅(jiān)持工藝創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)綠色制藥技術(shù)已成為醫(yī)藥CDMO行業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，合理的工藝選擇、清潔生產(chǎn)管理和產(chǎn)后處理技術(shù)成為醫(yī)藥CDMO企業(yè)需要解決的新命題，對(duì)新進(jìn)入者安全環(huán)保方面設(shè)備設(shè)施投入、技術(shù)研發(fā)、管理及資金投入提出了較高的要求。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展

14、戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工績(jī)效執(zhí)行是指在績(jī)效周期內(nèi)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過(guò)程。績(jī)效執(zhí)行作為績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用?？?jī)效執(zhí)行過(guò)程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻?？?jī)效執(zhí)行旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過(guò)績(jī)效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績(jī)效水平。在績(jī)效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：一是通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)修正工作任務(wù)

15、實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績(jī)效信息，從而為績(jī)效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績(jī)效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績(jī)效反饋和指導(dǎo)，在向其上級(jí)和管理者尋求績(jī)效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績(jī)效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績(jī)效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)?？?jī)效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績(jī)效執(zhí)行的因素。對(duì)績(jī)效執(zhí)

16、行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素。績(jī)效目標(biāo)體系的建立、績(jī)效管理程序與方法的選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對(duì)績(jī)效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，以保證績(jī)效執(zhí)行過(guò)程的有效性（2）組織因素?？?jī)效執(zhí)行需要成立專門的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來(lái)推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來(lái)組織績(jī)效執(zhí)行過(guò)程，協(xié)調(diào)績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng)，不同層級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績(jī)效管理的

17、正確認(rèn)識(shí)。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績(jī)效執(zhí)行的首要條件。要通過(guò)各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績(jī)效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對(duì)做好這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與.他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績(jī)效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績(jī)效管理，推行績(jī)效計(jì)劃，除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績(jī)效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí)，員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績(jī)效管理給組織和員工帶來(lái)的利益，一方面使員工感受到績(jī)效管理對(duì)自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)

18、可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，讓績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來(lái)。這樣，績(jī)效管理工作才有長(zhǎng)久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過(guò)場(chǎng)和流于形式?？?jī)效輔導(dǎo)及其意義績(jī)效輔導(dǎo)（performancecoaching）是管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程?？?jī)效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，在績(jī)效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上說(shuō)，績(jī)效執(zhí)行的過(guò)程其實(shí)就是績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工

19、作過(guò)程中存在的問(wèn)題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為，從而保證績(jī)效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，與員工保持持續(xù)的、有針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升作用在30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績(jī)效提高88%。而美國(guó)的相關(guān)調(diào)查顯示，在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛(ài)立信等多家國(guó)際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃?？?jī)效輔導(dǎo)的作用概括起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面：通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)

20、了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問(wèn)題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績(jī)效。通過(guò)溝通避免在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績(jī)效評(píng)價(jià)信息，使績(jī)效周期內(nèi)的評(píng)價(jià)更具有目的性和說(shuō)服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題（1）績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn)，重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí)，面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者

21、應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。（2）績(jī)效輔導(dǎo)既要關(guān)注績(jī)效結(jié)果，也要關(guān)注績(jī)效完成的過(guò)程。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會(huì)避免類似的問(wèn)題發(fā)生。另外，管理者如果對(duì)員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他

22、情景或解決其他的問(wèn)題，使績(jī)效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中詢問(wèn)信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬通常需要自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué)，下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績(jī)效輔導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式，對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場(chǎng)合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無(wú)法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí)，就需要先告訴下屬員工以便

23、讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些信息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。（4）在績(jī)效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績(jī)效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績(jī)效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺(jué)得有壓力，要以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信，消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類型的員工，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同，要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績(jī)和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績(jī)，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)；對(duì)工作業(yè)績(jī)好但態(tài)度

24、不好的員工則要加強(qiáng)了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對(duì)業(yè)績(jī)不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績(jī)效不好的原因，制訂績(jī)效改善計(jì)劃；而對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問(wèn)題的嚴(yán)重性告知對(duì)方，以引起重視?？?jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開(kāi)展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績(jī)效管理也不例外。沒(méi)有充分有效的信息，就無(wú)法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問(wèn)題，也就無(wú)法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無(wú)法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息

25、是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過(guò)程，其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息，不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過(guò)平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效?？?jī)效信息的來(lái)源績(jī)效信息既有來(lái)源于組織內(nèi)部成員的，也有來(lái)自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來(lái)源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來(lái)源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事

26、的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績(jī)效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無(wú)阻，這就會(huì)給績(jī)效管理帶來(lái)極大的幫助與支持。目前，從績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，績(jī)效信息的來(lái)源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過(guò)提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已

27、經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒(méi)有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過(guò)多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過(guò)格式化的報(bào)告要求員工提供。通過(guò)員工本人提供的績(jī)效信息只是信息來(lái)源的一部分，還需要來(lái)自其他方面的信息來(lái)補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？?jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效反饋，整個(gè)過(guò)程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開(kāi)管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的，他們通過(guò)直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績(jī)效信息。（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道，主要通過(guò)客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那

28、些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶及外部市場(chǎng)?？蛻艏巴獠渴袌?chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過(guò)了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績(jī)效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、訪

29、談或召開(kāi)專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績(jī)效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過(guò)程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺(jué)察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過(guò)，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來(lái)獲取有關(guān)信息。在績(jī)效信息的收集過(guò)程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)

30、價(jià)信息，提供給主管人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息是真實(shí)、可信的?？?jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國(guó)管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過(guò)程。成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感的需要都要通過(guò)目標(biāo)的

31、達(dá)成來(lái)滿足。重視目標(biāo)和爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過(guò)程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個(gè)人對(duì)目標(biāo)獲得的忠誠(chéng)度這兩個(gè)方面決定個(gè)體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績(jī)效高于那些沒(méi)有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵(lì)理論激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對(duì)如何滿足人們的各種需要，調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過(guò)程是從個(gè)人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒(méi)有得到滿足時(shí)，個(gè)人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過(guò)目標(biāo)行為或工作來(lái)滿足需要，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績(jī)效成就，要由個(gè)人

32、或別人（組織）來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。最后，由個(gè)人來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個(gè)激勵(lì)過(guò)程滿足了需要，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵(lì)過(guò)程就要重復(fù)，可能會(huì)選擇一個(gè)不同的行為。它說(shuō)明了為什么績(jī)效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織績(jī)效的提高，以及什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績(jī)效的提高。激勵(lì)理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和強(qiáng)化型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論從激勵(lì)的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論。過(guò)程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程，主要

33、包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵(lì)理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡(jiǎn)化這些理論的傾向，試圖找到一個(gè)能體現(xiàn)各個(gè)理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績(jī)效、獎(jiǎng)酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵(lì)模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵(lì)問(wèn)題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對(duì)投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，

34、任何一個(gè)組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失，以便對(duì)投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個(gè)盡可能科學(xué)的估計(jì)。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對(duì)未來(lái)行動(dòng)有預(yù)期目標(biāo)，并對(duì)預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來(lái)研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會(huì)科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來(lái)分析人的行為。事實(shí)上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說(shuō)明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動(dòng)因是人們對(duì)其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對(duì)行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且

35、，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對(duì)效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動(dòng)機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動(dòng)機(jī)及其對(duì)效益的追求，必然要對(duì)自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性，沒(méi)有這種精打細(xì)算的計(jì)算，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見(jiàn)，成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為

36、者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)中時(shí)的具體含義，是指評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性。績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，是幫助評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo)，因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個(gè)方面：一是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。

37、二是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評(píng)價(jià)要求績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)目的的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān)，并能較為完整地反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評(píng)價(jià)因素，而績(jī)效評(píng)價(jià)的目的實(shí)際上就是為了促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)目的同樣也會(huì)影響績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)目的對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)既要與評(píng)

38、價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致，又要與績(jī)效評(píng)價(jià)的目的相一致。這就對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過(guò)程中就會(huì)因難以與兩者同時(shí)保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)工作的失敗。另外，系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動(dòng)；績(jī)效評(píng)價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)只是一種手段，而不是目的，為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)的活動(dòng)是毫無(wú)價(jià)值的。因此，評(píng)價(jià)目的必然要服從評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會(huì)到的主觀公正感受。對(duì)公平的探討，始于亞當(dāng)斯對(duì)分配公平問(wèn)題的開(kāi)創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)

39、用社會(huì)交換理論地模型來(lái)評(píng)估公平，提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗(yàn)）的比率與選作參照對(duì)象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個(gè)比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個(gè)體在對(duì)分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性；避免偏見(jiàn)規(guī)則，即在分配過(guò)程中應(yīng)該摒棄個(gè)人的私利和偏見(jiàn)；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則

40、，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì)；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見(jiàn)規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對(duì)程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評(píng)價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時(shí)的人際互動(dòng)方式對(duì)公平感的影響，他們將其稱為互動(dòng)公平（interactionaljustice）。所謂互動(dòng)公平就是指?jìng)€(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會(huì)對(duì)

41、這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對(duì)員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動(dòng)公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上級(jí)對(duì)待下屬是否有禮貌、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)、是否尊重對(duì)方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績(jī)效管理過(guò)程中，是否允許員工參與、評(píng)價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎(jiǎng)酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向以及上下級(jí)之間的溝通是否順暢，都會(huì)從不同層面影響到員工的組織

42、公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績(jī)效導(dǎo)向的獎(jiǎng)酬分配制度，加強(qiáng)績(jī)效管理過(guò)程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論，其主要來(lái)源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過(guò)對(duì)這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國(guó)管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林

43、的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說(shuō)，對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對(duì)當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說(shuō)進(jìn)行了概述、分析和評(píng)價(jià)，指出權(quán)變學(xué)說(shuō)作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說(shuō)，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過(guò)具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個(gè)與其環(huán)

44、境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開(kāi)放系統(tǒng)，組織的管理活動(dòng)所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)中來(lái)認(rèn)識(shí)，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對(duì)“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)的否定，但它通過(guò)研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholde

45、r）這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書(shū)中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著人們對(duì)企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識(shí)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開(kāi)始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個(gè)組織相關(guān)聯(lián)的個(gè)人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無(wú)論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等

46、，他們都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過(guò)程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會(huì)產(chǎn)生不同的績(jī)效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識(shí)，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，因而都具有評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今，美國(guó)已有29個(gè)州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者

47、”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國(guó)證監(jiān)會(huì)及相關(guān)政府部門針對(duì)利益相關(guān)者和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對(duì)公眾不新增長(zhǎng)的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會(huì)與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?chǎng)，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來(lái)運(yùn)作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)及長(zhǎng)期的投資價(jià)值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績(jī)效管理過(guò)程中，諸如誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)什么、采用何種方法評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問(wèn)題，實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對(duì)企

48、業(yè)績(jī)效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績(jī)效指的就是企業(yè)社會(huì)績(jī)效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會(huì)問(wèn)題和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任兩方面來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效的優(yōu)劣。其中，美國(guó)學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，還包括許多非財(cái)務(wù)績(jī)效，對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)必須將財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)合起來(lái)考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法

49、，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，同時(shí)把企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、動(dòng)因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)，通過(guò)滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績(jī)效分解為企業(yè)的任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩個(gè)組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效結(jié)合起來(lái)才能真正有效地評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來(lái)自古希臘語(yǔ)，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)

50、節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)，美國(guó)數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設(shè)有兩個(gè)狀態(tài)變量，其中一個(gè)是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的，而另一個(gè)則不能控制。這時(shí)我們面臨的問(wèn)題是如何根據(jù)那個(gè)不可控制變量從過(guò)去到現(xiàn)在的信息來(lái)適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實(shí)現(xiàn)對(duì)于我們最為合適、最有利的狀態(tài)。”控制論的研究表明，無(wú)論自動(dòng)機(jī)器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng).都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過(guò)程就是一個(gè)信息流通的過(guò)程，通過(guò)信息的傳輸、變換、加工、處理來(lái)實(shí)現(xiàn)控制。反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制

51、論的核心問(wèn)題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過(guò)程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過(guò)信息反饋來(lái)揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績(jī)效管理也是一個(gè)控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績(jī)效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對(duì)后一環(huán)節(jié)的控制，績(jī)效計(jì)劃的制定屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行屬于過(guò)程控制，而績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效改進(jìn)則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認(rèn)為世界萬(wàn)物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成

52、，而每個(gè)小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對(duì)象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績(jī)效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績(jī)效管理及其相關(guān)問(wèn)題，幫助人們?cè)谘芯靠?jī)效管理各個(gè)具體問(wèn)題時(shí)注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績(jī)效管理涉及組織的各個(gè)層面、部門和領(lǐng)域，其績(jī)效既相對(duì)獨(dú)立，又相互聯(lián)系。顯然，績(jī)效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動(dòng)與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾

53、不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)主要是靠?jī)?nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過(guò)程，就是立足于這個(gè)基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來(lái)研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲(chǔ)存和傳遞等問(wèn)題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問(wèn)題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念。績(jī)效管理實(shí)質(zhì)上就是對(duì)績(jī)效信息的管理，信息論的原理對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的形成績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定與獲取

54、、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的引入還有助于在績(jī)效管理過(guò)程中形成一種信息優(yōu)勢(shì)，從而更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的。薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理涉及比較復(fù)雜的企業(yè)員工之間的利益關(guān)系，必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐和企業(yè)員工現(xiàn)狀及結(jié)構(gòu)特點(diǎn)進(jìn)行分析和處理。其中，確定薪酬管理目標(biāo)、選擇合適的薪酬政策、制訂科學(xué)的薪酬計(jì)劃、控制薪酬總額、設(shè)計(jì)和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容，是薪酬管理中最為重要和最為普遍的內(nèi)容。（一）確定薪酬管理目標(biāo)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設(shè)計(jì)及其管理都要圍繞薪酬管理的目標(biāo)展開(kāi)，因此，薪酬管理的首要任務(wù)是確定薪酬管理目標(biāo)。薪酬管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

55、確定，具體包括以下三個(gè)方面：建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才；激發(fā)員工的工作熱情，提高員工工作的積極性和滿意度，進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造高績(jī)效：實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展（二）選擇合適的薪酬政策企業(yè)薪酬政策是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。選擇合適的薪酬政策，關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)際情況相適應(yīng)的薪酬政策。政策作為一種調(diào)整措施，與一般規(guī)律措施的區(qū)別在于具有基礎(chǔ)更強(qiáng)的價(jià)值傾向性。企業(yè)制定薪酬政策的任務(wù)是要從分配角度促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，通過(guò)薪酬政策，要增強(qiáng)企業(yè)投入產(chǎn)出效益，塑造良好的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，并且能夠有效整

56、合企業(yè)薪酬管理措施。企業(yè)薪酬政策既要為員工提供基本生活保障，又要為提高企業(yè)效益服務(wù)，同時(shí)還要體現(xiàn)薪酬分配的公平性。企業(yè)薪酬政策的具體內(nèi)容包括：企業(yè)薪酬成本投入政策。比如根據(jù)企業(yè)組織發(fā)展的需要，采取擴(kuò)張勞動(dòng)力成本或緊縮勞動(dòng)力成本政策等。根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的薪酬制度。比如采取穩(wěn)定員工收入的策略還是激勵(lì)員工績(jī)效的政策，前者多與等級(jí)和崗位工資制度相結(jié)合；后者則與績(jī)效工資制度相結(jié)合。確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的政策。比如是采取向高工資傾斜的工資結(jié)構(gòu)，還是采取均等化或者向低工資結(jié)構(gòu)傾斜的工資政策，前者加大了高級(jí)員工的比例，提高了其薪酬水平；后者則縮減了高薪人員的比例，降低其薪酬水平。此外，還包

57、括薪酬支付形式的管理，即確定薪酬計(jì)算的基礎(chǔ)是按照勞動(dòng)時(shí)間計(jì)算還是按照生產(chǎn)額、營(yíng)運(yùn)產(chǎn)值計(jì)算。（三）制訂科學(xué)的薪酬計(jì)劃一個(gè)好的薪酬計(jì)劃是企業(yè)薪酬政策的具體化。所謂薪酬計(jì)劃，就是企業(yè)預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等。企業(yè)在制訂薪酬計(jì)劃時(shí)，要通盤考慮，同時(shí)要把握一系列原則：一是與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)。企業(yè)薪酬計(jì)劃應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相結(jié)合，需綜合考慮是否能留住優(yōu)秀人才、是否符合企業(yè)的支付能力、是否符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)要求等。二是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。工資是企業(yè)的成本支出，壓低工資有利于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，但是，過(guò)低的工資又會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)的弱化。所以企業(yè)既要根據(jù)其外部環(huán)境的變化，也要從內(nèi)部管理的

58、角度，選擇和調(diào)整適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的薪酬計(jì)劃。任何工作計(jì)劃都不是固定的，必須在實(shí)施過(guò)程中根據(jù)需要隨時(shí)調(diào)整（四）控制薪酬總額薪酬總額是指企業(yè)用于勞動(dòng)報(bào)酬的總支出。薪酬總額是企業(yè)掌握和控制人力成本的主要信息來(lái)源，對(duì)薪酬總額的控制集中體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的價(jià)值取向，具有很強(qiáng)的政策性。對(duì)薪酬總額的控制要注意處理好兩種關(guān)系：一是固定工資與變動(dòng)工資的關(guān)系。薪酬總額由固定工資和變動(dòng)工資兩部分構(gòu)成，前者體現(xiàn)的是員工的勞動(dòng)力價(jià)值，在成本中列支；后者主要取決于員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)，既與成本工資聯(lián)系，又與效益分享聯(lián)系。二是成本控制與員工激勵(lì)的關(guān)系。薪酬總額的確定與企業(yè)發(fā)展需要相關(guān)。在測(cè)算企業(yè)薪酬總額時(shí)，不僅要分析企業(yè)的經(jīng)

59、營(yíng)成本，還要分析企業(yè)的效益來(lái)源，探討企業(yè)員工的激勵(lì)力度，據(jù)此來(lái)確定效益分享的提取比例。企業(yè)薪酬總額的確定一般需要考慮的因素包括：市場(chǎng)薪酬水平，企業(yè)支付能力、員工生活費(fèi)用以及員工現(xiàn)有薪酬?duì)顩r等。企業(yè)內(nèi)部各類員工的薪酬水平，應(yīng)以能夠?qū)崿F(xiàn)勞動(dòng)力與企業(yè)之間公平的價(jià)值交換為原則。在決定員工薪酬時(shí)，企業(yè)要建立衡量員工勞動(dòng)價(jià)值的杠桿，在此基礎(chǔ)上確定員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方式主要包括行為測(cè)量和結(jié)果測(cè)量，行為回答了員工如何完成任務(wù)（how），結(jié)果回答了員工完成了什么（what），總之，企業(yè)薪酬總額的控制不僅要符合國(guó)家的法律法規(guī)和有關(guān)規(guī)定，而且要有利于企業(yè)的效益提升。（五）設(shè)計(jì)和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)

60、員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成，它是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是不同職位或技能等級(jí)的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括：薪酬的等級(jí)數(shù)量、同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范圍，以及相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系等。設(shè)計(jì)和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，需要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)分析，一般可從穩(wěn)定性和差異性兩個(gè)角度進(jìn)行分析。這是因?yàn)閱T工對(duì)于薪酬的期望，一是要多；二是要穩(wěn)，就是希望獲得既高又穩(wěn)的勞動(dòng)報(bào)酬。但在給定的薪酬總額預(yù)算條件下，這是不可能實(shí)現(xiàn)的。實(shí)際情況是，如果想獲得較高的收入，可能要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)；如果想獲得穩(wěn)定的收入，可能收入不會(huì)很高。因此，對(duì)員工而言，現(xiàn)