管理研討會(huì)6sigma材料

1、6Sigma與明年的ESI工作 （管理研討會(huì)材料）企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新部二OO一年十二月二十八日E S I A-class1一、關(guān)于6Sigma二、2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃主要內(nèi)容26Sigma提出的背景6Sigma的含義寶鋼實(shí)施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma36Sigma提出的背景“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。在日本人的管理下，不良品率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用的

2、是同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很差”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，1987年摩托羅拉開始了6Sigma質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是實(shí)施了6Sigma，是6Sigma管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。46Sigma提出的背景Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。 6西格瑪“是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。 1、1995年末GE開始推行6Sigm

3、a；2、1997年，節(jié)約的成本收益3億美元；3、1998年，節(jié)約的成本收益7.5億美元;4、1999年，節(jié)約的成本收益15億美元；5、利潤率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%； (由14.8%/1996到18.9%/2000）6、市值突破30000億美元。使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)56Sigma提出的背景摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)德州儀器聯(lián)合信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德馬丁日本電氣帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普氣體產(chǎn)品美國運(yùn)通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強(qiáng)生J.P.摩根LG集團(tuán)愛立信美泰克抗星安迅資訊諾基亞飛利浦雷聲普萊克斯三星電

4、子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)1987198919911993199519971999全球?qū)嵤?Sigma管理的企業(yè)越來越多!66Sigma提出的背景6Sigma的含義寶鋼實(shí)施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma76Sigma的含義 何謂 6 sigma管理? Sigma在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”，記為 。6Sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”。在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品（PPM）少于3.4。 但是，6 Sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 Sigma是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、

5、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。 6Sigma管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷少于3.4，這對企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。86Sigma的含義所謂6Sigma是指：落在目標(biāo)值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的有6個(gè)。落在目標(biāo)值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的個(gè)數(shù)越多，則意味著成本和缺陷的降低。6要求合格品率達(dá)99.9997%，即5“9”品質(zhì)要求。6要求每百萬次缺陷數(shù)只有3.4個(gè)，即3.4dpmo。96Sigma的含義68.26%95.46%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%30*10-140.3/10億720*10-102/10億657.4*10-80.574563

6、*10-66340.0027200030.04554500020.31733170001缺陷率%dpmo公差6的統(tǒng)計(jì)學(xué)含義+106Sigma的含義6的工業(yè)實(shí)踐含義TLSLUSL1.51.54.54.5662000s99.99973.4699.97723351990s99.38621041980s93.326680731970s69.153085372年代合格率dpmo公差工業(yè)實(shí)踐證明：長期過程的漂移為1.5是合理的、可接受的。+116Sigma的含義6核心方法的框架DMAIC客戶需求定義D測量M分析A改進(jìn)I控制C126Sigma的含義一切以客戶的需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)！定義（Define）：確定主要問

7、題，定義改進(jìn)項(xiàng)目和確定關(guān)鍵特性。 界定項(xiàng)目范圍、起始和終點(diǎn)，設(shè)定目標(biāo)流程。（QFD） 測量（Measure）：度量現(xiàn)有水平，建立改進(jìn)基準(zhǔn)。分析（Analyze)：分析現(xiàn)有水平與目標(biāo)水平的差距和問題的根本原因。 改進(jìn)（Improve）：用經(jīng)濟(jì)有效的方法求得突破和改進(jìn)?？刂疲–ontrol）：建立保持措施，并使之標(biāo)準(zhǔn)化，將結(jié)果用于其它同樣或類似場合。136Sigma的含義波動(dòng)周期時(shí)間產(chǎn)出6波動(dòng)：是改進(jìn)的核心！6對過程的性能改進(jìn)的三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域146Sigma的含義可視化管理5S標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)持續(xù)改進(jìn)JIT6工具在這里6項(xiàng)目在這里目標(biāo)：控制波動(dòng) 消滅浪費(fèi)6與精益生產(chǎn)（LP）156Sigma的含義6采用的質(zhì)

8、量工具166Sigma的含義6采用的質(zhì)量工具176Sigma的含義6管理的推動(dòng)體系倡導(dǎo)者（Champion）：是企業(yè)內(nèi)的高層管理者。由一或二位副總裁全面負(fù)責(zé)6Sigma推行。負(fù)責(zé)選擇或確定6Sigma項(xiàng)目,管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。大黑帶（Master Black Belt）：是6Sigma實(shí)施技術(shù)的總負(fù)責(zé)。協(xié)助倡導(dǎo)者選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表。該職位為全職6Sigma人員，其主要工作是培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員關(guān)系，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的工作任務(wù)。186Sigma的含義6管理的推動(dòng)體系黑帶（Black Bel

9、t）：是企業(yè)中全面推行6Sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6Sigma，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也多為全職6Sigma人員，1位專職黑帶每年要完成57個(gè)項(xiàng)目。綠帶（Green Belt）：是6Sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6Sigma項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6Sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6Sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。各類人員比例為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。 196Sigma的含義幾點(diǎn)認(rèn)識：6管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略：以發(fā)展的角度看，可使企業(yè)獲得長期效果。6管理是一個(gè)

10、理念：改進(jìn)是無止境的，追求“零缺陷”的目標(biāo)。6管理是一項(xiàng)務(wù)實(shí)的改進(jìn)措施：目標(biāo)定量化，并不斷逼近。6管理是一個(gè)方法：有一個(gè)系統(tǒng)的改進(jìn)方法。6管理是一項(xiàng)項(xiàng)目管理技術(shù)。6管理是一個(gè)分析工具。206Sigma提出的背景6Sigma的含義寶鋼實(shí)施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma21應(yīng)用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/變革管理以6 Sigma、IPC/SPC為特征的精益穩(wěn)定運(yùn)行企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成/企業(yè)信息平臺產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程公司價(jià)值數(shù)據(jù)倉庫及數(shù)據(jù)挖掘戰(zhàn)略性分析與決策科技管理業(yè)務(wù)流程采購管理業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)保障業(yè)務(wù)流程人力資源管理業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程寶鋼實(shí)施6Sigma的意義6與ESI6是ESI工程

11、的組成部分質(zhì)量的穩(wěn)定性企業(yè)文化/組織變革代碼設(shè)計(jì)/數(shù)據(jù)字典信息技術(shù)支撐企業(yè)流程數(shù)據(jù)挖掘與分析企業(yè)戰(zhàn)略與決策22寶鋼實(shí)施6Sigma的意義6與精益運(yùn)營6是邁向精益運(yùn)營的第一步波動(dòng)浪費(fèi)僵化波動(dòng)周期時(shí)間產(chǎn)出6以消除波動(dòng)為核心消除各種波動(dòng)、浪費(fèi)和僵化23寶鋼實(shí)施6Sigma的意義調(diào)查一： 目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 Sigma的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66807個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30來進(jìn)行彌補(bǔ)。有關(guān)6的兩個(gè)調(diào)查24寶鋼實(shí)施6Sigma的意義調(diào)查二： 如果一個(gè)3 Sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，那么大約每年可以提高一個(gè)S

12、igma水平，即：1、利潤率增加：20/年；2、產(chǎn)能提高：12-18/年；3、雇員減少：12/年；4、資本投入減少：10-30/年；5、提升到4.8 Sigma前企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 Sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競爭力已大幅提高。 25寶鋼實(shí)施6Sigma的意義寶鋼面臨同樣的問題波動(dòng)和浪費(fèi)寶鋼能生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，但也常出現(xiàn)普通的、同樣的質(zhì)量問題；管理者常擔(dān)心發(fā)生各類事故；我們強(qiáng)調(diào)計(jì)劃精度，是因?yàn)樯a(chǎn)的起伏太大。 以熱軋為例：計(jì)劃精度目標(biāo)3%，兩個(gè)熱軋的月總軋制量超過70萬噸，達(dá)到計(jì)劃精度的波動(dòng)在67.9萬噸72.1萬噸之間， 2.1萬噸的偏差，

13、常造成庫存忽高忽低，而且沖擊鋼坯資源。26一、關(guān)于6Sigma二、2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃主要內(nèi)容27系統(tǒng)集成階段（6-10個(gè)月）S1S2S3全面展開階段（18-24個(gè)月）重點(diǎn)突破階段（圍繞產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程實(shí)施再造）（12個(gè)月）ESI工程的總體策略2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃28ESI工程的進(jìn)度安排2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃292002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃第一：加速產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程再造方案的實(shí)施明年的工作重點(diǎn)302002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（1）計(jì)劃組織實(shí)施流程再造設(shè)計(jì)現(xiàn)狀分析評估 流程分析方法 現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)有業(yè)務(wù)分解 基本活動(dòng)分析價(jià)值分析方法 現(xiàn)狀績效評估 行業(yè)對標(biāo)分析確認(rèn)流程改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)+制訂流程改進(jìn)目標(biāo) KPI目標(biāo)流程設(shè)計(jì)高層次組織設(shè)計(jì)+信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)制訂實(shí)施計(jì)劃組織實(shí)施評估目標(biāo)效果312002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（2）322002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（3）332002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（4）342002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（5）352002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃觀念的轉(zhuǎn)變