HR聘請(qǐng)抱負(fù)人才的幾個(gè)技巧

1、HR聘請(qǐng)抱負(fù)人才的幾個(gè)技巧HR聘請(qǐng)理想人才的技巧 1、不要倉促聘請(qǐng) 倉促地聘請(qǐng)人才，根本沒有太多的時(shí)間去面試更多的人，匆忙忙忙下聘請(qǐng)來的人確定不能完全符合全部條件，大多數(shù)狀況是由于對(duì)方相對(duì)較好，然而并不是最好的。一般狀況下，在時(shí)間緊迫的狀況下，面試官一般會(huì)降低聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)，從而忽視很多負(fù)面因素，拉低了聘請(qǐng)質(zhì)量。 2、避開光環(huán)效應(yīng) 一些HR表示，在面試時(shí)表現(xiàn)的特殊精彩的應(yīng)聘者，反而不愿定是工作最精彩的哪一個(gè)。我認(rèn)為，這是由于面試官在聘請(qǐng)時(shí)，由于被應(yīng)聘者的某方面精彩表現(xiàn)而吸引，進(jìn)而忽視了他的不足之處，這就是HR聘請(qǐng)理想人才所用的技巧光環(huán)效應(yīng)。 3、要用最適合那份工作的人，而不是最好的人 有些時(shí)候，面試

2、表現(xiàn)最好的人不愿定是最適合工作的人，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，聘請(qǐng)人才就要錄用那些適合的人。為了避開這樣的狀況發(fā)生，HR們應(yīng)當(dāng)事先制定一份詳細(xì)的工作崗位職責(zé)要求表，在面試候選人的時(shí)候，要嚴(yán)格依據(jù)表格來推斷其是否適合。 4、提出假設(shè)性的問題 提出一些假設(shè)性問題，可以考察對(duì)方處理事情的做事風(fēng)格，一個(gè)人優(yōu)秀不優(yōu)秀是一回事，能不能融入團(tuán)隊(duì)又是另一回事。 5、說話不宜過多 面試的時(shí)候要保持姿態(tài)，雖然不能把自己擺得太高，但也不能擺得太低。面試的時(shí)候你一味地推銷公司，會(huì)讓優(yōu)秀的應(yīng)聘者覺得公司不夠好，這樣即使你遇到了理想的人才，也留不住。 HR提高聘請(qǐng)成功率的技巧 一、聘請(qǐng)的重要性 一流的企業(yè)需要一流的員工隊(duì)伍。但是一

3、流的員工隊(duì)伍如何來，靠培育是不能完全解決問題，要從源頭上保證員工具備一流的素養(yǎng)。沒有一流的素養(yǎng)，培育工作如何卓越，投入如何之大，效果都有限。假如要訓(xùn)練一頭豬學(xué)會(huì)爬樹，那還不如在開頭的時(shí)候，就買一個(gè)猴子，那不是省掉很多力氣嗎?而且效果確定比豬好。國內(nèi)外，著名的企業(yè)都很重視聘請(qǐng)，在人才引進(jìn)上有特殊清楚的理念、策略，方法、流程制度，建立了一系列配套的支撐措施，保證企業(yè)能夠有效的引進(jìn)企業(yè)真正需要的人才。上海通用、豐田公司，在聘請(qǐng)?bào)w系的建設(shè)上都有共同的特點(diǎn)：聘請(qǐng)流程長，留意深層素養(yǎng)，接受多種科學(xué)的測評(píng)方法。只有把聘請(qǐng)工作當(dāng)作是企業(yè)的大事，得到企業(yè)的高度重視，才能對(duì)源頭有效把關(guān)。假如只認(rèn)為這是人力資源部的

4、工作，那么確定會(huì)產(chǎn)生很多問題，特別是中高層的聘請(qǐng)，更是問題多多。 二、聘請(qǐng)工作是一個(gè)系統(tǒng)工程 成功吸引人才是一個(gè)系統(tǒng)工程。假如只停留在點(diǎn)的熟識(shí)上，很難從根本上、持續(xù)的吸引人才。 從理念、策略、結(jié)構(gòu)、流程/制度和人力資源五方面進(jìn)行系統(tǒng)、全面的綜合考慮，才能避開頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。要想確保聘請(qǐng)取得令人滿意的效果，就必需全面考慮到五個(gè)要素：聘請(qǐng)選拔理念、聘請(qǐng)策略、聘請(qǐng)組織、聘請(qǐng)流程及聘請(qǐng)的人員素養(yǎng)。比如說，（校內(nèi)）聘請(qǐng)，很多企業(yè)都很重視，目的不僅僅能夠聘請(qǐng)到優(yōu)秀的畢業(yè)生，同時(shí)也是企業(yè)品牌宣揚(yáng)的一個(gè)很好機(jī)會(huì)。有個(gè)江蘇的企業(yè)，老板向我報(bào)怨他手下的人力資源總監(jiān)沒有市場推廣的意識(shí)。跑到校內(nèi)里，唯一的工作是擺

5、攤子，收簡歷，鋪張了為企業(yè)自我宣揚(yáng)的好時(shí)機(jī)。理念和策略都錯(cuò)了，聘請(qǐng)的效果確定就不會(huì)好的了。假如認(rèn)為聘請(qǐng)是人力資源的事情，在組織上就發(fā)生了偏差，只有讓企業(yè)全部的員工都參與到聘請(qǐng)流程中來，才能起到比較理想的效果。 三、素養(yǎng)模型是選人的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) 要想保證聘請(qǐng)的效果，關(guān)鍵的是要知道優(yōu)秀管理人才的標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們所說的素養(yǎng)。優(yōu)秀管理人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么，優(yōu)秀管理人才應(yīng)當(dāng)具備什么樣的素養(yǎng)和力氣，這是最關(guān)鍵的問題?古代，就有很多思想家對(duì)管理者素養(yǎng)的描述，孫子兵法的為將五德智、信、仁、勇、嚴(yán)，儒家的五美四惡，道家的無為領(lǐng)導(dǎo)觀等等?？梢?，在古代，就對(duì)什么是優(yōu)秀人才的素養(yǎng)有了很深刻的熟識(shí)，但是，為什么不能很好的應(yīng)用

6、在企業(yè)管理上呢?可操作性差，更多的是停留在道的層面上，術(shù)即如何做，沒有具體的方法。 美國著名心理學(xué)家麥克利蘭提出了著名的冰山模型，把人的素養(yǎng)模型形象的描繪成一座冰山，冰山水上的部門是表象部分，即人的學(xué)問和技能，簡潔被感知和測量。冰山水下的部分是潛在特征，即社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)，越到下面越不簡潔被挖掘與感知。學(xué)問和技能是可以在短期內(nèi)培育的，但是價(jià)值觀和素養(yǎng)切是在短期內(nèi)無法養(yǎng)成的。麥克利蘭教授指出，對(duì)業(yè)績的最好猜想因素不是高校學(xué)歷等外在條件，而是人的深層素養(yǎng)，也就是冰山下面的素養(yǎng)。所以，我們選人的重點(diǎn)不是在學(xué)問和技能方面，更重要的是深層次的素養(yǎng)。 美國的管理學(xué)家和心理學(xué)家經(jīng)過長時(shí)間的爭論

7、，在分析了幾千名優(yōu)秀管理者行為的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)公認(rèn)權(quán)威的管理者的素養(yǎng)模型，明確了一個(gè)優(yōu)秀管理者應(yīng)當(dāng)具備的重要的特質(zhì)。從更深一步來講，有了素養(yǎng)模型，就有了優(yōu)秀管理人員的標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)，聘請(qǐng)就有了依據(jù)。由于該模型的可操作性，得到了企業(yè)的廣泛認(rèn)可與應(yīng)用。 為了更具有針對(duì)性，企業(yè)也可以依據(jù)自己的特點(diǎn)和企業(yè)文化，建立適合企業(yè)的管理者素養(yǎng)模型。有了標(biāo)準(zhǔn)，聘請(qǐng)就有了依據(jù)。 四、選人要有方法論，不能完全靠閱歷 在很多企業(yè)，面試主要是憑感覺，憑印象，憑閱歷，或者是憑個(gè)人的喜好。圣人之道，去智與巧。智巧不去，難以為常。民人用之，其身多殃;主上用之，其國危亡。規(guī)律和方法論遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技巧重要。聘請(qǐng)是一門（專業(yè)）的學(xué)問

8、，我們每個(gè)管理者都要把握選人的專業(yè)方法，假如只是靠著自己的閱歷和技巧來選人。選準(zhǔn)了，是運(yùn)氣，選不準(zhǔn)，企業(yè)延誤了進(jìn)展時(shí)機(jī)，資源鋪張。依靠系統(tǒng)的工具和方法論，是選人的關(guān)鍵。 選拔人才、知人善任是公司的頭等大事，應(yīng)當(dāng)由全部的管理者來把握選人的方法。這些方法不行能是此一時(shí)、彼一時(shí)的技巧，而只能是那些客觀的規(guī)律和方法論，也就是說應(yīng)以一個(gè)組織、機(jī)制和流程來選拔人才，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的競爭力。 HR聘請(qǐng)必學(xué)的技巧 技巧一：在面試求職者的過程中，聲稱對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)表丟了，這當(dāng)然對(duì)他的錄用很不利。若應(yīng)聘者冷靜應(yīng)付，則抗挫力氣較強(qiáng);若比較驚慌緊急，則抗挫力氣較差。 技巧二：任憑指出應(yīng)聘現(xiàn)場的某件事物，請(qǐng)應(yīng)聘者在確定

9、時(shí)間內(nèi)盡可能多地說出它的（其他）用處，并在應(yīng)聘者陳述完畢后，再說出幾種用途。此技有一石三鳥之效：可測出應(yīng)聘者的創(chuàng)新力氣;呈現(xiàn)主考官的創(chuàng)新力氣。 技巧三：與應(yīng)聘者聊與聘請(qǐng)無關(guān)的事情。在對(duì)本身利益無沖突的談天中，應(yīng)聘者更簡潔說出真實(shí)的東西，主考官可以從中推斷應(yīng)聘者的素養(yǎng)和力氣。在審查應(yīng)聘者的學(xué)歷時(shí)，說你們學(xué)校某某老師的課很風(fēng)趣，到現(xiàn)在仍記憶猶新。若應(yīng)聘者附和，馬腳頓露。 技巧四：主考官的座位位置要設(shè)置較高，而且要背光，應(yīng)聘者逆光而坐，須仰視回答問題。這種環(huán)境和氛圍對(duì)應(yīng)聘者有一種無形的壓力，通過對(duì)應(yīng)聘者臉部表情的觀看，便能比較正確地推斷應(yīng)聘者的抗挫力氣。 技巧五：請(qǐng)應(yīng)聘者描述前天下午都做了些什么。此

10、問題，一般的應(yīng)聘指南書刊上都沒有涉及，應(yīng)聘者對(duì)此也沒有充分預(yù)備。這樣會(huì)較真實(shí)地反映應(yīng)聘者的表達(dá)力氣，文字組織力氣，思路是否清晰等。 技巧六：在聘請(qǐng)營銷人員的過程中，主考官列舉出多種營銷方案，讓應(yīng)聘者分析說明它們的優(yōu)劣。這一提問，既達(dá)到考核應(yīng)聘者的分析力氣的目的，同時(shí)又向應(yīng)聘者呈現(xiàn)了主考官的實(shí)力。從而會(huì)讓聘請(qǐng)者感覺到，這家公司人才水平很高，公司確定很有前途。 技巧七：請(qǐng)應(yīng)聘者列舉3件他認(rèn)為失敗的事情，假如應(yīng)聘者所說的都是一些雞毛蒜皮的小事，如失戀，考試不及格等等，則說明應(yīng)聘者沒有經(jīng)受過多少挫折，在遇到真正的困難或挫折的時(shí)候可能會(huì)有確定的問題。 技巧八：無主持人爭辯。將應(yīng)聘者集中在一個(gè)會(huì)議室，確定主題，不設(shè)主持人，由大家自由發(fā)言，爭辯，經(jīng)過一