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1、績效管理項(xiàng)目一 績效管理入門所謂企業(yè)管理,就是績效管理。 彼得德魯克學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解績效管理的五個(gè)組成部分 ；績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。2.熟悉績效管理的地位和作用 ；績效管理中存在的主要誤區(qū)和問題。3.掌握績效、績效管理和績效考評(píng)的基本概念和分類。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)思政目標(biāo)1.樹立學(xué)生正確認(rèn)識(shí)績效管理問題、分析績效管理問題和解決績效管理問題的能力。2.能夠熟練掌握績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)模式。培養(yǎng)學(xué)生科學(xué)管理方法與實(shí)踐精神相結(jié)合，探索追求真知的責(zé)任感和使命感?！局R(shí)導(dǎo)圖】任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)【案例導(dǎo)入】 什么樣的企業(yè)是好企業(yè)?這是一個(gè)看似簡單的問題。然而，站在不同的角度卻會(huì)得出不同的結(jié)論。在

2、企業(yè)所有者心目中，好企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)比較高的投入產(chǎn)出比；在企業(yè)管理者心目中，好企業(yè)代表著職位的晉升和收入的增加；在員工心目中，好企業(yè)涵蓋了待遇、收入、發(fā)展前景、培訓(xùn)、工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍等諸多考量因素；在社會(huì)公眾以及政府心目中，好企業(yè)代表了能提供大量就業(yè)機(jī)會(huì)、遵守勞動(dòng)法規(guī)、有良好的納稅記錄、對(duì)環(huán)境保護(hù)和社會(huì)公益事業(yè)作出貢獻(xiàn),等等；在消費(fèi)者和經(jīng)銷商心目中，好企業(yè)則代表在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、售后服務(wù)和定價(jià)等方面具有優(yōu)勢；在供應(yīng)商心目中，好企業(yè)意味著訂單的數(shù)量和持續(xù)性，以及付款的及時(shí)安全性?？傊瑹o論站在何種角度，高利潤和高銷售收入，同時(shí)盡量降低成本，減少制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等支出都是一個(gè)企業(yè)生

3、存并不斷成為好企業(yè)的先決條件。同時(shí)，企業(yè)只有承擔(dān)并很好地履行了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化等各種責(zé)任，對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，才會(huì)成為真正有競爭力的企業(yè)。問題:思考績效管理在好企業(yè)中起著什么樣的作用呢？任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)一、認(rèn)識(shí)績效(Performance)績效的內(nèi)涵一般包括兩個(gè)方面:2如影響員工工作成果產(chǎn)生的行為、技能、能力和素質(zhì)等二是工作中的行為表現(xiàn)和工作的過程1一是工作的成果即工作的成績和經(jīng)營的成果,如工作的效率(效果)和經(jīng)營的利潤等因此,績效既包括對(duì)靜態(tài)結(jié)果的反映,也包括對(duì)動(dòng)態(tài)過程的監(jiān)督?？冃枪ぷ鹘Y(jié)果和工作中的行為表現(xiàn)(過程)兩者的相輔相成,結(jié)果是工作的最終目標(biāo),行為(過程)則

4、會(huì)影響和控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。用公式可以作如下表述: 結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)一、認(rèn)識(shí)績效(Performance)（一）績效不能與業(yè)績混淆 把績效等同于業(yè)績,實(shí)際上是把績效考核簡化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。實(shí)際上,對(duì)一個(gè)員工的績效考核并不簡單地是指幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況,它還包括很多其他內(nèi)容。如來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)和來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)等。 只有這樣,才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。 從員工的角度看,績效就是經(jīng)過考評(píng)并被組織認(rèn)可的員工的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。 從組織的角度看,績效就是組織工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方

5、面完成的情況。任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)一、認(rèn)識(shí)績效(Performance)（二）績效的分類任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performance Management) 20世紀(jì)70年代,美國管理學(xué)家奧布里丹尼爾斯(Aubrey Daniels)提出“績效管理”這一概念?？冃Ч芾硎峭ㄟ^把每一個(gè)雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起,來強(qiáng)化一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo)。績效管理的重要工作之一,就是將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級(jí)分解到部門和個(gè)人。只有每個(gè)級(jí)別和層次的績效管理工作形成一個(gè)有機(jī)的整體,一個(gè)企業(yè)才能有良好的績效表現(xiàn)。任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)

6、績效管理(Performance Management)目的內(nèi)容戰(zhàn)略目的員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起通過提高員工的個(gè)人績效來提高公司整體績效管理目的對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲,以激勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才將績效考評(píng)結(jié)果作為企業(yè)進(jìn)行薪酬決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)開發(fā)目的發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足,有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn),使員工能夠更加有效地完成工作不斷提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì),以促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展不僅指出員工績效不佳的方面,更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因表1-1績效管理的不同目的和內(nèi)容任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performa

7、nce Management)（一）績效管理的特性系統(tǒng)性01績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),而不是一個(gè)簡單的步驟。目標(biāo)性02績效管理十分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,如“目標(biāo)+溝通”的績效管理模式就被廣泛提倡和使用。強(qiáng)調(diào)溝通03溝通在績效管理中起著決定性的作用。重視過程04績效管理是一個(gè)循環(huán)過程,在這個(gè)過程中不僅關(guān)注結(jié)果,更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋。任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performance Management)（二）績效管理理解的誤區(qū)誤區(qū)一：認(rèn)為績效管理就是對(duì)人進(jìn)行管理任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performance Management)（二）績

8、效管理理解的誤區(qū)誤區(qū)二：認(rèn)為績效管理主要就是為了發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performance Management)（二）績效管理理解的誤區(qū)誤區(qū)三：認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的工作任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performance Management)（二）績效管理理解的誤區(qū)誤區(qū)四：認(rèn)為績效管理就是進(jìn)行績效考評(píng)任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performance Management)（二）績效管理理解的誤區(qū)誤區(qū)五：認(rèn)為績效管理是一種額外的工作不僅普通員工,許多管理者也認(rèn)為,績效管理只是他們開展

9、日常工作之余的額外工作,這就會(huì)導(dǎo)致績效管理工作無法正常開展。任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performance Management)（三）績效管理的基本構(gòu)成元素績效管理有兩個(gè)基本構(gòu)成元素：過程中看得見的行為和由行為導(dǎo)致的可測量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。行為與數(shù)據(jù)之間是因果關(guān)系?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對(duì)過程的行為(因)的調(diào)整來達(dá)到對(duì)期望的數(shù)據(jù)(果)的管理,這就是績效管理的預(yù)防性管理。同時(shí),績效管理也可作為連接戰(zhàn)略(財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))和執(zhí)行(操作行為)的橋梁。正是預(yù)防和橋梁這兩個(gè)特性，構(gòu)成了績效管理的競爭優(yōu)勢,如圖1-2所示。任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performanc

10、e Management)（四）績效管理在人力資源管理中的重要地位人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、崗位管理、薪酬管理、績效管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等環(huán)節(jié), 其中崗位(Position)管理、績效(Performance)管理和薪酬(Pay)管理的“3P”構(gòu)成了人力資源管理的核心。企業(yè)實(shí)施科學(xué)的人力資源管理離不開“3P”, 而績效管理是其中的難點(diǎn)。任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)二、認(rèn)識(shí)績效管理(Performance Management)（四）績效管理在人力資源管理中的重要地位任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)三、認(rèn)識(shí)績效考評(píng)(Performance Appraisa

11、l)（一）績效考評(píng)的定義 績效考評(píng)也稱績效評(píng)價(jià)、績效考核或績效評(píng)估,簡稱考績,即通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)員工的工作績效進(jìn)行定期的考評(píng),激勵(lì)和發(fā)掘員工的潛力,以幫助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)。簡言之,是對(duì)員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。如考核員工本職工作應(yīng)該干的事干得如何,應(yīng)該完成的任務(wù)完成得如何。績效考核的目的是,通過考核提高每個(gè)員工個(gè)體的效率,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 績效考評(píng)是一系列相關(guān)概念的總和,包括工作要項(xiàng)、績效標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估、評(píng)估面談、在職輔導(dǎo)等。有效的績效考評(píng),不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)情況,還可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料,從而改善組織的反饋機(jī)能,提高員工的工作績效,甚或

12、激勵(lì)士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。 需要注意的是,績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要有清晰的行為導(dǎo)向性,能明確地告訴員工應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么。同時(shí),績效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期而有所側(cè)重,要考慮崗位的類別、級(jí)別,要讓員工了解評(píng)價(jià)的結(jié)果,并及時(shí)地予以反饋,這樣才能真正起到激勵(lì)的作用。任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)三、認(rèn)識(shí)績效考評(píng)(Performance Appraisal)（二）績效考評(píng)在人力資源管理中的重要地位 事實(shí)上,人力資源管理中許多環(huán)節(jié)的決策、調(diào)整和操作都需要以績效考評(píng)為依據(jù)(見圖)?！皢T工配置、績效考評(píng)、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)人力資源管理有效性的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。在

13、這四個(gè)系統(tǒng)中,績效考評(píng)是最為重要的,它是其他三個(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。”任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)三、認(rèn)識(shí)績效考評(píng)(Performance Appraisal)（三）績效考評(píng)的一般程序績效考評(píng)是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明,對(duì)員工的工作業(yè)績(包括工作行為和工作效果)進(jìn)行考察與評(píng)估?？冃Э荚u(píng)的程序一般分為橫向程序和縱向程序兩種。縱向程序橫向程序任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)三、認(rèn)識(shí)績效考評(píng)(Performance Appraisal)（三）績效考評(píng)的一般程序 橫向程序橫向程序是指按績效考評(píng)工作的先后順序形成的過程進(jìn)行考評(píng)的程序。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng):任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)三

14、、認(rèn)識(shí)績效考評(píng)(Performance Appraisal)（三）績效考評(píng)的一般程序 縱向程序縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績效考評(píng)的程序?？冃Э荚u(píng)一般是先對(duì)基層進(jìn)行考核,再對(duì)中層進(jìn)行考核,最后對(duì)高層進(jìn)行考核,形成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng): 任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)三、認(rèn)識(shí)績效考評(píng)(Performance Appraisal)（四）績效考評(píng)和績效管理的區(qū)別績效考評(píng)只是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)或組成部分,績效管理與績效考評(píng)有著很大區(qū)別績效管理績效考評(píng)人性觀以人為本的人性理念,相信每個(gè)員工都有自我完善和自我實(shí)現(xiàn)的潛能,只要給予足夠的信任與激勵(lì),每個(gè)員工都能夠自覺地發(fā)揮積極性與

15、創(chuàng)造性。把人單純當(dāng)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段,其基本的人性假設(shè)是性惡論,認(rèn)為只有通過不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。側(cè)重點(diǎn)側(cè)重于持續(xù)的溝通與結(jié)果信息的反饋,尤其強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)溝通。側(cè)重于考核過程的執(zhí)行和考核結(jié)果的判斷,考核過程往往是單向命令式。參與方式員工可以親自參與績效管理的各個(gè)過程制定指標(biāo)、績效溝通和反饋信息等,充分體現(xiàn)了員工的主動(dòng)性,對(duì)員工的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展都具有重要意義。員工不對(duì)設(shè)定的目標(biāo)承擔(dān)任何責(zé)任,對(duì)主管部門的期望不了解,不清楚自己的工作過程和工作結(jié)果如何被考核。主要目的不是獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰,其最重要的是用于員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。通過考核得到一個(gè)關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論,主要用

16、于對(duì)員工薪資水平的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。任務(wù)一 認(rèn)知績效、績效管理及績效考評(píng)三、認(rèn)識(shí)績效考評(píng)(Performance Appraisal)（五）績效考評(píng)的作用1幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)績效考評(píng)本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考評(píng)能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。2過程中挖掘問題績效考評(píng)是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。3與分配利益掛鉤與利益不掛鉤的考評(píng)是沒有意義的。員工

17、工資一般會(huì)為固定工資和績效工資兩個(gè)部分?？冃ЧべY的分配與員工的績效考評(píng)息息相關(guān)。4促進(jìn)企業(yè)和員工共同成長績效考評(píng)的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成一、制訂績效計(jì)劃一個(gè)好的績效計(jì)劃應(yīng)該體現(xiàn)出兩個(gè)特征:一是能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的支撐,以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和方向,員工應(yīng)該做什么、做成什么樣子,都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果。二是能真正體現(xiàn)員工的實(shí)際工作業(yè)績?？陀^上,不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力存在一定的差異性。有的

18、員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力,這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們的部分工作內(nèi)容無法完全予以量化。任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成一、制訂績效計(jì)劃制訂績效計(jì)劃是績效管理的開始。績效管理目標(biāo)需要層層分解到各級(jí)、各部門,最終落實(shí)到每個(gè)員工。在制訂績效計(jì)劃階段,管理者和員工之間需要進(jìn)行溝通,以便在對(duì)員工績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在此基礎(chǔ)上,員工進(jìn)而對(duì)自己的個(gè)人績效和發(fā)展目標(biāo)制訂出計(jì)劃書。顯然,績效管理是一項(xiàng)需要相互協(xié)作才能完成的活動(dòng),而且是一個(gè)連續(xù)的過程,而不僅僅是一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的活動(dòng)。由于所處的層次不同,績效計(jì)劃又可分為不同的表現(xiàn)形式。任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成一、

19、制訂績效計(jì)劃管理者和員工之間主要就以下內(nèi)容達(dá)成共識(shí):(1)員工的主要工作任務(wù)和職責(zé)是什么?(2)如何衡量員工的工作?評(píng)判其工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么?(3)每項(xiàng)工作的時(shí)間期限有多長?即完成工作任務(wù)和目標(biāo)的時(shí)間周期如何?(4)員工的權(quán)限是什么?員工可以得到哪些資源?(5)員工需要的支持和幫助有哪些?(6)管理者(直線經(jīng)理)如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?(7)其他相關(guān)的問題:技能、知識(shí)、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等。任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成一、制訂績效計(jì)劃以上是制定個(gè)人績效和發(fā)展目標(biāo)的過程,最終形成管理者和員工共同簽字的文字記錄,我們稱之為績效管理目標(biāo)。通常,一個(gè)有效的績效管理目標(biāo)必須具備以下幾個(gè)條件:(1)服務(wù)于企

20、業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景目標(biāo);(2)基于員工的職務(wù)說明書;(3)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性,具有激勵(lì)作用;(4)目標(biāo)符合SMART原則(見表),即Specific(明確具體的),Measurable(可衡量的),Attainable(可達(dá)到的),Relevant(相關(guān)的),Timed(有時(shí)限的)。任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成二、持續(xù)不斷的溝通溝通是一切管理所必不可少的重要手段,用“持續(xù)不斷”修飾溝通的目的在于,強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。績效溝通貫穿于績效管理的全過程。企業(yè)的績效管理說到底就是上下級(jí)之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的過程,在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始

21、,一直到最后的績效考評(píng),都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理體系效用的發(fā)揮。因此,不懂溝通的管理者不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì),再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成三、信息收集與文檔記錄信息收集、文檔記錄的重要性主要表現(xiàn)在：第一，提供績效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)。也就是依據(jù)什么評(píng)判員工績效是“優(yōu)秀”“良好”還是“差”,這不能憑感覺,而需要用事實(shí)說話。此外,這些信息的收集和記錄除了可以作為員工績效評(píng)估的依據(jù),還可以作為晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。第二，提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M(jìn)和提高員工的

22、績效與工作能力,因此需要結(jié)合具體的事實(shí)向員工說明目前的差距和需要如何改進(jìn)與提高。第三，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因。例如,記錄績效突出好的員工的工作表現(xiàn),可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因,然后利用這些積極的信息幫助其他員工改進(jìn)和提高績效,讓其他員工以優(yōu)秀員工為榜樣,爭取把工作做得更好;或是依據(jù)收集和記錄的突出差的員工的工作表現(xiàn),尋找導(dǎo)致績效不良背后的原因,從而對(duì)癥下藥,不斷改進(jìn)績效。第四，產(chǎn)生糾紛時(shí)的利益保護(hù)。保留員工績效表現(xiàn)的翔實(shí)記載可以在產(chǎn)生糾紛時(shí)作為事實(shí)依據(jù)。一旦員工對(duì)績效評(píng)估或人事決策產(chǎn)生爭議時(shí),可以利用信息記錄的事實(shí)依據(jù)來幫助其解決糾紛。一方面可以保護(hù)企業(yè)的利益,另一方面也可以保護(hù)

23、員工的利益。任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成三、信息收集與文檔記錄信息收集、文檔記錄的方法主要有如下：當(dāng)員工的某些工作績效信息不是由管理者直接觀察而獲得,或是管理者缺乏日常記錄時(shí),即可采用他人反饋信息的方法。一般來說,當(dāng)員工的工作是為他人提供服務(wù)或者與他人發(fā)生關(guān)系時(shí),就可以從提供服務(wù)的對(duì)象或發(fā)生關(guān)系的對(duì)象那里得到有關(guān)的信息。例如,主管經(jīng)理可以通過發(fā)放“客戶滿意度調(diào)查表”或是與客戶進(jìn)行電話訪談的方式,了解員工的工作績效。而對(duì)于向企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)的行政和后勤等部門的人員,同樣可以從享受服務(wù)的其他部門的人員那里獲取相關(guān)信息。3.他人反饋法觀察法是指由主管經(jīng)理直接觀察員工在工作中的表現(xiàn),并對(duì)員工的工作表

24、現(xiàn)進(jìn)行記錄。例如,看到員工與客戶交談時(shí)態(tài)度粗魯,或者看到員工在完成自己的工作后熱情地幫助其他同事等,這些都是通過直接觀察得到的信息。1.觀察法工作記錄法是指員工通過自己的工作記錄本,將某些工作目標(biāo)的完成情況記錄下來。例如,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中體現(xiàn)的銷售數(shù)量情況,客戶記錄表中反映出來的業(yè)務(wù)員與客戶的接觸情況,以及車間記錄的廢品數(shù)量等,都是日常工作記錄中體現(xiàn)出來的績效情況。2.工作記錄法任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成四、績效評(píng)估績效評(píng)估可分為年度評(píng)估、平時(shí)評(píng)估和專項(xiàng)評(píng)估三類。員工績效目標(biāo)完成得怎么樣,企業(yè)績效管理的效果如何,通過績效評(píng)估都可以一目了然。對(duì)公司高層管理者(如總經(jīng)理、副總經(jīng)理)的績效評(píng)估則可以根

25、據(jù)公司董事會(huì)決定另行安排?？冃гu(píng)估是一個(gè)總結(jié)提高的過程?？偨Y(jié)過去的績效結(jié)果,分析績效問題的原因,制定相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策,有利于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。同時(shí),績效評(píng)估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展、用工管理等管理活動(dòng)開展的重要依據(jù)。123年度評(píng)估平時(shí)評(píng)估專項(xiàng)評(píng)估任務(wù)二 認(rèn)知績效管理的五個(gè)組成五、績效的診斷和提高事實(shí)上,任何績效管理系統(tǒng)都需要不斷改善和提高。因此,在績效評(píng)估結(jié)束后,全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他細(xì)節(jié),對(duì)照先前設(shè)立的績效目標(biāo)進(jìn)行診斷和分析,不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平,是十分必要的。任務(wù)三 認(rèn)識(shí)績效管理的作用一、組織需要績效管理績效管理是組織管理系統(tǒng)的重要

26、組成部分,以組織的績效目標(biāo)為方向,以員工的績效目標(biāo)為基點(diǎn),以領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力為動(dòng)力,通過持續(xù)不斷的溝通和反饋,來確保各項(xiàng)工作無障礙地執(zhí)行(見圖1-8)。任務(wù)三 認(rèn)識(shí)績效管理的作用一、組織需要績效管理同時(shí),通過績效考評(píng),管理者定期對(duì)前一段時(shí)間的工作進(jìn)行檢查和總結(jié),解決執(zhí)行過程中遇到的各種問題,保證組織在正確的時(shí)間和地點(diǎn),用正確的方式做正確的事情,促使其執(zhí)行力到位。顯然,組織通過績效管理,可以進(jìn)一步提升計(jì)劃管理的有效性,增加組織經(jīng)營過程的可控性。實(shí)施績效管理對(duì)組織的重要性可謂牽一發(fā)而動(dòng)全身(見圖1-9)。任務(wù)三 認(rèn)識(shí)績效管理的作用一、組織需要績效管理績效管理對(duì)于組織而言,有以下作用:(1)將組

27、織目標(biāo)有效地分解到各部門,分解到員工個(gè)人,使員工和部門都積極地朝著共同的組織目標(biāo)努力;(2)可以有效地監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并加以解決;(3)可以得到最有效的人力資源支持,以便高效率地達(dá)成目標(biāo);(4)評(píng)定績效,作為確定員工薪酬和實(shí)施獎(jiǎng)懲措施的依據(jù),建立薪酬管理體系;(5)激勵(lì)員工,穩(wěn)定人才隊(duì)伍,同時(shí)吸納新的員工;(6)協(xié)助員工制訂職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃;(7)檢驗(yàn)員工招聘和培訓(xùn)的效果,評(píng)估培訓(xùn)和發(fā)展的需要;(8)收集績效管理信息,總結(jié)工作,改進(jìn)績效,有利于組織的管理決策。任務(wù)三 認(rèn)識(shí)績效管理的作用二、管理者需要績效管理當(dāng)前,不少管理者往往忽視了自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,不

28、習(xí)慣利用績效管理去實(shí)踐自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,不善于調(diào)動(dòng)下屬的積極性,發(fā)揮好部門優(yōu)勢。而績效管理的制度性卻要求部門主管,一方面制定出工作計(jì)劃目標(biāo),另一方面必須對(duì)員工工作作出評(píng)價(jià),必須與下屬充分討論工作,并幫助他們提高績效?？冃Ч芾砟芴嵝压芾碚?保持工作的忙碌性與達(dá)成組織目標(biāo)應(yīng)是一回事。這一系列的工作本來是每一位管理者分內(nèi)之事,但很多企業(yè)并沒有明確規(guī)定下來,淡化了管理者管理企業(yè)的角色。更有個(gè)別管理者片面地認(rèn)為,績效管理無非是“打個(gè)分、填張表、換湯不換藥”,這些認(rèn)識(shí)都在一定程度上影響了績效管理的有效推進(jìn)?？冃Ч芾砭褪且O(shè)計(jì)一套制度化的辦法來規(guī)范每一位管理者的行為,因此,績效管理是提高管理者的管理水平、減少

29、管理阻力的一個(gè)有效方法和手段。任務(wù)三 認(rèn)識(shí)績效管理的作用二、管理者需要績效管理 績效管理的主要責(zé)任人是各級(jí)管理者。一般來說,高層管理人員50%70%的工作內(nèi)容是宏觀戰(zhàn)略以及對(duì)整個(gè)企業(yè)的提升,30%50%的工作內(nèi)容是人力資源宏觀規(guī)劃;中層管理人員50%的工作內(nèi)容是對(duì)部門日常工作的管理和人員的培養(yǎng)、指導(dǎo)與評(píng)估,30%是人力資源宏觀規(guī)劃,20%為實(shí)際操作。因此,各級(jí)管理者要學(xué)會(huì)利用績效管理來提高管理水平,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,最大限度地促使員工學(xué)會(huì)管理自己的績效,學(xué)會(huì)自我管理和自我成長。實(shí)施績效管理對(duì)管理者的益處可謂意義深遠(yuǎn),大致有以下作用:(1)為管理者提供一個(gè)將組織目標(biāo)分解的有效途徑,以便團(tuán)隊(duì)成

30、員能朝著共同目標(biāo)努力;(2)使管理者掌握一些必要的員工工作信息;(3)使管理者明白:管理的價(jià)值取決于下屬做什么,即員工的績效;(4)管理者必須通過下屬來實(shí)現(xiàn)自己的績效目標(biāo),提高管理效率。任務(wù)三 認(rèn)識(shí)績效管理的作用三、員工需要績效管理 員工在績效管理中通常是作為被管理者和被考評(píng)者的角色。因此,績效管理對(duì)于他們而言,常常是一件有壓力的事情。然而, 從員工的內(nèi)心來說,每個(gè)員工都希望了解自己的績效,了解自己的工作成果,了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià),了解自己目前有待提高的地方。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工,那么,員工只能通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。例如,看上司對(duì)自己的臉色是否好看,看上司今

31、天是否表揚(yáng)自己等,這就會(huì)使員工因不了解自己的績效而感到焦慮。任務(wù)三 認(rèn)識(shí)績效管理的作用三、員工需要績效管理 其實(shí),員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效。績效管理可以:(1)讓管理者發(fā)現(xiàn)員工的工作才能;(2)讓員工從管理者那里得到一定的幫助和指導(dǎo);(3)讓員工了解自己在管理者心目中的地位;(4)讓員工表達(dá)自己對(duì)工作的看法和建議;(5)促使員工制訂未來個(gè)人職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。事實(shí)上,實(shí)施績效管理還存在相當(dāng)?shù)耐獠拷?jīng)濟(jì)性,不僅對(duì)組織內(nèi)部、管理者和員工有益,而且對(duì)組織的客戶、供應(yīng)商、中間商、銷售商、金融機(jī)構(gòu)、政府部門等外部利益相關(guān)者也會(huì)有益。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)一、認(rèn)識(shí)影響績效管理系統(tǒng)的因素在

32、進(jìn)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí),企業(yè)要考慮到自身的特點(diǎn)和環(huán)境的作用。也就是說,必須考慮到組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、組織文化及企業(yè)所處的發(fā)展階段等諸多因素對(duì)績效管理的影響,這些因素可稱為績效管理的評(píng)估基礎(chǔ)。組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織文化企業(yè)所處發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)一、認(rèn)識(shí)影響績效管理系統(tǒng)的因素1.組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為達(dá)成組織發(fā)展目標(biāo),應(yīng)對(duì)外部競爭環(huán)境的計(jì)劃。它包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略等,也可以是整個(gè)組織的戰(zhàn)略。顯然,這是一種正式的、明確的、長遠(yuǎn)性的、由高層管理者制定的、對(duì)組織行為有充分影響的計(jì)劃。不同企業(yè)有不同的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略組合;同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會(huì)有不同的戰(zhàn)略,如

33、企業(yè)成長期與成熟期的戰(zhàn)略就有所不同。在開發(fā)績效管理系統(tǒng)時(shí),必須明確組織戰(zhàn)略,從而明確組織的性質(zhì),組織發(fā)展方向,組織所面臨的主要戰(zhàn)略問題及這些問題將在多大程度上影響組織發(fā)展,決定組織完成戰(zhàn)略目標(biāo)的主要因素是什么等。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)一、認(rèn)識(shí)影響績效管理系統(tǒng)的因素2.業(yè)務(wù)流程在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)時(shí),流程的規(guī)范以及日常的遵守情況將成為一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此,企業(yè)是否建立起了標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范,這對(duì)引入考核制度及其是否能有效地執(zhí)行有著非常重要的意義。業(yè)務(wù)流程是否以績效為導(dǎo)向,是否為績效管理建立起必要的制度環(huán)境,這是在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)前需要認(rèn)真考慮的。如果流程不規(guī)范,就很難界定各項(xiàng)績效指標(biāo)設(shè)定的基

34、礎(chǔ)及其評(píng)定結(jié)果的規(guī)范性、準(zhǔn)確性與可靠性,這使得考核失去可以比較的基礎(chǔ),最后只能造成績效考核走過場。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)一、認(rèn)識(shí)影響績效管理系統(tǒng)的因素3.組織結(jié)構(gòu)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程中,有一個(gè)必須面對(duì)且十分重要的課題,就是為各部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)將從權(quán)力、溝通和角色等方面決定組織成員在績效管理中的地位和作用。如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰、員工職責(zé)分工明確,那么在為各部門、各崗位設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)就有了明確的前提。因此,只有在組織結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的前提下,關(guān)鍵績效指標(biāo)才能真正落實(shí)到人,考核結(jié)果才能真正應(yīng)用到績效管理中去。如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)混亂,那么就很難做到指標(biāo)分解客觀化、合理化

35、和流程化。事實(shí)上,如果經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層的職責(zé)不清或時(shí)常越位,那么不僅權(quán)力難以制衡,而且會(huì)讓員工無所適從,也勢必造成相互推諉、責(zé)任不清甚至責(zé)任感喪失。這些都與建立績效管理系統(tǒng)和進(jìn)行績效考核的目的是完全相悖的。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)一、認(rèn)識(shí)影響績效管理系統(tǒng)的因素 4.組織文化組織文化是企業(yè)共同行為的基礎(chǔ),它在不知不覺中影響著組織成員的行為。組織文化是在企業(yè)長期運(yùn)作中逐漸形成的群體意識(shí),以及由此產(chǎn)生的群體行為規(guī)范。每個(gè)組織都有其獨(dú)特的文化,這種文化往往通過組織運(yùn)作形式和大多數(shù)員工的行為體現(xiàn)出來。一般而言,企業(yè)存在兩種意義上的組織文化:一種是職能型文化,也稱縱向文化;另一種是流程型文化,也叫橫

36、向文化。兩種組織文化的區(qū)別見表。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)一、認(rèn)識(shí)影響績效管理系統(tǒng)的因素 5.企業(yè)所處的發(fā)展階段一個(gè)企業(yè)根據(jù)其所處的發(fā)展階段不同,其績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)也相應(yīng)有所變化。根據(jù)美國學(xué)者對(duì)企業(yè)生命周期的劃分,企業(yè)共有四個(gè)發(fā)展階段,即從最初的創(chuàng)業(yè)階段到集合階段,再到正規(guī)化階段,最后到精細(xì)階段。每個(gè)階段在重點(diǎn)目標(biāo)、正規(guī)化程序、組織形式、集權(quán)方式、高層風(fēng)格及相應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制上都有所不同(見表）。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟如圖所示。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟 1.獲取高層管理者和員工對(duì)該系統(tǒng)的支持任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效

37、管理系統(tǒng)二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟 2.制訂完善的實(shí)施計(jì)劃在取得高層管理者和員工的支持之后,人力資源部門需要認(rèn)真制訂績效管理實(shí)施計(jì)劃。包括績效管理的政策方針、實(shí)施流程、角色分配、管理責(zé)任等?？冃?shí)施計(jì)劃并不是一成不變,而是隨著工作的開展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況作出不斷的調(diào)整。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟 3.試點(diǎn)性實(shí)施任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟 4.出臺(tái)具體的績效政策在具體的績效政策里,可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任,規(guī)定績效管理的方法和流程,規(guī)定績效評(píng)估的方法,規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等,企業(yè)可以依據(jù)自己的實(shí)際情況具體

38、對(duì)待。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)三、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì):PFPI循環(huán)模式 具體來講,PFPI循環(huán)模式可以劃分為確立目標(biāo)、建立流程、過程實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)四個(gè)階段,如圖所示。四個(gè)階段工作的實(shí)施既要一環(huán)扣一環(huán)、緊密相連,又要體現(xiàn)重點(diǎn)突出、主次分明,更要循序漸進(jìn)、逐步積累與完善。通過不斷往復(fù),實(shí)現(xiàn)階梯似的螺旋上升,從而促進(jìn)績效管理的成效,并進(jìn)而產(chǎn)生高績效。任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)三、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì):PFPI循環(huán)模式 1.確立一個(gè)清晰的目標(biāo)任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)三、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì):PFPI循環(huán)模式 2.建立一個(gè)科學(xué)的流程任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)三、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì):PFPI循環(huán)模式 3.落實(shí)三個(gè)

39、過程的實(shí)施任務(wù)四 設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)三、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì):PFPI循環(huán)模式 4.持續(xù)改進(jìn)企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中,必然會(huì)遇到各種問題與偏差,同時(shí)企業(yè)的經(jīng)營方向與目標(biāo)也會(huì)調(diào)整,因此,為順應(yīng)企業(yè)實(shí)際的變化與發(fā)展的需要,績效管理也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行改進(jìn)與完善。主要是通過運(yùn)用績效診斷技術(shù),定期召開各種績效管理會(huì)議/總結(jié)會(huì)來進(jìn)行,通過及時(shí)總結(jié)績效管理工作,準(zhǔn)確診斷出現(xiàn)的問題與原因,找出不足與差距,不斷地在績效目標(biāo)、實(shí)施流程與方法、環(huán)節(jié)與手段方面進(jìn)行改進(jìn)與完善。主管和員工之間的持續(xù)改進(jìn)如圖所示。此階段的主要工作雖然一般集中在當(dāng)年的第四個(gè)季度進(jìn)行,但其實(shí)它的很多工作還是要貫穿全年的。【小結(jié)】首先分析和界定了

40、績效、績效管理和績效考評(píng)的基本概念,然后討論了績效管理的五個(gè)組成部分,指出績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。分析了制訂績效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評(píng)估與績效的診斷和提高中存在的偏差。在此基礎(chǔ)上,還分析了組織、管理者和員工為什么需要績效管理,討論了績效管理在人力資源管理中的戰(zhàn)略地位和具體作用。最后分析了績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的PFPI模式。謝謝觀看績效管理項(xiàng)目二 制訂績效計(jì)劃計(jì)劃的制定比計(jì)劃本身更為重要。 戴爾麥康基學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解績效計(jì)劃與績效目標(biāo)的含義；2.熟悉績效計(jì)劃制訂的流程和基本原則；3.掌握績效計(jì)劃表的設(shè)置方法；4.掌握績效計(jì)劃面談的技巧。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)思政目標(biāo)1.能夠編制

41、績效計(jì)劃表；2.能夠獨(dú)立的進(jìn)行績效計(jì)劃的制定訂；3.能夠熟練進(jìn)行績效目標(biāo)的設(shè)立。1.培養(yǎng)學(xué)生在進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)查時(shí)的團(tuán)隊(duì)型協(xié)作能力；2.培養(yǎng)學(xué)生在進(jìn)行績效計(jì)劃溝通的語言表達(dá)能力和溝通能力；3.樹立學(xué)生在進(jìn)行績效計(jì)劃制訂時(shí)采用公平的方法進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定?！局R(shí)導(dǎo)圖】任務(wù)一 認(rèn)知績效計(jì)劃一、績效計(jì)劃的概念(Performance planning) 績效計(jì)劃是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和員工的工作目標(biāo)，并對(duì)已達(dá)成共識(shí)的工作目標(biāo)和工作要求進(jìn)行確認(rèn)而形成的契約。 績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。任務(wù)一 認(rèn)知績效計(jì)劃一、績效計(jì)劃的概念(Perform

42、ance planning)（一）績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和工作要求的契約（二）績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程（三）制訂績效計(jì)劃的前提是參與和承諾任務(wù)一 認(rèn)知績效計(jì)劃二、績效計(jì)劃的類型 根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，我們可以將績效計(jì)劃分為不同的類型。 1.根據(jù)績效層次的差別，績效計(jì)劃可以被分為組織績效計(jì)劃、部門績效計(jì)劃、個(gè)人績效計(jì)劃； 2.根據(jù)不同人員在組織內(nèi)所處崗位層次的不同，績效計(jì)劃可以被分為高層管理者績效計(jì)劃、部門管理者或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃、一般員工績效計(jì)劃； 3.根據(jù)績效周期的差別，績效計(jì)劃可以被分為任期績效計(jì)劃、年度績效計(jì)劃、半年績效計(jì)劃、季度績效計(jì)劃、月度績效計(jì)劃、周計(jì)劃甚至日計(jì)劃等。 各類績效計(jì)

43、劃并不是獨(dú)立的，而是相互影響、相互滲透、相互融合的?？冃Ч芾碓趯?shí)踐中最普遍的分類方式仍然是組織績效計(jì)劃、部門績效計(jì)劃和個(gè)人績效計(jì)劃。任務(wù)一 認(rèn)知績效計(jì)劃三、績效計(jì)劃的作用 1.確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2.有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 3.績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段。任務(wù)二 制定績效計(jì)劃一、績效計(jì)劃制訂的基本原則（一）與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致（二）綜合平衡、上下一致（三）工作目標(biāo)具有可行性（四）工作目標(biāo)清晰可測量（五）突出重點(diǎn)（六）客觀公正（七）“20-60-20”規(guī)則（八）全員參與任務(wù)二

44、制定績效計(jì)劃二、績效計(jì)劃的制訂流程任務(wù)二 制定績效計(jì)劃二、績效計(jì)劃的制訂流程（一）準(zhǔn)備階段 1.相關(guān)信息的準(zhǔn)備 2.溝通方式的選擇任務(wù)二 制定績效計(jì)劃二、績效計(jì)劃的制訂流程（二）溝通階段 1.營造良好的溝通環(huán)境 2.溝通的原則 3.溝通的過程任務(wù)二 制定績效計(jì)劃二、績效計(jì)劃的制訂流程（三）審定和確認(rèn)階段（1）員工的績效目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的績效目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。（2）員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)在的組織環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。（3）管理人員和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)

45、過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。（4）經(jīng)理人員和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確經(jīng)理人員所能夠提供的支持和幫助。（5）形成了一個(gè)經(jīng)雙方協(xié)商討論的文檔。任務(wù)二 制定績效計(jì)劃三、績效計(jì)劃表格的設(shè)置（1）受約人的信息；（2）主管的信息；（3）主要目標(biāo)、任務(wù)及措施；（4）目標(biāo)值的設(shè)定（目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值）；（5）權(quán)重；（6）提供受約人工作結(jié)果信息的部門或人員；（7）完成工作目標(biāo)或任務(wù)的周期。任務(wù)三 確定績效目標(biāo)一、績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)（一）績效目標(biāo)的含義及重要性績效目標(biāo)是指在特定時(shí)間內(nèi)，按照數(shù)量或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果的陳述。設(shè)計(jì)績效目標(biāo)的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)績效

46、目標(biāo)是管理者與員工相互理解、相互認(rèn)同的基礎(chǔ)。(2)績效目標(biāo)能減少管理者與員工對(duì)被期望實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果的誤解。(3)績效目標(biāo)能明確員工在完成對(duì)部門和組織有重要意義的工作時(shí)的角色。(4)績效目標(biāo)的明確能幫助員工有效地進(jìn)行自我管理。任務(wù)三 確定績效目標(biāo)一、績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)（二）績效目標(biāo)的類別（1）短期績效目標(biāo)和長期績效目標(biāo)（2）組織績效目標(biāo)和個(gè)體績效目標(biāo)（3）常規(guī)績效目標(biāo)和創(chuàng)新績效目標(biāo)（4）組織層目標(biāo)、流程層目標(biāo)和工作/工作層目標(biāo)任務(wù)三 確定績效目標(biāo)二、績效目標(biāo)設(shè)立框架（一）績效目標(biāo)來源 1.源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營理念或部門目標(biāo)，體現(xiàn)出對(duì)企業(yè)或部門績效的支撐。也就是說，績效目標(biāo)一定是甚于戰(zhàn)略的目標(biāo)。 2.源

47、于崗位職責(zé)。崗位職責(zé)描述的是一個(gè)職位在組織中所扮演的角色，即這一崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。崗位職責(zé)依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定。 3.源于內(nèi)、外部客戶的需求。實(shí)際上，組織的產(chǎn)出是通過流程生產(chǎn)的，而流程的目標(biāo)和手段是由內(nèi)、外部客戶的需求驅(qū)動(dòng)的。因此，在給員工設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)一定要兼顧內(nèi)、外部客戶的需求。只有這樣，設(shè)定的績效目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)“1+12”的效果。任務(wù)三 確定績效目標(biāo)二、績效目標(biāo)設(shè)立框架（二）績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)量成本質(zhì)量時(shí)間產(chǎn)品的數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤見客戶的次數(shù)支出費(fèi)用的數(shù)額實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算合格品的數(shù)量、錯(cuò)誤比率、投訴數(shù)量期限任務(wù)三 確定績效目標(biāo)二、績效目標(biāo)設(shè)立框

48、架（三）績效目標(biāo)的設(shè)立過程及方法 1.績效目標(biāo)的設(shè)立過程(1)什么是績效目標(biāo)?(2)何時(shí)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?(3)什么是績效目標(biāo)的評(píng)價(jià)尺度?(4)怎樣實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?(5)誰領(lǐng)導(dǎo)和支持員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?(6)間隔多長時(shí)間考察目標(biāo)的進(jìn)程?(7)目標(biāo)進(jìn)展情況如何?任務(wù)三 確定績效目標(biāo)二、績效目標(biāo)設(shè)立框架（三）績效目標(biāo)的設(shè)立過程及方法 2.績效目標(biāo)的設(shè)定方法（1）傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法任務(wù)三 確定績效目標(biāo)二、績效目標(biāo)設(shè)立框架（三）績效目標(biāo)的設(shè)立過程及方法 2.績效目標(biāo)的設(shè)定方法（2）員工參與目標(biāo)設(shè)定方法謝謝觀看績效管理項(xiàng)目三 績效管理方法的運(yùn)用你所測評(píng)的正是你所得到的。高級(jí)經(jīng)理人員懂得,組織的測評(píng)體系會(huì)對(duì)經(jīng)理

49、和雇員的行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。 羅伯特卡普蘭大衛(wèi)諾頓學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解360管理的定義、操作步驟及優(yōu)缺點(diǎn)2.了解平衡計(jì)分卡（BSC）的定義、兩個(gè)關(guān)鍵步驟（戰(zhàn)略地圖的繪制、將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)）和優(yōu)缺點(diǎn)3.掌握目標(biāo)管理（MBO）的定義、目標(biāo)分解思路和優(yōu)缺點(diǎn)4.掌握關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理的定義、設(shè)計(jì)步驟和優(yōu)缺點(diǎn)知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)思政目標(biāo)1.能使用目標(biāo)管理（MBO）制定考核指標(biāo)2.能使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）制定考核指標(biāo)樹立時(shí)間管理意識(shí)，規(guī)劃自己的大學(xué)生活【知識(shí)導(dǎo)圖】任務(wù)一 目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理（MBO）概述定義目標(biāo)管理是一種程序或過程,是指組織中最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要,制定出在

50、一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo),然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)來確定各自的分目標(biāo),并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)地為各自的分目標(biāo)而努力,從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),并把目標(biāo)完成情況作為考核依據(jù)的管理模式。目標(biāo)管理(Management by Objectives,MBO)是由美國著名管理學(xué)家彼得德魯克于1954年在管理的實(shí)踐一書中提出的,是以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。任務(wù)一 目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理的操作步驟目標(biāo)管理需要進(jìn)行目標(biāo)準(zhǔn)備、目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施、目標(biāo)評(píng)價(jià)和結(jié)果反饋五個(gè)關(guān)鍵步驟。任務(wù)一 目標(biāo)管理步驟一 目標(biāo)準(zhǔn)備二、目標(biāo)管理的操作步驟任務(wù)一

51、目標(biāo)管理步驟二 目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)包含三個(gè)層次：公司總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。二、目標(biāo)管理的操作步驟任務(wù)一 目標(biāo)管理步驟三 目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)管理的目標(biāo)實(shí)施過程需要對(duì)目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和控制。二、目標(biāo)管理的操作步驟任務(wù)一 目標(biāo)管理步驟四 目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度是對(duì)目標(biāo)值的定量測算與定性評(píng)價(jià),目的是使管理者和執(zhí)行者找出目標(biāo)管理中存在的問題,明確是目標(biāo)設(shè)置有問題,還是執(zhí)行過程有問題;或是實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)超出預(yù)定目標(biāo)。尋找原因,有助于管理者作出合理決策。二、目標(biāo)管理的操作步驟任務(wù)一 目標(biāo)管理步驟五 結(jié)果反饋目標(biāo)管理法要求充分的溝通,從上級(jí)到下級(jí)明確自己的目標(biāo)責(zé)任,并明確目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的進(jìn)度及存在的問題,這樣才

52、能及時(shí)調(diào)整和修正目標(biāo),明確自身工作狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài),對(duì)預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行計(jì)劃和安排,并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做好準(zhǔn)備。二、目標(biāo)管理的操作步驟任務(wù)一 目標(biāo)管理三、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)和不足優(yōu)點(diǎn)：1.對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作,由于責(zé)、權(quán)、利明確,目標(biāo)管理常會(huì)取得立竿見影的效果,易于員工掌握工作重點(diǎn)及方向。2.有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工,形成流程管理。3.能充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。強(qiáng)調(diào)自我控制,自我調(diào)節(jié),將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來,提高員工主觀能動(dòng)性。4.促進(jìn)溝通、交流,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 5.有助于提高績效考核的公平性。缺點(diǎn)：1.目標(biāo)難以制

53、定。2.目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)缺失。目標(biāo)管理主要理論基礎(chǔ)Y理論假設(shè),對(duì)人的動(dòng)機(jī)作了樂觀假設(shè),實(shí)際上“機(jī)會(huì)主義本性”無處不在,尤其是在管理監(jiān)督缺乏的情況下。因此,目標(biāo)管理所提倡的承諾、自覺、自律、自治、自我激勵(lì)的氛圍并不總能在組織內(nèi)形成。3.通過上下反復(fù)溝通形成執(zhí)行目標(biāo)的方法增加了管理成本。4.目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定,獎(jiǎng)懲與目標(biāo)、績效不一定匹配,難以保證評(píng)價(jià)的公平和公正,作為一種管理工具,其公平性、公正性受到質(zhì)疑。任務(wù)二 360度管理360度管理,也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià),它是一種從不同層面人員中收集評(píng)價(jià)信息,從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行綜合反饋評(píng)價(jià)的方法。即由被評(píng)價(jià)者本人以及與他有密切關(guān)系的人,包

54、括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)、內(nèi)外部客戶等,從多方位對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行匿名評(píng)價(jià),再由專業(yè)人員根據(jù)各方的評(píng)價(jià)結(jié)果,對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià),向被評(píng)價(jià)者提供反饋信息,以達(dá)到鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)者鞏固良好行為、提高能力水平的績效評(píng)價(jià)目的。一、360度管理概述任務(wù)二 360度管理要在企業(yè)內(nèi)部成功地開展360度評(píng)價(jià)工作,必須做好下述工作：一、360度管理概述123獲取高層管理人員的支持和協(xié)助讓相關(guān)人員正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)價(jià)的目的和作用,充分了解該評(píng)價(jià)方法,并建立信任。準(zhǔn)備階段組建評(píng)估隊(duì)伍,對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn),使其熟悉并正確使用該技術(shù)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,設(shè)計(jì)360度調(diào)查問卷,并通過檢測確保問卷的信度和效度。實(shí)施360度評(píng)

55、價(jià),分別由上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、相關(guān)客戶及本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行評(píng)估。統(tǒng)計(jì)分析并報(bào)告結(jié)果,數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)要確?？茖W(xué)性,充分反映問卷提供的信息。評(píng)估階段向被評(píng)價(jià)者提供反饋和輔導(dǎo),可以讓被評(píng)價(jià)者全面了解自己的長處和短處,了解上級(jí)的期望及自己目前的狀況反饋階段任務(wù)二 360度管理二、360度管理的優(yōu)點(diǎn)和不足評(píng)價(jià)者優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)上級(jí)1.比較了解員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)2.最了解組織對(duì)員工的期望,即考核標(biāo)準(zhǔn)具有威脅性3.有考核責(zé)任,所以比較認(rèn)真1.易因個(gè)人喜好影響考評(píng)的客觀性2.不了解員工在自己監(jiān)控外的品行3.需花費(fèi)大量精力觀察員工的表現(xiàn)(常感“額外負(fù)擔(dān)”,缺乏獎(jiǎng)懲權(quán)力,缺乏評(píng)估培訓(xùn),不愿當(dāng)“法官”)同事清楚地了解員工在

56、上級(jí)監(jiān)督范圍外的情況,適用于專業(yè)人員(彼此熟悉業(yè)務(wù)、方法、成果)易相互包庇,使評(píng)價(jià)結(jié)果虛假下級(jí)1.有利于管理的民主化2.使員工有被認(rèn)同感3.有利于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層行為的監(jiān)督(權(quán)力制衡)1.因害怕得罪上級(jí)而不敢直言2.易造成上級(jí)放松對(duì)其的管理3.因?yàn)闊o責(zé)任容易使考評(píng)流于形式客戶1.強(qiáng)化以消費(fèi)者滿意度為導(dǎo)向的觀念2.在評(píng)價(jià)員工時(shí)所受干擾小,評(píng)價(jià)較公正1.操作難度較大2.比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力專家1.能夠設(shè)計(jì)更科學(xué)的考核指標(biāo)2.使考評(píng)結(jié)果更具權(quán)威性1.需要花費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力2.有些標(biāo)準(zhǔn)雖然科學(xué),但不一定與企業(yè)的實(shí)際要求相吻合自我1.有利于考評(píng)信息的全面性2.給員工一個(gè)發(fā)表自己意見的機(jī)會(huì)3.有利于員工的參與有高估自己

57、的能力和成效的傾向,適用于協(xié)助員工自我改善提高關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicators,KPI),是指組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。一、KPI管理概述任務(wù)三 KPI管理 KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),目的是建立一種機(jī)制,將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng),以幫助組織不斷增強(qiáng)核心競爭力和持續(xù)地取得高效益,從而使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段,更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI設(shè)計(jì)的基本思路是根據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析，建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，再層層分解和分配，確定部門KPI和個(gè)人KPI。二、KPI的設(shè)計(jì)步驟任務(wù)三 K

58、PI管理步驟一 建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)通常采用關(guān)鍵成功要素(KSFs)分析方法。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須關(guān)注組織關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域(KSA),而這些關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域是由關(guān)鍵成功要素的執(zhí)行和完成為基礎(chǔ)的,關(guān)鍵成功要素執(zhí)行的質(zhì)量好壞由關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)衡量。二、KPI的設(shè)計(jì)步驟任務(wù)三 KPI管理確定關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域確定關(guān)鍵成功要素確定KPI指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定的步驟:步驟一 建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系二、KPI的設(shè)計(jì)步驟任務(wù)三 KPI管理1.確定關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域問題一：企業(yè)為什么成功,過去成功靠的是什么,有哪些成功要素?問題三：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),未來追求的目標(biāo)是什么?未來成功的關(guān)鍵是什么?問題二：過

59、去的成功要素中,哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功?確定關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域需要明確的三個(gè)問題步驟一 建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系二、KPI的設(shè)計(jì)步驟任務(wù)三 KPI管理1.確定關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域分析時(shí)可借助魚骨圖步驟一 建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系二、KPI的設(shè)計(jì)步驟任務(wù)三 KPI管理2.確定關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：ABCD關(guān)鍵領(lǐng)域包含的主要內(nèi)容保證關(guān)鍵領(lǐng)域成功而主要開展的活動(dòng)保證關(guān)鍵領(lǐng)域成功的措施和方法關(guān)鍵領(lǐng)域開展的程度步驟一 建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系二、KPI的設(shè)計(jì)步驟任務(wù)三 KPI管理2.確定關(guān)鍵成功要素步驟一 建立企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系二、KPI的設(shè)計(jì)步驟任務(wù)三 KPI管理3.確定

60、KPI指標(biāo)將要素進(jìn)一步細(xì)化,經(jīng)過甄選,確定KPI指標(biāo)。關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域關(guān)鍵活動(dòng)要素關(guān)鍵績效指標(biāo)科研開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)率新增科技人員比例良好信息來源用于信息硬件設(shè)備的投入資料來源支出充足資金保證當(dāng)年科研費(fèi)用/企業(yè)總收入KPI指標(biāo)的確定有三個(gè)要求:有效性,能客觀、集中地反映關(guān)鍵成功要素的實(shí)現(xiàn);可量化,指標(biāo)應(yīng)能夠量化,能夠被評(píng)價(jià),盡可能避免主觀判斷的指標(biāo);易測量,數(shù)據(jù)資料較易獲得。步驟二 建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要部門的支持，部門的KPI應(yīng)該改來自于企業(yè)KPI的承接或分解。在確定了企業(yè)的KPI后，應(yīng)將企業(yè)的KPI分配給各個(gè)部門。在分配過程中，如果某企業(yè)KPI的實(shí)現(xiàn)牽涉到多個(gè)部門，則需要將此指標(biāo)