仿制藥公司績效管理

1、泓域/仿制藥公司績效管理仿制藥公司績效管理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112352161 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112352161 h 2 HYPERLINK l _Toc112352162 二、 公司概況 PAGEREF _Toc112352162 h 8 HYPERLINK l _Toc112352163 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112352163 h 9 HYPERLINK l _Toc112352164 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112352164 h 9 H

2、YPERLINK l _Toc112352165 三、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112352165 h 10 HYPERLINK l _Toc112352166 四、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc112352166 h 14 HYPERLINK l _Toc112352167 五、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _Toc112352167 h 17 HYPERLINK l _Toc112352168 六、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc112352168 h 19 HYPERLINK l _Toc112352169 七、 勞動

3、力市場因素 PAGEREF _Toc112352169 h 26 HYPERLINK l _Toc112352170 八、 員工福利的定義 PAGEREF _Toc112352170 h 32 HYPERLINK l _Toc112352171 九、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc112352171 h 33 HYPERLINK l _Toc112352172 十、 法定福利 PAGEREF _Toc112352172 h 35 HYPERLINK l _Toc112352173 十一、 非法定福利 PAGEREF _Toc112352173 h 41 HYPERLINK l _To

4、c112352174 十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112352174 h 42 HYPERLINK l _Toc112352175 十三、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112352175 h 46 HYPERLINK l _Toc112352176 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112352176 h 46 HYPERLINK l _Toc112352177 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112352177 h 47項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人湯xx（三）項目建設(shè)單位概況公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)

5、量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用

6、，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了

7、多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及

8、時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。2008年以來，受經(jīng)濟危機等外部因素影響，歐美發(fā)達國家的跨國制藥企業(yè)面臨著十分嚴峻的財務(wù)成本壓力，醫(yī)藥專業(yè)化外包逐漸成為了主要跨國制藥企業(yè)進行研發(fā)重組的重要舉措。醫(yī)藥專業(yè)化外包的需求也逐漸從臨床前及臨床階段的新藥研發(fā)，拓展至商業(yè)化階段已上市

9、藥物，包括專利到期前后的藥物和新上市藥物的專業(yè)化定制研發(fā)生產(chǎn)。目前，大部分中小型制藥企業(yè)已選擇全外包的生產(chǎn)管理方式；部分大型企業(yè)也紛紛宣布計劃將其大部分制藥業(yè)務(wù)外包?？鐕扑幤髽I(yè)近年來的大規(guī)模裁員、工廠的關(guān)閉、研發(fā)團隊的縮減等現(xiàn)象，已經(jīng)明確表明CRO和CMO/CDMO行業(yè)已經(jīng)成為跨國制藥企業(yè)更快捷、成本更可控的外部供應(yīng)鏈。醫(yī)藥外包行業(yè)已經(jīng)迎來了前所未有的發(fā)展機遇。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約54.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積75410.83，其中：

10、主體工程54604.80，倉儲工程11750.40，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7424.40，公共工程1631.23。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資30935.45萬元，其中：建設(shè)投資24572.38萬元，占項目總投資的79.43%；建設(shè)期利息605.88萬元，占項目總投資的1.96%；流動資金5757.19萬元，占項目總投資的18.61%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資24572.38萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用20930.06萬元，工程建設(shè)其他費用2984.85萬元

11、，預(yù)備費657.47萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資30935.45萬元，其中申請銀行長期貸款12364.96萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：57800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：49520.30萬元。3、凈利潤（NP）：6027.71萬元。4、全部投資回收期（Pt）：7.04年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：12.62%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：3239.79萬元。（九）項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積36

12、000.00約54.00畝1.1總建筑面積75410.83容積率2.091.2基底面積23040.00建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝437.462總投資萬元30935.452.1建設(shè)投資萬元24572.382.1.1工程費用萬元20930.062.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2984.852.1.3預(yù)備費萬元657.472.2建設(shè)期利息萬元605.882.3流動資金萬元5757.193資金籌措萬元30935.453.1自籌資金萬元18570.493.2銀行貸款萬元12364.964營業(yè)收入萬元57800.00正常運營年份5總成本費用萬元49520.306利潤總額萬元8036.947凈

13、利潤萬元6027.718所得稅萬元2009.239增值稅萬元2023.0010稅金及附加萬元242.7611納稅總額萬元4274.9912工業(yè)增加值萬元15238.4413盈虧平衡點萬元28087.03產(chǎn)值14回收期年7.04含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率12.62%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3239.79所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：湯xx3、注冊資本：1450萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-9-167、營業(yè)期限：2014-9-16至無固定期限8、注冊地址：xx市

14、xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11353.189082.548514.89負債總額4670.443736.353502.83股東權(quán)益合計6682.745346.195012.06公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入39439.1531551.3229579.36營業(yè)利潤7801.596241.275851.19利潤總額6652.815322.254989.61凈利潤4989.613891.903592.52歸屬于母公司所有者的凈利潤4989.613891.903592.52

15、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略

16、是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預(yù)測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確

17、定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至

18、于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或不愿負擔(dān)過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲

19、5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市

20、場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)?，則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a。假如預(yù)計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或

21、者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪

22、酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡

23、單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當(dāng)中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬

24、水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也

25、往往被更多的低素質(zhì)員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評價來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折

26、中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設(shè)置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權(quán)重與評價標準以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分，企

27、業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應(yīng)對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對國際人才競爭。產(chǎn)品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導(dǎo)機制影

28、響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性

29、。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復(fù)存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔(dān)通過較高的價格轉(zhuǎn)嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。當(dāng)企業(yè)處在

30、完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無論價格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追求，企業(yè)自然會相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者

31、其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況等。（一

32、）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟特點。不同的技術(shù)經(jīng)濟特點決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其

33、二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭性市場結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工

34、會勢力比較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向來調(diào)整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有

35、以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關(guān)注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優(yōu)質(zhì)員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關(guān)系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓(xùn)自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工

36、作進行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風(fēng)險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風(fēng)險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業(yè)

37、所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低

38、人工成本，將有限的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當(dāng)?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測的風(fēng)險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差

39、上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)企業(yè)進入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的快速轉(zhuǎn)移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選

40、擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本，當(dāng)然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風(fēng)險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關(guān)注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工，從而創(chuàng)造出高水平的

41、收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù)；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致，反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長遠利益有機結(jié)合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結(jié)底決定著

42、企業(yè)對員工勞動報酬的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財務(wù)狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財務(wù)狀況不好，薪酬負擔(dān)超過了企業(yè)的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。勞動力市場因素（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業(yè)為

43、了生存而必須參與的三大市場（資本市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場）之一。勞動力市場是配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場，其運行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產(chǎn)品市場相比，勞動力市場具有一定的特殊性：一是勞動力無法儲存；二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。在這種情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約，即勞動合同是一種不完善的供求關(guān)系，而勞動力價格也是一種不完善的價格。

44、勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務(wù)的實際成本是通過單位產(chǎn)出成本決定的，因而無法事先定價；然而對于勞動力的出售者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量價值所進行的一種估算，這種估算的準確性可以從今后單位產(chǎn)品的成本中推導(dǎo)出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣面臨困難，因為他們最多只能知道某種特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對于企業(yè)所能夠提供的其他方面比如工作條件、上下級關(guān)系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具有上述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是

45、薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動力需求對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動力和資本）結(jié)合起來，以生產(chǎn)和提供消費者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價格水平下可以利用的資本和勞動力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動力需求是如何受上述一個或多個因素的影響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根據(jù)這一理論，由于企業(yè)對勞動力需求是從消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的需求當(dāng)中派生出來的

46、，因而勞動力需求是關(guān)于勞動力價格和質(zhì)量的一個函數(shù)。在短期勞動力需求決定中，最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞動力所支付的薪酬水平這一點上。當(dāng)增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不應(yīng)該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見，企業(yè)勞動力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業(yè)

47、在利用邊際生產(chǎn)率模型確定雇用的員工數(shù)量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而，現(xiàn)實世界遠非理論中所假設(shè)的那么簡單，一方面是市場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質(zhì)（即質(zhì)量不完全相同）的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預(yù)測問題，管理者不可能明確地知道一位尚未進入組織的員工得邊際收益到底會是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)進行定價是困難的，因為許多產(chǎn)

48、品或服務(wù)是具有各種不同能力的勞動力經(jīng)過共同努力才能生產(chǎn)出來的，在勞動力不同質(zhì)的情況下要想確定單個員工在其中所創(chuàng)造的價值是很困難的；二是創(chuàng)造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要想分離出在生產(chǎn)過程中共同創(chuàng)造了價值的其他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因為存在對邊際產(chǎn)品和邊際收益進行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內(nèi)容，反映了組織對于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進行評價的努力，這種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存

49、在長期勞動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期勞動力需求的變化所產(chǎn)生的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因為在短期中，企業(yè)只能通過調(diào)整勞動力這一種生產(chǎn)要素的使用量來實現(xiàn)利潤最大化，而在長期中.企業(yè)可以通過同時調(diào)整勞動力和資本的使用量來達到自己追求利潤的目的。（三）勞動力供給對薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔(dān)的工作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要而又明確的統(tǒng)計指標。它可以用下面的公式來表示：勞動力參與率=（有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/

50、勞動力人口總數(shù)100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭作出的勞動供給決策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與率一般也會越高。二是人們愿意提供的工作時數(shù)。在實踐中，盡管工作時間的安排通常都是由企業(yè)來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度安排，同時許多企業(yè)還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達自己對工作時間的偏好。勞動經(jīng)濟學(xué)理論認為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作

51、和閑暇之間進行選擇的結(jié)果。顯然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值的，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應(yīng)，即替代效應(yīng)和收入效應(yīng)。替代效應(yīng)是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應(yīng)是指如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情況下，當(dāng)工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，但是當(dāng)工資率水平已經(jīng)達到比較高的程度時，收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)的可能性就會增加。三是員工受過的教育訓(xùn)練及技能水平。前面兩個因素決定了一國經(jīng)濟中的勞動力供給數(shù)量，但是勞動力供給不僅有數(shù)量的問題，還有質(zhì)量的問題

52、。而且質(zhì)量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動力質(zhì)量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓(xùn)練，即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經(jīng)驗、接受正規(guī)教育、在職培訓(xùn)、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓(xùn)投資決策。研究結(jié)果表明，希望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強的動機；接受過在職培訓(xùn)的員工通常能工作更長的時間；在人力資本方面進行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應(yīng)滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓(xùn)練越多，其所得到的薪酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的數(shù)量和質(zhì)量

53、都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為流量，即勞動者在實際工作過程中是否能夠?qū)⑵渚邆涞闹R和技能充分發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工作的核心問題。員工福利的定義福利是指用來滿足社會成員或一定組織成員共同需要的一部分物質(zhì)文化待遇，這部分物質(zhì)文化待遇一般由社會或組織的全體成員或部分成員共同享受。由社會全體或部分成員享受的福利稱為社會福利，而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會福利主要包括國家、社會興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)，

54、以及各種社會救濟、扶貧、生活補貼、福利設(shè)施等內(nèi)容。員工福利也叫職工福利，是指企業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國家的強制法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務(wù)。員工福利是以組織成員身份為依據(jù)，而不是以員工的勞動情況為依據(jù)支付給員工的間接薪酬。員工福利是員工總報酬的重要組成，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為員工的非現(xiàn)金收入，多采取間接支付的發(fā)放形式。企業(yè)或組織發(fā)放員工福利旨在提高員工的滿意度和對企業(yè)的歸屬感。員工福利的作用員工福利具有維持勞動力再生產(chǎn)的作用，企業(yè)中的福利在滿足員工某些基本生活要求的同時，也給員工創(chuàng)造一個更加

55、安全、穩(wěn)定、舒適的工作和生活環(huán)境。員工福利的具體功能和作用體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）激發(fā)員工的工作積極性，提高工作績效。完善的企業(yè)福利制度，可以滿足和保證員工生活上的需要，解除員工的后顧之憂，這有助于激發(fā)員工的進取心，提高員工的工作積極性和工作效率。同時，一個企業(yè)的福利搞得好，可以提高組織聲譽，也能吸引更多、更好的人才加入，這可以激活組織的創(chuàng)造性和動態(tài)性，營造企業(yè)積極向上的競爭氣氛，增強組織內(nèi)部的協(xié)作精神。員工福利還可以減少由于薪酬不同而造成的差別，從而減少員工之間的利益沖突，和諧員工之間的人際關(guān)系，增進企業(yè)員工之間的團隊意識和集體榮譽感，這對于提高企業(yè)生產(chǎn)率和降低運營成本，具有直接而重要的積

56、極作用。（2）享受國家優(yōu)惠稅收政策，增加員工收入。由于福利多為非貨幣和延期支付形式，可以享受稅收的優(yōu)惠，比起貨幣收入來，能夠提高員工的實際收入水平，尤其是實物福利，更是無需納稅。另外，企業(yè)往往以團購形式提供給員工實務(wù)性福利，這種方式可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，使企業(yè)以較低的成本為員工提供某些福利項目和服務(wù)。集體采購可以將固定成本分散到較多的員工身上，從而降低每位員工所承擔(dān)的成本。事實上，員工福利中的許多內(nèi)容是員工工作或生活所必需的，即使企業(yè)不為員工提供這些福利，員工自己也要花錢去購買。而在許多商品和服務(wù)的購買方面，團體購買顯然比個人購買更具有價格方面的優(yōu)勢。比如企業(yè)代表員工與保險服務(wù)提供商或醫(yī)療服務(wù)

57、提供商進行談判時，其談判力量自然比單個員工要強。（3）滿足員工多樣化需求。員工福利具有多樣性和靈活性，企業(yè)可以根據(jù)員工的獨特需求，來量身定做各種各樣的福利。員工福利既可以滿足員工在生理和安全上的需要，也能滿足員工平等和歸屬感的需要；既可以是實物，也可以是服務(wù)或?qū)W習(xí)成長。比如，各類社會保險和企業(yè)補充性保險都可以滿足人們的安全需要；帶薪休假、集體旅游和企業(yè)內(nèi)部各種宴會等項目，則可以使員工在緊張的工作之余調(diào)整生活節(jié)奏，放松身心，有助于員工之間增加交流，獲得感情上的滿足；福利的均等性又使員工感受到公平和企業(yè)對他們的重視，從而獲得歸屬感和尊重感。由此可見，多樣化的員工福利形式能夠滿足員工多樣化的需求。（

58、4）保障員工家庭及退休后的生活質(zhì)量。生活質(zhì)量需要通過提供給員工不同形式的幫助進行改善。福利可以為員工帶來更多的收益，轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收入，能夠保障員工的身心健康和家庭和睦。從經(jīng)濟學(xué)角度而言，大多數(shù)員工的收入獲得偏好是風(fēng)險規(guī)避型的，喜歡追求收入的穩(wěn)定性。與基本薪酬和浮動薪酬相比，員工福利無疑是更有穩(wěn)定性的。企業(yè)為員工的家庭所提供的這些相對穩(wěn)定的實物收益，既可以改善和提高員工價家庭的生活質(zhì)量，又可以保障員工退休后的生活維持在一定的水準上。392（5）營造和諧的企業(yè)文化，提高企業(yè)形象。福利體現(xiàn)了企業(yè)對員工的情感投入和人文關(guān)懷，借助于它可以傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀。企業(yè)通過福利為員工提供各種形式的照顧

59、和實惠，從工作保障、工作條件和其他經(jīng)濟利益上提高了員工滿意度，同時也讓員工感受到了企業(yè)的關(guān)懷和重視，加強了員工與企業(yè)之間的心理契約，提高了員工的向心力和凝聚力。員工福利的這種情感投入和人文關(guān)懷，為企業(yè)營造了以人為本的和諧的企業(yè)文化.也有助于塑造良好的企業(yè)形象和口碑。法定福利大多數(shù)市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提供的福利項目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。1、法定的社會保險法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞動領(lǐng)域或無勞動能力的老年人實行的

60、社會保護和社會救助措施。在我國大部分地區(qū)實施社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險制度，3941企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費的比例一般應(yīng)不超過企業(yè)工資總額的20%，2005年新頒布的國務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定規(guī)定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的11%調(diào)整為8%，全部由個人繳納形成，單位繳費不再劃入個人賬戶醫(yī)療保險是指由國家立法，通過強制性社會保險原則和方法籌集醫(yī)療資金，保證人們平等地獲得適當(dāng)?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險制度通常由國家立法強制實施，建立基金制度，費用由用人單位和員工共同繳納，醫(yī)療保險機構(gòu)支付，以解決勞動者因患病或受到傷害帶來的醫(yī)療風(fēng)險。我國的