產(chǎn)品經(jīng)理困在算法中的“騎手”,還是“呼喚炮火”的班長

1、導(dǎo)語：營銷數(shù)字化初期，數(shù)字化人員受到營銷系統(tǒng)孤立、屏蔽現(xiàn)象并不少見，但只能阻擋一時，不能阻擋一世。數(shù)字化對于業(yè)務(wù)員，既有受限于自由時間、自由空間，也有能力增強(qiáng)，發(fā)揮空間更大，就像是一把雙刃劍。數(shù)字化情景下業(yè)務(wù)員的未來，取決于雙刃劍的兩面，你發(fā)揮了哪一面。文章的標(biāo)題暗含三個典故。第一個故事是2020年一篇刷屏爆文外賣騎手，困在系統(tǒng)里。餓了么騎手朱大鶴清晰的記得，那是2019年 10月的某一天，當(dāng)他看到一則訂單的系統(tǒng)送達(dá)時間時，握著車把的手出汗了， “2 公里， 30 分鐘內(nèi)送達(dá) ” 他在北京跑外賣兩年，此前，相同距離最短的配送時間是32 分鐘，但從那一天起，那兩分鐘不見了。系統(tǒng)有能力接連不斷地

2、“吞掉 ”時間，對于締造者來說，這是值得稱頌的進(jìn)步，是 AI 智能算法深度學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn) 在美團(tuán)，這個實時智能配送系統(tǒng)被稱為超腦，餓了么則為它取名為方舟。在系統(tǒng)的設(shè)置中，配送時間是最重要的指標(biāo)，而超時是不被允許的，一旦發(fā)生，便意味著差評、收入降低，甚至被淘汰。外賣騎手聚集的百度貼吧中，有騎手寫道， “送外賣就是與死神賽跑，和交警較勁，和紅燈做朋友。 ”“騎手們永遠(yuǎn)也無法靠個人力量去對抗系統(tǒng)分配的時間，我們只能用超速去挽回超時這件事。 ”一位美團(tuán)騎手告訴人物，他經(jīng)歷過的最瘋狂一單是1 公里， 20 分鐘，雖然距離不遠(yuǎn)，但他需要在20 分鐘內(nèi)完成取餐、等餐、送餐，那天，他的車速快到屁股幾次從座位上

3、彈起來。超速、闖紅燈、逆行 這些外賣騎手挑戰(zhàn)交通規(guī)則的舉動是一種逆算法，是騎手們長期在系統(tǒng)算法的控制與規(guī)訓(xùn)之下做出的不得已的勞動實踐，而這種逆算法的直接后果則是 外賣員遭遇交通事故的數(shù)量急劇上升。第二個故事是 “地產(chǎn)界的哲學(xué)家”馮侖反復(fù)講的未來組織的特種部隊思維。馮侖說未來組織是特種作戰(zhàn)組織。三個人一組，有一個非常強(qiáng)的通訊專家，在各種情況下保持跟后臺的通訊聯(lián)系；有二個是武器和戰(zhàn)斗專家，各種武器非常熟悉；第三個救生救援和指揮員。三個人一組空降到地面，武器裝備專家一看應(yīng)該配什么武器，算出來后通訊專家發(fā)個郵件，后臺供應(yīng)鏈響應(yīng)，運(yùn)輸機(jī)就飛過來，幾個小時以后一包一包的空投。無人機(jī)在上空偵察，發(fā)現(xiàn)敵人，就

4、拿紅外線定位，通訊專家直接告訴后臺，武器專家開始選武器、選炸彈。三人一組是前方的執(zhí)行團(tuán)隊，后臺響應(yīng)的是支持系統(tǒng)。特種部隊作戰(zhàn)要求組織變得非常專業(yè)、小型化、精準(zhǔn)化的執(zhí)行團(tuán)隊，而后臺系統(tǒng)要非常快速的反應(yīng)和有效。第三個故事是華為任正非講的 “班長指揮的戰(zhàn)爭” ，這個故事與馮侖的故事一脈相承。任正非在華為提出，要讓 “聽見炮火的人指揮戰(zhàn)爭” ，核心有兩點：就是要把決策者下放到前線，前端組織變成全能，都是高手；同時，要給前端人員提供各種設(shè)備保障，讓他們隨時與后臺溝通。華為的前端系統(tǒng)是 舊M的IPD （Integrated Product Developmentt集成產(chǎn)品 開發(fā)）；后臺變成支持系統(tǒng)，提供炮

5、火。華為叫聯(lián)勤， “聯(lián)合勤務(wù) ”。華為營銷 與研發(fā)對接，把生產(chǎn)、職能部門全部變成了后勤。上面幾個故事，說出了互聯(lián)網(wǎng)的雙重性。一方面，互聯(lián)網(wǎng)足夠智慧，它的智慧讓人相形見絀，甚至如 “困在系統(tǒng)中的騎手 ”一樣會 “壓榨人的最后一點機(jī)動時間和想象空間 ” ；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)又給 人賦能，讓前端人員也能指揮龐大的后臺系統(tǒng)，成為龐大系統(tǒng)的驅(qū)動者。互聯(lián)網(wǎng)的雙重性，讓業(yè)務(wù)員站在了似乎不相容的兩極。那么，哪一個是互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)中真實的業(yè)務(wù)員？在線商業(yè)系統(tǒng)，如電商、O2O,發(fā)展出一套營銷技術(shù) MarTech,根據(jù)在線 數(shù)據(jù)完成用戶畫像、用戶標(biāo)簽化，并自動分發(fā)。這套營銷技術(shù)，被稱為營銷自 動化。這是營銷與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的

6、結(jié)合，MarTech=Marketing+Technology ，在線系統(tǒng)，除非需要人與人對話，否則，人機(jī)對話基本上用戶是在與算法打交道。這與人與智能機(jī)器人下棋無異。但是，營銷數(shù)字化的渠道分銷則有所不同。既有在線部分，也有大量非在線部分。在前端，業(yè)務(wù)員有大量非程序化工作；同時，業(yè)務(wù)員在處理工作中又有很大的自由裁量權(quán)，而互聯(lián)網(wǎng)又賦予了呼喚炮火的設(shè)備以及后臺資源。先看看深度分銷環(huán)境下業(yè)務(wù)員的現(xiàn)狀，中國傳統(tǒng)營銷的特點是品牌驅(qū)動與渠道驅(qū)動雙輪驅(qū)動。有品牌驅(qū)動，但沒有渠道驅(qū)動，企業(yè)會慢慢走下坡路，品牌驅(qū)動力也會慢慢消失。有渠道驅(qū)動沒品牌驅(qū)動，企業(yè)會慢慢走上坡路，品牌驅(qū)動力也會慢慢增強(qiáng)。既有品牌驅(qū)動，又有

7、渠道驅(qū)動，就可以突飛猛進(jìn)，快速發(fā)展。與美國渠道的第三方化不同，中國碎片化的渠道系統(tǒng)是告靠業(yè)務(wù)員鏈接的，渠道鏈就是人鏈。但凡中國渠道做得好的企業(yè)，一定有兩個特點：渠道管理的強(qiáng)悍，保證了渠道模式的推進(jìn)；業(yè)務(wù)員整體水平較高，保證了“跑單幫 ”狀態(tài)時能夠應(yīng)對得當(dāng)。但是，這樣的渠道狀態(tài)效率很低。以渠道人員密度較高的今麥郎為例， 6 萬居民， 150 個門店，配備3 名 “店管家 ” 。這是今麥郎的標(biāo)配。這是人海戰(zhàn)術(shù)。確實，品牌驅(qū)動是 “錢海戰(zhàn)術(shù)” ，渠道驅(qū)動是“人海戰(zhàn)術(shù) ” 。渠道人員密度太低，損失銷量；密度太高，增加運(yùn)營成本。這是兩難，難以調(diào) 和。渠道的人海戰(zhàn)術(shù)，會因為營銷數(shù)字化而改變嗎？ 答案是肯定

8、的。中國的營銷數(shù)字化，主戰(zhàn)場是渠道全鏈路數(shù)字化F2B2b2C,簡稱F2B2C ,深度分銷的鏈路是F2B2b,渠道數(shù)字化的全鏈路是F2B2b2C。別看增加了一個 C 端，但卻完全改變了渠道驅(qū)動力的邏輯。F2B2b的邏輯是渠道推力：其邏輯過程是：F-Bb ,這是渠道推銷過程，一級一級地完成渠道說服； F2B2b2C 的邏輯是渠道拉力：其邏輯過程是：F-C-b-B ,只要激活了 C端，就可以通過BC一體化激活小b,然后激活B 端。雙輪驅(qū)動環(huán)境下，品牌驅(qū)動是拉力，渠道驅(qū)動是推力，結(jié)合非常好。所以，中國優(yōu)秀的企業(yè)是雙輪驅(qū)動。營銷數(shù)字化本身就是雙輪結(jié)合，新品牌進(jìn)入市場，第一步當(dāng)然要打通渠道B和b,這是一個

9、短暫的推力過程。只要觸達(dá) C端，渠道邏輯就倒置了，變成拉力。到底是渠道推力更高效，還是渠道拉力更高效？當(dāng)然是渠道拉力了。營銷數(shù)字化中，我們一直強(qiáng)調(diào) BC 一體化的重要性，因為這是從渠道推力變渠道拉力的關(guān)鍵一步。有了前面渠道推力變拉力的討論，再來談業(yè)務(wù)員在數(shù)字化環(huán)境下的未來就相對容易了。傳統(tǒng)分銷中，業(yè)務(wù)員的渠道觸點是B 端和 b 端。這是相對難以量化、難以數(shù)字化的工作。比如，陳列可以量化，但客情怎么量化？沒有客情，陳列有什么用？營銷數(shù)字化情景下，業(yè)務(wù)員的工作將成為兩塊：一塊是純2B 工作；另一塊是 BC 一體化工作，這兩塊工作差別太大。傳統(tǒng)營銷，除了大眾傳播，廠家是沒有C 端觸點的。營銷數(shù)字化，

10、讓廠家通過渠道也能觸達(dá)C 端 這是營銷數(shù)字化的重大變化。觸達(dá)C端，并不是去做零售，搞B2C。很多廠家受所謂的智慧零售”誤導(dǎo)，進(jìn)入了窄門。BC 一體化，就是通過C端激活b端這是正道。只要激活 b 端， b 端巨大的存量就會釋放出來。比起搞零售那點銷量，渠道存量是巨大的。前面講過，傳統(tǒng)渠道驅(qū)動是人海戰(zhàn)術(shù)?，F(xiàn)在渠道又要觸達(dá)C端，而 C 端與 B 端在數(shù)量上不是一個量級，是不是要搞更大的人海戰(zhàn)術(shù)呢？恰恰相反！觸達(dá)C 端， BC 一體化是特種兵戰(zhàn)術(shù)，是 “班長指揮的戰(zhàn)爭” 。觸達(dá) C 端有兩種方式：一種是線下觸達(dá)KOC ， KOC 數(shù)量有限，只要達(dá)到一定密度即可，這是要花大量精力的；另一種是在線觸達(dá)，這

11、是營銷數(shù)字化提供的便利。線下觸達(dá)，需要人員；在線觸達(dá)，已經(jīng)在線，只需炮火即夠。同時， BC體化的激活，不是常態(tài)化行為，而是階段性或周期性行為。一次激活，一段時間或長期有效。這就是 BC 一體化環(huán)境下業(yè)務(wù)員的工作行特點：班長指揮的戰(zhàn)爭。因為業(yè)務(wù)員在線下，掌握b 端， KOC 的情況，所以，需要業(yè)務(wù)員有決策力。這就是 “讓聽見炮火的人指揮炮火” 。因為后臺（或中臺）在線觸達(dá)C 端，可以調(diào)動資源，引導(dǎo) C 端，完成激活b 端行為。怎么在線調(diào)動后臺資源？很多傳統(tǒng)營銷人可能無法理解，只要在線，可以在后臺對前臺提供 “定時 ”（特定的時段）、 “定點 ” （特定的門店、特定區(qū)域）、 “定人 ” （特定人員

12、）的資源支持。這跟戰(zhàn)爭上前線提供位置，后臺發(fā)射炮彈的原理類似。目前在調(diào)動C 端，激活 b 端。激活 b 端，可以是單店，也可以是多店。只要多店連片，就可以激活小片區(qū)；小片區(qū)連片，就可以激活大片區(qū)或全國。 BC 一體化，一定是班長指揮的戰(zhàn)爭。在此情景下，業(yè)務(wù)員有三點變化：業(yè)務(wù)員，這是中國渠道特點形成的一個專有崗位。美國有千萬推銷員，但沒有業(yè)務(wù)員。曾經(jīng)有人說中國有8000萬業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在據(jù)說有4000萬業(yè)務(wù)員。業(yè)務(wù)員的職責(zé)是建立和維護(hù)渠道。碎片化的渠道是中國特色，業(yè)務(wù)員以人鏈串起了中國渠道。因此，業(yè)務(wù)員傳統(tǒng)渠道工作的觸點是B 端和 b 端，渠道是推力。所以，業(yè)務(wù)員三項渠道核心工作：渠道競爭，表現(xiàn)在你

13、剛做完客情，理完貨，競品馬上跟進(jìn)。因此，上述三項核心工作必須循環(huán)推進(jìn)。今麥郎的 “店管家 ”的配備標(biāo)準(zhǔn)是6萬人， 150個店，3 名店管家。五天一輪，每月 6 訪。沒有這么高的密度，渠道推力就不夠。人海戰(zhàn)術(shù)，不是人力成本低，而是渠道必須。營銷數(shù)字化情景下，面向 B 端和 b 端的工作會不會發(fā)生變化？當(dāng)然會。我們調(diào)研過的一些渠道數(shù)字化工作做得好企業(yè)，渠道已經(jīng)出現(xiàn)了下列變化：代理商的職能在變化，倉配等職能從代理商剝離，工作交給了第三方，集中主要精力做好終端服務(wù)和用戶推廣。比如：美的第三方物流 “安得物流 ”的 “一盤貨 ”平臺，就支持了美的集團(tuán)的三大業(yè)務(wù)突破：零擔(dān)業(yè)務(wù)，用戶直達(dá)、送裝一體。比如代理

14、商庫存，過去很難查。業(yè)務(wù)員花在壓貨上的時間太多，影響了其它工作。渠道庫存全透明是個很好的事。因為透明，高層掌握庫存狀況，業(yè)務(wù)員壓庫沖業(yè)績有難度了。因為透明，供應(yīng)商備貨可以從容了。數(shù)字化必然帶來可視化，可視化帶來兩個結(jié)果：管理層實時掌握全部狀況、全員效率分析清晰可見。雖然與外賣騎手相比，業(yè)務(wù)員擁有更大的自由裁量權(quán)。但是，在全鏈路、全場景數(shù)字化、可視化情景下，每個人的工作效率都可以 “排名” ，并且所有人清晰可見。如果說外賣騎手的壓力是AI 算法對時間冗余的剝奪，那么，數(shù)字化下業(yè)務(wù)員的壓力是時時刻刻呈現(xiàn)在管理層的效率 “排名” 。畢竟，排在后面，面子都不好看。業(yè)務(wù)員傳統(tǒng)是 “跑單幫 ” ，行程自由掌握，時間自由掌握，自己發(fā)現(xiàn)問題，自己解決問題。勤奮的忙死，偷懶的也難發(fā)現(xiàn)。再嚴(yán)格的管理也防范不了漏洞，再嚴(yán)格的流程也要 “將在外，君命有所不授” 。系統(tǒng)既能賦能業(yè)務(wù)員，也能賦能管理者。系統(tǒng)賦能業(yè)務(wù)員，從而能讓業(yè)務(wù)員 “呼喚炮火 ” ，讓業(yè)務(wù)員真正享受系統(tǒng)的力量，讓業(yè)務(wù)員成為一線 “特種兵 ” ，從而獲得營銷突破。系統(tǒng)賦能管理者，從而讓管理者全場景了解業(yè)務(wù)員的狀態(tài)，影響了業(yè)務(wù)員的 “自由空間