和君創(chuàng)業(yè)－奇正藏藥訪談對(duì)象記錄：朱家新院長(zhǎng)

1、.：.；訪談對(duì)象：朱家新院長(zhǎng) 主持人：文躍然教授文教師先做前一段時(shí)間調(diào)研的訪談結(jié)果作一個(gè)簡(jiǎn)要匯報(bào)戰(zhàn)略方面：股權(quán)：主要兩個(gè)觀念，國有股比例過大；關(guān)注個(gè)人股權(quán)管理體系：無章法 有章法，實(shí)施不動(dòng) 是以集團(tuán)為主還是以公司為主 由集團(tuán)成立控股公司，控股公司控股各公司的方案；能否需求一套決策程序以處理院長(zhǎng)與副院長(zhǎng)之間關(guān)系、院長(zhǎng)與下面管理干部之間關(guān)系 怎樣利用中層干部，依托誰推進(jìn)院黨委與院長(zhǎng)之間關(guān)系處置，不應(yīng)兩條線決策鼓勵(lì)短少長(zhǎng)期鼓勵(lì)鼓勵(lì)缺乏制度及戰(zhàn)略產(chǎn)品及效力各公司都在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)力形狀：傳輸、無線、IP光訊公司的光器件能夠是下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，它有相對(duì)較好的治理構(gòu)造根底科研科研開發(fā)才干相對(duì)市場(chǎng)弱科研考

2、核、管理不到位人員流動(dòng)率較高但這只是外表景象，深層次緣由能夠是：組織效率差。做的是需求創(chuàng)新的事業(yè)，但郵電科學(xué)研討院體制滯后，相互矛盾。產(chǎn)品消費(fèi)消費(fèi)方式落后包括思想、方法、工藝流程存在宏大風(fēng)險(xiǎn)：光纖、光纜工程的宏大投資，建立大規(guī)模廠房采購體系：能夠存在嚴(yán)重問題，如管理得當(dāng)每年可節(jié)省上億資金市場(chǎng)市場(chǎng)銷售才干相對(duì)于郵電科學(xué)研討院的實(shí)力不夠市場(chǎng)銷售才干相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不夠，這涉及到組織改良企業(yè)家缺乏職業(yè)經(jīng)理階層：現(xiàn)有管理人員知識(shí)構(gòu)造過分偏重技術(shù)缺乏運(yùn)營認(rèn)識(shí)資源人力資源：缺乏人力資源戰(zhàn)略；缺乏將人力資源作為競(jìng)爭(zhēng)手段利用；競(jìng)爭(zhēng)的中心是人才的競(jìng)爭(zhēng)資本資源：財(cái)務(wù)管理落后，財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)本錢高；未來的通訊行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中資本

3、運(yùn)作將是主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌：是實(shí)施單一品牌還是多品牌戰(zhàn)略張望軍博士：郵電科學(xué)研討院是處在由無序到有序的階段，無戰(zhàn)略、無定位；未來贏利方式未思索到管理體系：組織體系：總部、各公司如何分權(quán)子公司內(nèi)部治理構(gòu)造：內(nèi)部程序與法定程序之間有矛盾的質(zhì)疑總部職能部門的定位業(yè)務(wù)流程：科研、市場(chǎng)、消費(fèi)之間的“打架，相互指摘營銷無有效的市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)落后、效力落后、人員素質(zhì)差人力資源管理方式、人員流失薪酬：缺乏長(zhǎng)期鼓勵(lì)、內(nèi)部一致性差考核弱，無內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力文化弱，凝聚力差人員職業(yè)化管理有問題思想、觀念：市場(chǎng)導(dǎo)向觀念差資源配置不合理指點(diǎn)根底需求強(qiáng)有力的指點(diǎn)班子，否那么變革無法開展內(nèi)部股權(quán)構(gòu)造不合理雙方討論被訪談管理人員的才

4、干及運(yùn)用問題朱家新院長(zhǎng)引見企業(yè)演進(jìn)過程：贊賞他們非常高效的在這么短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)的主要問題，非常準(zhǔn)，與我掌握的根本一致。上個(gè)月，我在內(nèi)部作了一個(gè)報(bào)告，談當(dāng)前的情勢(shì)的嚴(yán)重性。我對(duì)院里的職能部門非常不稱心，雖然我在院里。年到年他們非常好。當(dāng)時(shí)我與華為的副總裁一同出訪意大利多天，了解到雙方在人員、產(chǎn)品、技術(shù)等都差不多。但他們的觀念、思想超前的多。他們的思想沒有創(chuàng)新、太封鎖。落后的關(guān)鍵緣由是資源的缺乏：他們年就到達(dá)了個(gè)億，當(dāng)時(shí)人員就維持在人之間。當(dāng)時(shí)他們?cè)豪锕こ毯芏?，相關(guān)工程幾乎都拿過來。當(dāng)時(shí)我在院里管科研，曾經(jīng)深化了解到資源配置有問題。制約開展的一個(gè)是人力資源，另一個(gè)是市場(chǎng)資源問題。當(dāng)時(shí)主導(dǎo)思想太保守

5、。科研人員開發(fā)速度慢，產(chǎn)品出來還要支持消費(fèi)，市場(chǎng)人員奇缺。處理人力資源問題是制約郵科院開展的根本問題，處理刻不容緩。當(dāng)時(shí)院里既無外債又無內(nèi)債，不貸款，買方信貸也不做它可以緩解資金緊張、很益處理應(yīng)收帳款問題。如今年以前的應(yīng)收帳款有幾個(gè)億收不回來。當(dāng)時(shí)的情況不僅是江院長(zhǎng)怎樣著的問題，而且整個(gè)班子都這樣。企業(yè)家隊(duì)伍差，年上市有時(shí)機(jī)而不上。培育一批從方案經(jīng)濟(jì)走出來的管理者隊(duì)伍，其中一些人擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)，跟上情勢(shì)。有些就落伍了，職能部門管理干部就是這批，如今我想換這批人，但穩(wěn)定是大前提。外面變化快，年他們降到了.億下滑的很厲害。我實(shí)踐是年月日接手。思索新的問題，閱歷了三個(gè)階段。一開場(chǎng)是面隊(duì)這樣一個(gè)復(fù)雜局面，花

6、了個(gè)月時(shí)間熟習(xí)情況。直到年月。許多人以為我掌握不了這個(gè)院，班子里也有這種看法。對(duì)我來講，是一個(gè)很難指點(diǎn)的班子，當(dāng)時(shí)信息產(chǎn)業(yè)部的副部長(zhǎng)來宣布任命時(shí)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)是院長(zhǎng)擔(dān)任制。烽火董事長(zhǎng)是江院長(zhǎng)、黨委書記是蔡書記、我是院長(zhǎng)，三足鼎立，作好任務(wù)很難。去年月份我作過一個(gè)報(bào)告，提出了個(gè)C，個(gè)面對(duì)。郵科院的主要矛盾是什么？當(dāng)時(shí)是讓院辦寫，他們寫不出來，很多是我寫的。原來得年度報(bào)告沒有遠(yuǎn)景，完全成了方式。這次，他們用了春節(jié)前后天的時(shí)間討論這個(gè)報(bào)告。員工對(duì)這次年度報(bào)告感到很震撼，對(duì)這份報(bào)告有很大期望。提出了戰(zhàn)略、產(chǎn)生了指點(diǎn)思想如“跨越、“規(guī)模。當(dāng)時(shí)黨委討論了兩次，對(duì)“規(guī)模這條不好經(jīng)過。但是我提出必需堅(jiān)持“規(guī)模。這

7、是個(gè)反向思想，先看有多大市場(chǎng)，再看需求多大資源來抓住市場(chǎng)份額。不是看我有多少資源去做多少事。當(dāng)時(shí)還不敢叫指點(diǎn)思想，而是叫思緒。產(chǎn)業(yè)方向：對(duì)內(nèi)三大塊，光通訊技術(shù)及其相關(guān)領(lǐng)域、IP網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、無線這塊兒穩(wěn)住，作為探求。對(duì)外兩大塊，光通訊技術(shù)及其相關(guān)領(lǐng)域、IP網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。必需堅(jiān)持有所為、有所不為。比如前面的大樓，為什么蓋了四年？原先是要蓋四星級(jí)酒店，我上來后不贊同。后又要改成下層為辦公，層以上為酒店。但最后我點(diǎn)頭，全部作辦公及科研運(yùn)用。即使短期掙錢也不能做，必需專業(yè)化開展。三個(gè)方向的目的，光通訊處于領(lǐng)先或堅(jiān)持領(lǐng)先，但他們實(shí)踐有些產(chǎn)品落后了。IP網(wǎng)絡(luò)技術(shù)要搶占國內(nèi)領(lǐng)先位置、要成為IP公眾網(wǎng)最大供應(yīng)商。定位

8、：集團(tuán)成立，郵科院逐漸淡化。資源配置必需一致，人力、信息、市場(chǎng)、資本。品牌必需一致，各打各自的品牌必然會(huì)被各個(gè)擊破。例如HP的例子，原先個(gè)品牌效果不好，如今正在整合成個(gè)。一致但不是統(tǒng)管，品牌一致在烽火的旗幟下。虹信要改成烽火無線。分立是絕對(duì)不行的。他們有產(chǎn)品目的，有規(guī)劃如人力資源怎樣做、市場(chǎng)怎樣做等。系統(tǒng)應(yīng)該怎樣做、光電子怎樣做、光纖怎樣做，都有論證資料。上次開黨代會(huì)，我在烽火小組參與討論，許多人說他們沒有戰(zhàn)略，我說有。不信他們問，我來答，看看哪方面沒有，都有。原來的任務(wù)會(huì)議流于方式，如企業(yè)文化。他們也有，只是沒有提煉罷了。這個(gè)任務(wù)明年做，如今真實(shí)是力不從心。成立的新的公司的定位，管理者不明確。他有本人的文化是可以的，但他提煉不出來，想發(fā)明一個(gè)。企業(yè)文化只需貫徹下去，一致下來。 職能部門監(jiān)視不夠，去年一年干部隊(duì)伍重新聘任，有個(gè)處級(jí)干部下去了。給錢也可以，不能給位置。烽火報(bào)了一批干部，但我說不行，必需年輕化。員工全員聘任，原先歲退休，我提出歲必需退，還有一批不到歲的內(nèi)退。薪酬：去年開場(chǎng)，真正拉開差距。IPE根本是勝利的，差距最大有倍。科研人員拿高工資，大家都接受。但管理人員拿高