建立以KPI為核心的業(yè)績管理體系-KPI二期工作計劃-KPI一期工作小結(jié)

1、“一切為了價值發(fā)明 KPI工程組2001年9月cnshu 精品資料網(wǎng) KPI工程任務(wù)簡述 我們對KPI視圖的了解 建立KPI體系的步驟 試點任務(wù)成果匯報 試點任務(wù)成果評價cnshu 精品資料網(wǎng)KPI工程任務(wù)簡述工程背景 1，2001年3月至8月，曾經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建任務(wù)?？偛檬页蓡T、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認同、積極呼應(yīng)。2，8月，總裁室提出深化KPI的“123方針。工程目的 經(jīng)過KPI二期任務(wù)，創(chuàng)建全員化的、以價值管理為中心的KPI體系。工程進度 第一階段 9月20日前 試點：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部90人KPI體系 總結(jié)：一套創(chuàng)建KPI流程

2、、方法和支持工具第二階段 10月底前啟動 深化：實現(xiàn)公司全員KPIcnshu 精品資料網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點任務(wù)進程8月14日，組建3人KPI任務(wù)指點委員會8月17日，成立集團運營管理部和CISCO業(yè)務(wù)管理部的7人任務(wù)小組 運營管理部：賀軍、張云飛、胡兵、程凱、邵丁 CISCO業(yè)務(wù)管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為中心的任務(wù)方案并完成KPI草圖的主干部分 9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)流程完成對KPI分支的進一步分解9月20日，小組試點任務(wù)總結(jié)KPI工程任務(wù)簡述試點cnshu 精品資料網(wǎng) KPI工程任務(wù)簡述 我們對KPI視圖的了解 建立KPI體系的步驟 試點任務(wù)成果匯報 試點任務(wù)

3、成果評價 cnshu 精品資料網(wǎng)KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運轉(zhuǎn)cnshu 精品資料網(wǎng)關(guān)鍵目的權(quán)重分配目的數(shù)值評分規(guī)范計算公式目的口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運轉(zhuǎn)KPI執(zhí)行報告運營分析DSS數(shù)據(jù)支持cnshu 精品資料網(wǎng)關(guān)鍵目的權(quán)重分配目的數(shù)值評分規(guī)范計算公式目的口徑數(shù)據(jù)來源目的模塊目的模塊規(guī)那么模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運轉(zhuǎn)KPI執(zhí)行報告運營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系cnshu 精品資料網(wǎng)關(guān)鍵目的權(quán)重分配目的數(shù)值評分規(guī)范計算公式目的口徑數(shù)據(jù)來源目的模塊目的模塊規(guī)那么模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目的高中級其他KPI體系

4、創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運轉(zhuǎn)KPI執(zhí)行報告運營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系cnshu 精品資料網(wǎng)？關(guān)鍵目的權(quán)重分配目的數(shù)值評分規(guī)范計算公式目的口徑數(shù)據(jù)來源目的模塊目的模塊規(guī)那么模塊價值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目的高中級其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運轉(zhuǎn)KPI執(zhí)行報告運營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程cnshu 精品資料網(wǎng)？關(guān)鍵目的權(quán)重分配目的數(shù)值評分規(guī)范計算公式目的口徑數(shù)據(jù)來源目的模塊目的模塊規(guī)那么模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目的高中級其他？關(guān)鍵突破點KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運轉(zhuǎn)KPI執(zhí)行報告運營分析DSS

5、數(shù)據(jù)支持KPI體系價值樹視圖內(nèi)部分解方法流程cnshu 精品資料網(wǎng)投資報答率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹表示圖用于呈現(xiàn)理念它能通知我們：僅是價值樹前端根本架構(gòu)cnshu 精品資料網(wǎng)投資報答率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：1，具有四個維度分解：要素、責(zé)任、時間、數(shù)值2，構(gòu)成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系4，經(jīng)過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價值過程PI)5，定義關(guān)鍵控制點和控制線 (KPI)cnshu

6、 精品資料網(wǎng)責(zé)任模塊集團價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接cnshu 精品資料網(wǎng)我們需求什么樣的KPI？ 不同的組織需求不同的KPI。我們一切人的共同使命就是發(fā)明價值，因此， 每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價值樹，每個成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價值樹。 這棵樹，以投資資本報答為龍頭，按照價值產(chǎn)出要素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出規(guī)范，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊沿。 這棵樹，不是普通的目的管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿究竟的價值管理，價值發(fā)明是它的中心靈魂。 這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展

7、現(xiàn)神州數(shù)碼價值發(fā)明的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程職責(zé)履行的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級清楚、無縫鏈接， 這棵樹，應(yīng)該明晰地定義和展現(xiàn)價值發(fā)明過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵道路，經(jīng)過對此進展有效的方案和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的到達系統(tǒng)適配。cnshu 精品資料網(wǎng) 這棵樹，以投資資本報答為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端崗位、前端組織，綜合性、財務(wù)性，比率性目的較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、程度性目的較多。 這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值發(fā)明的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？經(jīng)過什么驅(qū)動要素，發(fā)明了什么價值產(chǎn)出。因此，它應(yīng)

8、具有覆蓋功能、描畫功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思想，難以到達KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化任務(wù)。 這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、鼓勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)嚴密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、鼓勵考評的指示工具。我們需求什么樣的KPI？cnshu 精品資料網(wǎng)建立KPI體系對神州數(shù)碼有艱苦意義意義描畫以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值發(fā)明為中心的企業(yè)文化將運營業(yè)績與個人/部門/公司的報答相結(jié)合結(jié)合公司整體目確

9、實定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層指點提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評價運營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理替代隨機的“人管人上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對運營的日常干涉，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次運營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培育關(guān)鍵管理人員cnshu 精品資料網(wǎng)在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績目的的根底是一致的數(shù)據(jù)庫KPI目的貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向堅持一致性強調(diào)財務(wù)強調(diào)運營運作神州數(shù)碼高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部 管理層基層人員稅前凈利潤銷售額和市場份額流動資金周轉(zhuǎn)

10、率銷售收入毛利率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本報答率(ROIC)自在現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，表示cnshu 精品資料網(wǎng)KPI視圖的功能1、層層分解公司目的，構(gòu)成整個公司的“價值場企業(yè)目的KPI視圖企業(yè)目的cnshu 精品資料網(wǎng)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃運營業(yè)績，經(jīng)過選擇目的“組合到達最優(yōu)cnshu 精品資料網(wǎng)KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵要素和關(guān)鍵途徑，提高管理的有效性cnshu 精品資料網(wǎng)KPI視圖的功能4、經(jīng)過可視透明的視圖，使個人閱歷制度化和體系化cnshu 精品資料網(wǎng) KPI工程任務(wù)簡述 KPI視圖的功能 建立KPI體系的步驟 試點任務(wù)成果匯報 試點

11、任務(wù)成果評價 cnshu 精品資料網(wǎng)KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護1、搜集資料2、建立框架3、細化分支4、匹配賦值5、提取合同6、編制詞典7、系統(tǒng)維護cnshu 精品資料網(wǎng)1、部門組織構(gòu)造以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解情況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描畫4、搜集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護1、搜集資料cnshu 精品資料網(wǎng)投資資本報答率盈利才干比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利才干構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動分解毛利驅(qū)動分解費用驅(qū)動分解兩金驅(qū)動分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動分解驅(qū)動分解第二級第一級第三級第四級KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系

12、統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護2、建立框架“移栽樹干價值樹樹干 價值樹的前端為“樹干，主要根據(jù)杜邦財務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽 在每個節(jié)點上至少定義三個要素：目的、責(zé)任人、目的值 事業(yè)本部班子成員的職責(zé)與價值樹的樹干應(yīng)有明確的對應(yīng)關(guān)系，防止責(zé)任的重疊或缺位cnshu 精品資料網(wǎng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級 是價值樹的中心部分，與部門業(yè)務(wù)流程嚴密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。 分解的三種方法：驅(qū)動要素分解、責(zé)任人員分解、時間進度分解。我們以為應(yīng)盡量按驅(qū)動要素進展分解與集合，而不是將上級目的按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處置人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配

13、、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支“從樹枝到葉片驅(qū)動要素分解cnshu 精品資料網(wǎng)盈利才干構(gòu)成收入驅(qū)動分解第三級第四級 是價值樹的中心部分，與部門業(yè)務(wù)流程嚴密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。 分解的三種方法：驅(qū)動要素分解、責(zé)任人員分解、時間進度分解。我們以為應(yīng)盡量按驅(qū)動要素進展分解與集合，而不是將上級目的按人頭簡單分解。平臺1平臺2平臺3人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支“從樹枝到葉片責(zé)任人員分解cnshu 精品資料網(wǎng)3、細化分支“從樹枝到葉片 可視化 可量化可明確衡量對上級目的的影響要素分解的三種境界市場效力費信譽額度銷售預(yù)測

14、KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護 驅(qū)動要素 目的值上下級目的的函數(shù)關(guān)系cnshu 精品資料網(wǎng) 各個目的能否按照價值構(gòu)成的原那么細化分解? 各個分枝能否都分解到可視的邊沿？ 各個目的能否相互獨立? 一切各項驅(qū)動要素能否都有確定的人員控制？KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支“從樹枝到葉片cnshu 精品資料網(wǎng)自上而下，將義務(wù)目的逐一分解到各個節(jié)點上。 自下而上，將各級方案目的逐級匯總。4、匹配賦值KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護 價值樹與組織構(gòu)造的匹配 目的值與部門預(yù)算的匹配 上級下達與下級匯總的匹配cnshu 精品資料網(wǎng)KPI

15、視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護5、提取合同1. KPI生成2. KPI挑選3. 賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵勝利要素：KPI矩陣KPIabcdef 崗位12345KPI A. B. C. 權(quán)重分配%KPI權(quán)重財務(wù)類：神州投資資本報答率事業(yè)本部投資資本報答率自在現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工稱心度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同cnshu 精品資料網(wǎng)6、編制詞典KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護 每一詞條應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容： 目的稱號、定義公式、目的值、打分規(guī)那么、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期例如：總裁室成員KPI詞典cnshu 精品資料網(wǎng)7、系統(tǒng)運轉(zhuǎn)與維護KPI視圖的構(gòu)造搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護 1，由誰擔(dān)任搜集整理KPI體系所需數(shù)據(jù) 2，由誰擔(dān)任編制KPI考核報告 3，由誰定期對KPI考核體系進展總結(jié)完善目的、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)那么等cnshu 精品資料網(wǎng) KPI工程任務(wù)簡述 KPI視圖的功能 建立KPI體系的步驟 試點任務(wù)成果匯報 試點任務(wù)成果評價 cnshu 精品資料網(wǎng)cnshu 精品資料網(wǎng) KPI工程二期任務(wù)簡述 KPI視圖的功能 建立KPI體系的步驟 試點任務(wù)成果展現(xiàn) 試點任務(wù)成果評價 cnshu 精品資料