企業(yè)財務(wù)一體化平臺項目實施方案建議書

1、企業(yè)財務(wù)一體化平臺項目實施方案建議書目 錄 TOC o 1-4 f u 1項目概述 PAGEREF _Toc57140794 h 41.1項目需求理解 PAGEREF _Toc57140795 h 41.1.1集團(tuán)財務(wù)信息化面臨的問題 PAGEREF _Toc57140796 h 41.1.1.1支撐集團(tuán)大財務(wù)體系面臨的問題 PAGEREF _Toc57140797 h 41.1.1.2支撐協(xié)同融合面臨的問題 PAGEREF _Toc57140798 h 41.1.1.3支撐財務(wù)管控面臨的問題 PAGEREF _Toc57140799 h 51.1.2財務(wù)一體化平臺總體目標(biāo) PAGEREF _

2、Toc57140800 h 61.1.2.1在集團(tuán)大財務(wù)體系構(gòu)建方面，推進(jìn)求同存異、統(tǒng)分結(jié)合 PAGEREF _Toc57140801 h 61.1.2.2在協(xié)同融合方面，推進(jìn)業(yè)財協(xié)同、財財融合 PAGEREF _Toc57140802 h 61.1.2.3在管控方面，推進(jìn)“管前”、“管后”、“管過程” PAGEREF _Toc57140803 h 71.1.2.4構(gòu)建八大應(yīng)用，共同支撐財務(wù)管理體系 PAGEREF _Toc57140804 h 81.2財務(wù)核算項目的目標(biāo)、范圍和工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc57140805 h 91.2.1項目目標(biāo) PAGEREF _Toc5714080

3、6 h 91.2.2項目業(yè)務(wù)范圍 PAGEREF _Toc57140807 h 101.3總體方案策略 PAGEREF _Toc57140808 h 111.3.1貫徹“自上而下，管理驅(qū)動”的實施理念 PAGEREF _Toc57140811 h 111.3.2采用“四上四下，統(tǒng)分并舉”方案藍(lán)圖設(shè)計方法 PAGEREF _Toc57140812 h 121.3.3制定“流程導(dǎo)向，統(tǒng)分兼顧”的模板方案策略 PAGEREF _Toc57140813 h 131.3.4遵循“方案制定制度配套應(yīng)用監(jiān)控”一體化的閉環(huán)實施原則 PAGEREF _Toc57140814 h 152項目實施和服務(wù)方案 PAG

4、EREF _Toc57140815 h 172.1五統(tǒng)一的項目實施策略 PAGEREF _Toc57140816 h 222.1.1統(tǒng)一項目管理 PAGEREF _Toc57140817 h 232.1.2統(tǒng)一需求管控 PAGEREF _Toc57140818 h 232.1.3統(tǒng)一架構(gòu)管控 PAGEREF _Toc57140819 h 232.1.4統(tǒng)一實施推進(jìn) PAGEREF _Toc57140820 h 242.1.5統(tǒng)一運維支撐 PAGEREF _Toc57140821 h 242.2項目進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc57140822 h 252.3項目組織架構(gòu)及分工職責(zé) PAGE

5、REF _Toc57140823 h 272.3.1縱向：項目組織架構(gòu)及其職責(zé) PAGEREF _Toc57140824 h 282.3.2橫向：公司和聯(lián)合項目團(tuán)隊及其職責(zé) PAGEREF _Toc57140825 h 312.3.3針對本次項目關(guān)鍵顧問資源儲備 PAGEREF _Toc57140826 h 322.4項目風(fēng)險以及規(guī)避措施 PAGEREF _Toc57140827 h 332.5項目溝通管理 PAGEREF _Toc57140828 h 352.6人員培訓(xùn)方案 PAGEREF _Toc57140829 h 382.6.1針對的項目培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移體系 PAGEREF _Toc57

6、140830 h 382.6.2針對項目的三級用戶培訓(xùn)架構(gòu) PAGEREF _Toc57140831 h 382.6.3針對項目的縱橫結(jié)合的分層級、全方位課程體系和培訓(xùn)計劃 PAGEREF _Toc57140832 h 392.7項目實施階段劃分、工作任務(wù)及各階段的項目交付物 PAGEREF _Toc57140833 h 432.8數(shù)據(jù)準(zhǔn)備策略和建議方案 PAGEREF _Toc57140834 h 452.8.1數(shù)據(jù)分類及總體轉(zhuǎn)換方法 PAGEREF _Toc57140835 h 452.8.2數(shù)據(jù)準(zhǔn)備原則和目標(biāo) PAGEREF _Toc57140836 h 452.8.3數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中的分

7、工模式 PAGEREF _Toc57140837 h 462.8.4靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換策略和建議方案 PAGEREF _Toc57140838 h 472.8.5動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換策略和建議方案 PAGEREF _Toc57140839 h 502.9項目文檔管理機(jī)制 PAGEREF _Toc57140840 h 522.10項目質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc57140841 h 552.11項目變更管理 PAGEREF _Toc57140842 h 582.12上線后的支持服務(wù) PAGEREF _Toc57140843 h 582.13質(zhì)保期服務(wù)承諾 PAGEREF _Toc57140844 h 6

8、53項目驗收標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc57140845 h 66項目概述項目需求理解集團(tuán)財務(wù)信息化面臨的問題支撐集團(tuán)大財務(wù)體系面臨的問題從統(tǒng)一財務(wù)管理體系的要求出發(fā)，對比財務(wù)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀，公司認(rèn)為可以從系統(tǒng)平臺，業(yè)務(wù)支撐，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3個方面，分析總結(jié)面臨的問題。（1）多組織、多法人財務(wù)系統(tǒng)平臺需構(gòu)建：體量大、區(qū)域分散、層級復(fù)雜（七級法人）、核算實體眾多。目前各子屬公司的財務(wù)信息系統(tǒng)主要是分散部署，應(yīng)用軟件品牌、數(shù)據(jù)庫、模塊架構(gòu)、功能范圍也不相同。需要構(gòu)建一個統(tǒng)一、靈活、高性能的集團(tuán)大財務(wù)平臺來支撐未來財務(wù)核算與管理。（2）多業(yè)態(tài)、多維度業(yè)務(wù)核算支撐能力需加強(qiáng)：房屋建筑工程、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與

9、投資、房地產(chǎn)投資與開發(fā)、勘探設(shè)計、海外業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)不同業(yè)態(tài)的運營模式差異較大。各單位在業(yè)務(wù)類型、管理維度、核算特征上的差異也較大。以成本管理為例，核算維度、模式均有各自的行業(yè)特點，如按產(chǎn)品核算、按項目核算、按活動核算等。目前在核算的規(guī)范程度、系統(tǒng)的支撐能力，都存在不足，需要加強(qiáng)按行業(yè)特點固化核算規(guī)則的能力，完善對多種行業(yè)核算模式的系統(tǒng)支撐能力。（3）規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系需完善：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的編碼規(guī)則體系、分類體系、屬性體系未能統(tǒng)一，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)口徑的差異造成交易核算困難、數(shù)據(jù)匯總困難、業(yè)務(wù)分析困難。在數(shù)據(jù)治理模式上，也未形成規(guī)范統(tǒng)一的管理組織、管理策略、配套制度。缺乏集團(tuán)統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理系

10、統(tǒng)支撐，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義、生成、發(fā)布機(jī)制。支撐協(xié)同融合面臨的問題協(xié)同發(fā)展是企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，只有協(xié)調(diào)不同部門、不同組織層級的資源，相互協(xié)作共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，才能達(dá)到共同發(fā)展的雙贏效果?；趨f(xié)同發(fā)展的視角審視財務(wù)信息化發(fā)展現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)在橫向跨部門協(xié)同、縱向跨層級貫穿及關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動三個方面都面臨一些問題。（1）橫向跨部門協(xié)同：從端到端業(yè)務(wù)流程來看，包括分包結(jié)算到付款、總包結(jié)算到收款等流程管理，合同管理，項目管理等，而在系統(tǒng)支撐上跨部門流程銜接有斷點，體現(xiàn)在財務(wù)核算上表現(xiàn)為自動化程度不高，交易處理工作量大；（2）縱向跨層級貫穿：包括信息縱向貫穿，支撐自上而下分發(fā)，自下而上匯總；流程縱向貫穿，

11、支撐跨層級、跨公司間的審批流程。當(dāng)前分散建設(shè)的系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)的跨層級、跨專業(yè)的協(xié)同能力支撐不足。（3）內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動：對于來說，關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)類型多，每種業(yè)務(wù)類型都可能涉及多個組織、多個部門、多個支撐系統(tǒng)，要實現(xiàn)集團(tuán)與子屬公司、子屬公司與子屬公司之間跨系統(tǒng)實例的關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動比較困難，并沒有完全支撐通過業(yè)務(wù)聯(lián)動內(nèi)部交易同步入賬，導(dǎo)致月末關(guān)聯(lián)交易核對困難。支撐財務(wù)管控面臨的問題當(dāng)前的財務(wù)信息化系統(tǒng)有效幫助提升了財務(wù)管控的能力，但是由于外部監(jiān)管和內(nèi)部管理都對財務(wù)信息的快速性和準(zhǔn)確性提出了更高的要求，而目前分散部署的財務(wù)系統(tǒng)提供的財務(wù)信息并沒有實時共享，集團(tuán)財務(wù)管理信息出現(xiàn)了滯后的情況。由于財務(wù)管理信息

12、滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時性得不到支持，各級管理者難以及時掌握來自集團(tuán)內(nèi)部各公司準(zhǔn)確的財務(wù)信息。具體可以從預(yù)算管控、風(fēng)險管控、經(jīng)營分析三個方面分析面臨的問題。（1）預(yù)算管控：從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行到預(yù)算控制的過程來看，運營支出預(yù)算管理在很多工程局及專業(yè)公司已實現(xiàn)應(yīng)用，但是預(yù)算管控口徑和控制方式上差異較大。資金預(yù)算控制在大部分子屬單位未啟用，將資金預(yù)算納入預(yù)算管理對于現(xiàn)金流量不足的企業(yè)來說，可以避免因為資金頭寸安排不當(dāng)，使企業(yè)陷入資金鏈斷裂的風(fēng)險；對于現(xiàn)金流量充足的企業(yè)來說，可以避免因為資金沉淀而降低資金集中運營的效益。對于這樣現(xiàn)金流比較充裕的公司來說，加強(qiáng)資金預(yù)算管理仍然是具有重要意義的。

13、（2）風(fēng)險控制：從風(fēng)險動態(tài)固化、實時在線監(jiān)控兩個方面來看集團(tuán)的風(fēng)險管控機(jī)制面臨的問題。風(fēng)險動態(tài)固化：是指基于風(fēng)險控制體系，在各業(yè)態(tài)管理系統(tǒng)中能夠按規(guī)則固化落地，業(yè)務(wù)發(fā)生時系統(tǒng)自動予以檢查。但是目前統(tǒng)一的風(fēng)險控制體系在各子屬單位的系統(tǒng)中落地執(zhí)行情況不統(tǒng)一，有些控制節(jié)點并未予以固化，也不能支持動態(tài)調(diào)整，存在一定的風(fēng)險。實時在線監(jiān)控：對于項目審計作業(yè)未能集成業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，同時缺失主動風(fēng)險預(yù)警和在線監(jiān)控，未對在線審計實現(xiàn)閉環(huán)管理。（3）財務(wù)分析：部分子屬公司建立了財務(wù)分析系統(tǒng)，但是整個缺乏統(tǒng)一的財務(wù)分析支撐系統(tǒng)。另外，基于現(xiàn)有的核算系統(tǒng)架構(gòu)，會出現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)口徑不一致，各子屬公司的數(shù)據(jù)口徑不一致

14、等問題，影響指標(biāo)的動因分析及對標(biāo)分析。而且數(shù)據(jù)接口眾多，數(shù)據(jù)傳送頻率及傳送質(zhì)量都可能有差異，數(shù)據(jù)稽核的工作量巨大，也會影響財務(wù)分析的時效性和準(zhǔn)確性。財務(wù)一體化平臺總體目標(biāo)在集團(tuán)大財務(wù)體系構(gòu)建方面，推進(jìn)求同存異、統(tǒng)分結(jié)合統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺：在財務(wù)信息系統(tǒng)的部署和架構(gòu)上，要建立統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，包括安裝部署、底層架構(gòu)、功能模塊應(yīng)用、系統(tǒng)集成關(guān)系，在整個集團(tuán)形成一盤棋。規(guī)范而靈活的核算支撐體系：重點包括賬簿、會計科目結(jié)構(gòu)、核算規(guī)則、權(quán)限管控、期末結(jié)賬、財務(wù)報告六大體系。以規(guī)范的會計語言、靈活的業(yè)務(wù)支撐能力來構(gòu)建的財務(wù)管理基石。標(biāo)準(zhǔn)化的主數(shù)據(jù)管理體系：梳理形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，建立主數(shù)據(jù)管理組織、管

15、理策略、配套制度，并通過主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的建設(shè)進(jìn)行固化，形成完善的數(shù)據(jù)定義、生成、發(fā)布機(jī)制。在協(xié)同融合方面，推進(jìn)業(yè)財協(xié)同、財財融合在橫向協(xié)同上：未來財務(wù)信息化將建立同一組織業(yè)務(wù)與財務(wù)、財務(wù)與財務(wù)的橫向連接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)協(xié)同、結(jié)算協(xié)同、資金協(xié)同、核算協(xié)同；實現(xiàn)業(yè)財、財財?shù)淖詣雍藢?；在縱向協(xié)同上：將打通集團(tuán)、二級單位及下級單位位的信息通道，實現(xiàn)全集團(tuán)信息貫穿與業(yè)務(wù)縱向協(xié)同，打破信息壁壘；在內(nèi)部各主體之間：構(gòu)建市場化的契約機(jī)制，支撐內(nèi)部規(guī)則化業(yè)務(wù)運營與內(nèi)部結(jié)算，同時細(xì)分業(yè)務(wù)類型，實現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的全業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、協(xié)同化與自動化。在管控方面，推進(jìn)“管前”、“管后”、“管過程”支撐三個方面的管控體系建設(shè)，推

16、進(jìn)“管前、管后、管過程”的風(fēng)控體系的信息化固化與支撐。主要體現(xiàn)在：在預(yù)算管控方面：在預(yù)算管控方面，側(cè)重于支出預(yù)算與資金預(yù)算。在支出預(yù)算方面：分為資本性支出預(yù)算與成本費用預(yù)算。資本性支出預(yù)算以項目為控制顆粒度，通過與合同、采購、付款等業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)項目可研、立項、建設(shè)的資本性支出的全過程控制。成本費用預(yù)算以活動為控制顆粒度，與合同、報賬、支付等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集成，實現(xiàn)對成本費用預(yù)算的控制。在資金預(yù)算方面：實現(xiàn)資金的收入預(yù)算與支出預(yù)算。資金收入預(yù)算業(yè)務(wù)前端BSS系統(tǒng)或其他收入系統(tǒng)集成，實現(xiàn)資金收入的預(yù)測與計劃。資金支出預(yù)算與合同、報賬等業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)對資金支出的預(yù)測與計劃。在風(fēng)險控制方面：首先實現(xiàn)對全集

17、團(tuán)合同管理，落實國資委“三重一大”的系統(tǒng)控制，同時實現(xiàn)合同的授權(quán)審批的系統(tǒng)固化，同時與業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)風(fēng)險控制要求的過程控制。同時支撐風(fēng)險控制目錄管理，風(fēng)險控制活動計劃安排、資源安排、數(shù)據(jù)填報、模型評估等，實現(xiàn)風(fēng)險控制業(yè)務(wù)條線的支撐。在風(fēng)險分析方面，整合企業(yè)內(nèi)部跨域數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)，實現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)的風(fēng)險預(yù)測。在評價激勵方面：以責(zé)、權(quán)、利對等為原則，建立創(chuàng)新激勵管理模型，支撐不同業(yè)態(tài)、不同組織形式的多種激勵方式。構(gòu)建八大應(yīng)用，共同支撐財務(wù)管理體系公司理解，未來財務(wù)信息化包括八大應(yīng)用平臺:報賬應(yīng)用平臺:作為財務(wù)面向業(yè)務(wù)的統(tǒng)一“窗口”，是各類交易單據(jù)報賬處理的核心平臺。報賬平臺管理項目、合同等業(yè)務(wù)源信息

18、，集成下屬單位前端各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)信息，并按照財務(wù)核算與管理要求與后端財務(wù)核算、資金、預(yù)算、稅務(wù)等系統(tǒng)集成。財務(wù)核算應(yīng)用平臺: 支撐財務(wù)核算，包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總賬管理、資產(chǎn)管理、成本管理，財務(wù)報告管理。與報賬平臺集成，采集交易明細(xì)信息，通過預(yù)先定義的核算規(guī)則，實現(xiàn)核算自動化，形成會計帳表；為預(yù)算、合并、資金、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)分析等系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支撐。稅務(wù)管理平臺: 實現(xiàn)納稅申報、稅務(wù)籌劃、稅務(wù)分析、稅務(wù)預(yù)警、以及各項增值稅的管理功能，通過與國稅系統(tǒng)、地稅系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)打通，實現(xiàn)的自動納稅申報、自動開票功能。全面預(yù)算管理平臺: 實現(xiàn)預(yù)算編制、滾動預(yù)測等預(yù)算全生命周期管理功能，同時通過對接核算

19、或數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)自動化出具預(yù)實分析報表功能；合并報表管理平臺: 實現(xiàn)系統(tǒng)自動化合并及關(guān)聯(lián)交易抵銷功能，實現(xiàn)核算系統(tǒng)關(guān)賬后系統(tǒng)“一鍵出表”。資金管理應(yīng)用平臺: 與合作銀行進(jìn)行銀企互聯(lián)，支持根據(jù)設(shè)定的規(guī)則實現(xiàn)銀企直連及自動對賬功能，同時通過資金系統(tǒng)能夠動態(tài)掌握與反映全股份公司在全球的整體的資金運營與風(fēng)控情況。財務(wù)分析應(yīng)用平臺: 實現(xiàn)經(jīng)營分析與管理報表的自動化出具，滿足各級單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的管理需求。主數(shù)據(jù)管理平臺: 制定數(shù)據(jù)維護(hù)規(guī)則。由專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù)統(tǒng)一管理，通過MDM主數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)對財務(wù)主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作。包括：客商、科目、組織、部門、銀行、銀行賬戶等。財務(wù)核算項目的目標(biāo)

20、、范圍和工作內(nèi)容項目目標(biāo)通過架構(gòu)頂層設(shè)計和統(tǒng)一管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同、支撐未來業(yè)務(wù)快速上線。對于財務(wù)核算系統(tǒng)建設(shè)的總體目標(biāo)，理解主要包括以下兩個方面：提升集團(tuán)“財務(wù)服務(wù)能力”：基于統(tǒng)一核算規(guī)則，全流程貫通，全面協(xié)同，提升管理效率，降低管理成本，支持財務(wù)轉(zhuǎn)型；提升集團(tuán)“財務(wù)管控能力”：一套系統(tǒng)、集中部署，落實全集團(tuán)核算過程的統(tǒng)一，利用主數(shù)據(jù)、合并報告等手段，整體提升集團(tuán)層面集中管控能力。具體來看，本期工程重點要達(dá)成以下目的：建設(shè)集中化的財務(wù)核算系統(tǒng)，通過集團(tuán)統(tǒng)一核算規(guī)則及管控規(guī)則的集中固化，替換原總部及各工程局、專業(yè)公司、設(shè)計院等子屬分散部署的財務(wù)核算系統(tǒng)；與資金系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)集成，形成業(yè)

21、財協(xié)同和財財融合體系，實現(xiàn)核算自動化，提升交易處理效率；實現(xiàn)總部、各工程局、專業(yè)公司、設(shè)計院等子屬之間的關(guān)聯(lián)交易協(xié)同，提升對賬準(zhǔn)確性和及時率；與合并系統(tǒng)集成，實現(xiàn)對外披露報表的自動化，實現(xiàn)全集團(tuán)報表一點出具；與預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)集成，提升財務(wù)專業(yè)運營能力，支撐管理會計體系的構(gòu)建，助力財務(wù)轉(zhuǎn)型。通過上述目標(biāo)的達(dá)成，最終實現(xiàn)“縱向上，集團(tuán)管理貫穿所有組織層級，實現(xiàn)縱向信息穿透、管理一體化；橫向上，業(yè)務(wù)橫向貫穿業(yè)務(wù)部門，實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同；決策上，實現(xiàn)一個、一副面孔，一個數(shù)據(jù)口徑、一套決策體系” 的集中化財務(wù)管理平臺。項目業(yè)務(wù)范圍公司理解本項目是要構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)核算平臺，支撐各類業(yè)務(wù)的自動化、精

22、細(xì)化核算需求。結(jié)合Oracle EBS R12的產(chǎn)品功能來看，本次項目實施的系統(tǒng)模塊包括：總賬管理應(yīng)付管理應(yīng)收管理固定資產(chǎn)管理現(xiàn)金管理項目會計同時，財務(wù)核算系統(tǒng)需要與周邊各系統(tǒng)集成，共同支撐財務(wù)管理體系。包括：報賬平臺集成全面預(yù)算系統(tǒng)集成合并報表系統(tǒng)集成資金管理系統(tǒng)集成稅務(wù)管理管理系統(tǒng)集成主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)集成財務(wù)分析系統(tǒng)集成企業(yè)/財務(wù)門戶集成總體方案策略貫徹“自上而下，管理驅(qū)動”的實施理念自上而下，管理驅(qū)動的設(shè)計思路將在本次項目實施的過程中應(yīng)用，我們理解它可以分為三個層面：集團(tuán)管控，業(yè)務(wù)執(zhí)行和系統(tǒng)支撐。從上而下的設(shè)計思路，可以支持建設(shè)出先進(jìn)的、整合的管理信息系統(tǒng)。在本次財務(wù)核算系統(tǒng)項目中，我們將

23、貫徹“自上而下，管理驅(qū)動”的實施理念，對信息化實現(xiàn)需要進(jìn)行逐級分解分析，“自上而下，管理驅(qū)動”理念體現(xiàn)在如下分析和實現(xiàn)的過程中:從高層關(guān)注的各項企業(yè)經(jīng)營活動入手，分析高層的關(guān)注點。從高層關(guān)注的各個維度，逐層細(xì)化到業(yè)務(wù)流程。在設(shè)計財務(wù)核算系統(tǒng)方案時，應(yīng)結(jié)合Oracle的模塊功能，通過一定系統(tǒng)配置，將所設(shè)計的業(yè)務(wù)流程通過系統(tǒng)的手段加以固化。采用“四上四下，統(tǒng)分并舉”方案藍(lán)圖設(shè)計方法本次財務(wù)核算系統(tǒng)方案模板的制定，必須在全集團(tuán)范圍內(nèi)，充分考慮子屬單位的業(yè)務(wù)需求、實際情況和地方特點，經(jīng)過必要的多次上下意見溝通與討論，兼顧管理需求和基層實際，從而最終確定。公司根據(jù)多年在大型央企實施信息化平臺的經(jīng)驗，總結(jié)

24、出一套“四上四下”的方案藍(lán)圖設(shè)計方法，從集團(tuán)到下屬各單位之間合理安排工作程序，在有限的時間內(nèi)最大程度掌握各層級用戶的業(yè)務(wù)需求，在設(shè)計未來信息化平臺藍(lán)圖方案時也經(jīng)過各層級充分的討論和認(rèn)可，從而為最終系統(tǒng)實現(xiàn)奠定堅實基礎(chǔ)。下圖為公司建議的“四上四下，統(tǒng)分并舉”方案設(shè)計工作方法:方案模板的制定，必須充分考慮各子屬單位的業(yè)務(wù)特點，經(jīng)過多次上下意見溝通與討論，兼顧管理需求和基層實際，才最終確定。中央項目組負(fù)責(zé)支持需求、方案的完整性，實施單位項目組負(fù)責(zé)提出需求，確認(rèn)方案在本公司的可落地性。試點階段，中央組應(yīng)抽調(diào)非試點單位的業(yè)務(wù)骨干參與；推廣階段，將上述業(yè)務(wù)骨干下派，把控系統(tǒng)模板方案的順利推行。永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步

25、。制定“流程導(dǎo)向，統(tǒng)分兼顧”的模板方案策略以流程為導(dǎo)向，沿著流程詳細(xì)分析各類流程要素，最終形成統(tǒng)分兼顧的模板方案，這一過程需要采取“以流程為導(dǎo)向”的思路來實現(xiàn)，最終構(gòu)建EBS FIN信息平臺，實現(xiàn)集中管理一體化、業(yè)務(wù)管理協(xié)同化。業(yè)務(wù)流程涉及財務(wù)信息化的多個系統(tǒng)模塊，只有從業(yè)務(wù)流程角度進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)才能真正實現(xiàn)系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的支撐，也才能真正優(yōu)化系統(tǒng)方案和業(yè)務(wù)功能，提升整體管理的管理效率，否則帶來的可能是新的流程隔斷、系統(tǒng)分離和信息孤島。以業(yè)務(wù)流程為驅(qū)動，全面分析流程要素，這些要素包括：流程環(huán)節(jié)：包括節(jié)點、任務(wù)、輸入輸出等；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：流程節(jié)點所產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)化信息；職能定位：不同層級公司、部門在流程中的管

26、理職能定位；流程改進(jìn)點：流程設(shè)計主要優(yōu)化考慮點；業(yè)務(wù)規(guī)則：流程節(jié)點對應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則；職責(zé)分工：明確流程節(jié)點管理責(zé)任主體；風(fēng)險控制點：內(nèi)部管控風(fēng)險點；管理制度：配套流程落地的管理制度；集成要點：以流程梳理推導(dǎo)出的集成點。在全面分析流程要素的基礎(chǔ)上，考慮集團(tuán)總部、子屬單位的特點與實際情況，統(tǒng)分兼顧，抓大放小，形成統(tǒng)分兼顧的模板方案，“統(tǒng)分兼顧”即：“統(tǒng)”標(biāo)準(zhǔn)化：共性、公共方案集團(tuán)層面統(tǒng)籌設(shè)計“分”個性化：通過模板為子屬單位方案保留靈活性為了支持應(yīng)用系統(tǒng)的快速實施、上線及推廣，公司將利用在國外大型集團(tuán)企業(yè)、國內(nèi)大型央企實施經(jīng)驗總結(jié)的模板庫，再結(jié)合各試點單位特點個性化形成符合的模板方案。模板庫的內(nèi)容包括

27、以下四大類：快速方案交付模板庫：主要包括業(yè)務(wù)流程模板、系統(tǒng)方案模板、管理規(guī)范和制度模板；系統(tǒng)配置模板庫：主要包括配置手冊模板、配置數(shù)據(jù)包模板、配置檢查腳本模板；知識轉(zhuǎn)移模板庫：主要包括操作手冊模板、用戶培訓(xùn)演示模板、自學(xué)手冊模板、用戶手冊模板；數(shù)據(jù)遷移模板庫：包主要包括數(shù)據(jù)遷移策略模板、數(shù)據(jù)收集模板、數(shù)據(jù)驗證模板、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和導(dǎo)入模板。在本次財務(wù)核算系統(tǒng)項目模板方案過程中，我們將通過“統(tǒng)分兼顧”的方法，通過適度標(biāo)準(zhǔn)化與個性化結(jié)合的方式，實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)籌管控和各專業(yè)業(yè)務(wù)個性發(fā)展的管理模式?！敖y(tǒng)分兼顧”的模板對管理模式的全面支撐。基于的管控組織體系，在本項目中，“統(tǒng)分兼顧”的模板將體現(xiàn)在三個層面：集團(tuán)的

28、統(tǒng)一方案模板：分析的統(tǒng)籌管控目標(biāo)，指定面向全的公共方案模板。各業(yè)態(tài)統(tǒng)一方案模板：在公共方案模板基礎(chǔ)上，結(jié)合各業(yè)態(tài)的專業(yè)化特點，形成適用于專業(yè)公司層面的方案模板。子屬單位個性化模板：在標(biāo)準(zhǔn)方案模板基礎(chǔ)上，有原則、有選擇的整合有推廣價值的子屬單位個性化需求，形成滿足子屬單位個性化需求的方案模板。本項目的模板將由集團(tuán)統(tǒng)一方案模板、行業(yè)統(tǒng)一方案模板、子屬單位個性化模板組成：遵循“方案制定制度配套應(yīng)用監(jiān)控”一體化的閉環(huán)實施原則公司一貫認(rèn)為企業(yè)管理信息系統(tǒng)項目實施絕不能僅僅關(guān)注一套信息化系統(tǒng)的方案制定，而應(yīng)是一個系統(tǒng)方案制定、流程制度配套和系統(tǒng)應(yīng)用監(jiān)控相互結(jié)合、相互作用的閉環(huán)實施項目，示例如下:在以企業(yè)業(yè)

29、務(wù)流程為主，功能模塊為輔，通過合理配置應(yīng)用系統(tǒng)各個模塊的參數(shù)，從而搭建出一套適合企業(yè)自身特點的信息化管理平臺；平臺搭建完成并不意味著可以順利使用，必須建立一套配合系統(tǒng)平臺應(yīng)用的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程和管理制度，規(guī)定企業(yè)各類業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵步驟、控制點和流轉(zhuǎn)單據(jù)，從而為系統(tǒng)平臺的平滑運轉(zhuǎn)建立條件；有了系統(tǒng)平臺和配套流程，能否讓企業(yè)人員真正去負(fù)責(zé)任的使用并發(fā)揮功效，就成了一個應(yīng)用系統(tǒng)是否可以達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵。因此，建立有效的系統(tǒng)監(jiān)控體系，獎罰并舉，促使業(yè)務(wù)人員去真正應(yīng)用該系統(tǒng)平臺。應(yīng)用系統(tǒng)平臺能夠為績效指標(biāo)的核算提供準(zhǔn)確依據(jù)；反過來，績效指標(biāo)的考核又能夠有力地推動企業(yè)人員對應(yīng)用系統(tǒng)平臺的應(yīng)用。以

30、上三個環(huán)節(jié)在一個成功的管理信息系統(tǒng)應(yīng)用項目中缺一不可，相互促進(jìn)又相互制約，這也將是公司在管理信息平臺建設(shè)項目實施過程中的所要遵循的實施原則。項目實施和服務(wù)方案本次財務(wù)一體化平臺建設(shè)項目建設(shè)目標(biāo)為：建立集中統(tǒng)一的核算系統(tǒng)；搭建統(tǒng)一的全球資金管理系統(tǒng)；集中統(tǒng)一建設(shè)MDM主數(shù)據(jù)管理平臺；建立中臺系統(tǒng)實現(xiàn)費用控制、資金控制、預(yù)算控制、合同控制；建立合并報表系統(tǒng)；建立全面預(yù)算系統(tǒng)；建立一體化稅務(wù)系統(tǒng)；建立主數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)；在系統(tǒng)建設(shè)過程中通過OCR識別技術(shù)實現(xiàn)票據(jù)電子化管理；項目中需應(yīng)用數(shù)字技術(shù)、RPA機(jī)器人軟件、機(jī)器學(xué)習(xí)等前沿技術(shù)，減輕重復(fù)性強(qiáng)的大量日常財務(wù)工作，提升分析數(shù)據(jù)的相關(guān)性與顆粒度管理系

31、統(tǒng)?；谇捌诘臏贤私猓瑢ξ磥砻媾R的實施難點和關(guān)注重點進(jìn)行了梳理和分析，以下幾個方面需要我們在項目實施全過程予以重點應(yīng)對。項目組織難：本身建設(shè)的系統(tǒng)多，實施廠商多，項目組織溝通復(fù)雜。另外，本身覆蓋單位比較多、業(yè)態(tài)復(fù)雜，項目實施過程的調(diào)研、方案研討、培訓(xùn)、系統(tǒng)測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、上線切換、業(yè)務(wù)補錄、后續(xù)支持等都需要統(tǒng)籌考慮。藍(lán)圖設(shè)計難：需要基于戰(zhàn)略和高層管控需求，引領(lǐng)高層和戰(zhàn)略管控需求在財務(wù)管控需求和業(yè)務(wù)需求梳理，并且在方案設(shè)計中予以落地。財務(wù)一體化方案需要“全”，既要關(guān)注于整體業(yè)務(wù)財務(wù)統(tǒng)一管控要求，需還要關(guān)注產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、勘察設(shè)計、工程承包、地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)備制造、物業(yè)管理等完整的建筑產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈條的個

32、性拓展特點。統(tǒng)分結(jié)合，全面支撐財務(wù)以及各版塊業(yè)財管控需求。建筑施工業(yè)務(wù)需要“精”，全面支撐建筑施工業(yè)務(wù)全過程精細(xì)化管理，實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同靈活處理，加強(qiáng)風(fēng)險管控，實現(xiàn)風(fēng)險管控和業(yè)務(wù)協(xié)同的平衡。項目溝通難：本次項目溝通的順暢與否決定項目進(jìn)度能否順暢推進(jìn)。各個項目組之間、項目組內(nèi)部之間的溝通是否通暢將影響項目實施的質(zhì)量，本次咨詢方安永及不同的實施廠商之間溝通需建立完善的機(jī)制及手段，才能使得整體方案順暢落地，另外，溝通涉及項目實施的全過程和全范圍業(yè)務(wù)。面向的人員來自不同的公司和業(yè)務(wù)板塊和不同層級。強(qiáng)化對集團(tuán)、二級公司、項目公司縱向多個層級的順暢溝通，還需要實現(xiàn)橫向不同業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同溝通。知識轉(zhuǎn)移難：本

33、次業(yè)務(wù)用戶來自不同業(yè)態(tài)、實體公司、項目部內(nèi)部。知識轉(zhuǎn)移需要考慮到業(yè)務(wù)和用戶的全面性，針對不同層面的用戶需要考慮接受培訓(xùn)的需求，采用用戶可以接受的多種形式。培訓(xùn)組織安排需要切實可行，考慮用戶參與培訓(xùn)的時間安排，特別是針對遠(yuǎn)程單位用戶培訓(xùn)更需要在實現(xiàn)效果的基礎(chǔ)上靈活安排。公司將重點分析本次項目特點，建議在財務(wù)一體化項目推進(jìn)過程中將采用“試點+推廣”的模式來實現(xiàn)平臺在集團(tuán)的全覆蓋?？傮w推進(jìn)策略：“先試點后推廣”項目試點：建議選擇一個工程局、一個設(shè)計院、一個專業(yè)公司進(jìn)行項目試點，項目試點的主要目標(biāo)是建立“大中臺，強(qiáng)核算”的信息化平臺，并打通中臺與核算、資金與核算、核算與合并、核算與預(yù)算、核算與稅務(wù)等不

34、同系統(tǒng)之間的壁壘，建立支持全級次，從集團(tuán)、股份到各級單位包括項目部的自動核算，同時支持國內(nèi)、國外業(yè)務(wù)多準(zhǔn)則的自動轉(zhuǎn)換，支持經(jīng)營決策的管理口徑數(shù)據(jù)精細(xì)化核算的核算平臺，并且在試點的過程中，建立可快速復(fù)制的模板，能在不同局之間快速的復(fù)制推廣。項目試點建設(shè)實施主要難點：中臺與核算的定位：原則上中臺面向業(yè)務(wù)前端，核算承接來自中臺的數(shù)據(jù)，打通中臺與核算的接口，自動產(chǎn)生財務(wù)憑證，需對中臺及財務(wù)核算業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行定位，梳理雙方的范圍，支持流程通暢，對接通暢。成本核算方法的確定：需在試點過程中對工程局、設(shè)計院、專業(yè)公司不同成本核算模式建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及方法。單體報表出具及多準(zhǔn)則的報表自動轉(zhuǎn)換：財務(wù)核算需梳理不同業(yè)

35、態(tài)單位的報表，并通過系統(tǒng)自動出具，另外不同準(zhǔn)則的報表需要自動轉(zhuǎn)換滿足的統(tǒng)一報表要求。推廣模板的建立：在試點過程中，需要建立可快速復(fù)制推廣的模板，包括：培訓(xùn)模板、系統(tǒng)快速配置模板、數(shù)據(jù)收集導(dǎo)入模板、系統(tǒng)測試模板等等。項目推廣：分別將試點建設(shè)的成果，復(fù)制推廣到集團(tuán)其他分局、設(shè)計院和專業(yè)公司，根據(jù)公司對的理解，我們建議推廣按照如下原則進(jìn)行先推國內(nèi)，在推國外。國內(nèi)分兩個大的批次，每個批次中分多個小組。項目推廣建設(shè)實施主要難點及考慮：推廣集中實施還是分散實施？考慮到財務(wù)核算的通用性、方案的一致性及時間的緊迫性，我們建議項目推廣采用集中實施的模式，每個推廣批次在其中的某一個工程局集中，每個分子公司1到2名

36、關(guān)鍵用戶進(jìn)行培訓(xùn)、實施及推廣工作。各批次推廣如何選擇實施單位？我們建議每個批次的實施單位為（4個工程局+4個設(shè)計院+n個專業(yè)公司）。選擇標(biāo)準(zhǔn)為，工程局：按一個大的工程局加三個較小的工程局標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計院：與工程局選擇保持一致，專業(yè)公司：就近原則，這樣可支持實施成功的前提下，大大降低實施成本。關(guān)鍵用戶如何選擇？考慮到推廣過程還需要進(jìn)行流程方案的匹配及本地化需求的滿足工作，為支持項目成果實施落地，我們建議關(guān)鍵用戶選擇需要業(yè)務(wù)財務(wù)經(jīng)驗豐富，單位的骨干作為關(guān)鍵用戶參與到本項目的實施過程中。結(jié)合公司經(jīng)過全球眾多項目形成的項目實施方法論（EVD）構(gòu)建本次項目管理體系。達(dá)到本項目按照既定策略和計劃，穩(wěn)妥高質(zhì)量的

37、完成。據(jù)此特點公司針對項目特點建議“六縱八橫”的項目實施方案管理體系。具體包括8個層面，8個層面貫穿與項目實施全過程（具體如下圖）：“六縱”：本次項目劃分六個階段項目啟動：本階段主要進(jìn)行項目啟動前的準(zhǔn)備，包括項目計劃、項目管理制度、項目組織架構(gòu)、項目質(zhì)量控制策略計劃、項目溝通體系、項目啟動會、理念培訓(xùn)等核心工作； 藍(lán)圖方案：業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖階段核心工作就是需求調(diào)研、業(yè)務(wù)模型和體系設(shè)計、業(yè)務(wù)流程梳理、內(nèi)控點優(yōu)化和審核、業(yè)務(wù)處理規(guī)范、業(yè)務(wù)處理職責(zé)體系、系統(tǒng)解決方案、系統(tǒng)功能配置方案、客戶化詳細(xì)功能設(shè)計方案、客戶化技術(shù)解決方案、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)等等，業(yè)務(wù)流程和方案藍(lán)圖最終需要經(jīng)過的確認(rèn)評審，再此過程中需要經(jīng)

38、過反復(fù)研討；系統(tǒng)實現(xiàn)：本階段主要任務(wù)是基于通過評審的藍(lán)圖方案進(jìn)行系統(tǒng)模型配置和開發(fā)、系統(tǒng)測試、客戶化功能開發(fā)和測試、用戶操作培訓(xùn)、用戶集成測試等；上線準(zhǔn)備：本階段主要任務(wù)是進(jìn)行上線前的準(zhǔn)備和系統(tǒng)切換。具體包括用戶接收測試、業(yè)務(wù)規(guī)范定稿、上線策略、數(shù)據(jù)收集、最終用戶操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)審核并導(dǎo)入等；系統(tǒng)切換：本階段主要基于上線切換策略完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)驗證和導(dǎo)入，并完成數(shù)據(jù)最終核對和確認(rèn)等核心工作；后續(xù)維護(hù)：本階段主要負(fù)責(zé)上線后的系統(tǒng)維護(hù)、業(yè)務(wù)規(guī)范完善、運行維護(hù)體系建立等核心工作。特別對于運行維護(hù)體系建立公司將基于本次的特點和公司經(jīng)驗制定高效率的運行維護(hù)體系?！鞍藱M”：結(jié)合公司EVD 項目實施方法論和全球項

39、目管理體系（PMM4.0）以及綜合考慮本次項目特點，重點突出8大橫向項目管理要素。項目實施策略：鑒于本次項目實施項目群眾多，單位多，業(yè)態(tài)復(fù)雜，存在大量海外的公司，特針對本次項目的特點和公司經(jīng)驗，我們提出五統(tǒng)一的項目實施策略，用于本次項目群管理，指導(dǎo)和推進(jìn)本次信息化項目及各子項目的順利實施。項目組織：制定完善的矩陣式項目組織架構(gòu)，明確職責(zé)和分工，達(dá)到項目穩(wěn)定快速推進(jìn)。項目組織包括項目管理委員會、項目管理辦公室、專家組、質(zhì)量組、業(yè)務(wù)組、技術(shù)組，行業(yè)方案組等項目組織將貫穿本部、二級公司、項目部等。項目計劃：根據(jù)四級計劃管理機(jī)制明細(xì)跟蹤和管理項目整體進(jìn)度。項目計劃管理由下列工作組成：創(chuàng)建和管理總體工作

40、計劃、階段性成果的計劃、小組計劃以及雙周工作計劃組成，每份計劃都用來管理項目的不同方面。計劃需要層層細(xì)化分級，層層向上反饋和監(jiān)控。流程和系統(tǒng)相結(jié)合：公司認(rèn)為，管理流程設(shè)計和信息化系統(tǒng)應(yīng)該緊密集成、互相配合，才能成功完成一個信息化項目的順利實施。管理流程設(shè)計和信息化系統(tǒng)作為企業(yè)提升管理的兩個重要方面，前者側(cè)重于管理思想，后者側(cè)重于技術(shù)實現(xiàn)。在流程設(shè)計從思想到實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過程中，離不開信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，并只有通過信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，才能更好地支撐和固化新的業(yè)務(wù)流程。而對，如果不能基于戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理理念、流程設(shè)計思想的指導(dǎo)，信息化系統(tǒng)應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。公司將在本次項目利用 “流程與系統(tǒng)集成”的實施

41、思想，明確流程和系統(tǒng)互為成功的前提。在項目中，公司將以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，并將流程優(yōu)化與系統(tǒng)實施有效地集成在一起，達(dá)到“流程落地”。項目培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移體系：作為傳統(tǒng)的建筑施工型公司，各層級人員對信息化的理解差異很大，我們將結(jié)合本次項目實施特點，制定多層級、多階段、多形式的靈活的可行的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移體系。項目質(zhì)量管理：我們將設(shè)立專門的質(zhì)量管理組織形成本次項目全過程的質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量管理體系。針對實施質(zhì)量和項目上線后運行制定完善的績效管理體系。項目變革管理：信息化建設(shè)的目的之一在于推進(jìn)組織的順利發(fā)展，它不可避免地會影響大量的員工，改變他們以往的行為和思維方式。我們認(rèn)為變革管理將貫穿整個項目，并對項目

42、的成功與否起到關(guān)鍵作用。項目過程管控體系：包括培訓(xùn)管理、項目問題、項目變更、項目溝通、項目計劃等全方位的管控體系。五統(tǒng)一的項目實施策略本次信息化平臺建設(shè)項目，面臨著時間緊、任務(wù)重、業(yè)務(wù)量大、業(yè)態(tài)多涉及廣、業(yè)務(wù)差異大、集成關(guān)系復(fù)雜、技術(shù)管控難等挑戰(zhàn)。為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，支持各子項目齊頭并進(jìn)、業(yè)務(wù)方案相互匹配、技術(shù)架構(gòu)統(tǒng)一、系統(tǒng)實施有序進(jìn)行、各實施單位問題集中有效支撐，將采取“五統(tǒng)一”的思路來管理本次項目的完整實施過程。統(tǒng)一項目管理：遵守咨詢方要求的項目群主計劃、項目群整體組織架構(gòu)、項目群統(tǒng)一質(zhì)量要求、項目群問題及風(fēng)險集中管理、項目群工作組織統(tǒng)一安排等手段為抓手，實現(xiàn)核算項目組的步調(diào)統(tǒng)一、進(jìn)度一致；統(tǒng)

43、一需求管控：統(tǒng)一、集中受理各實施單位需求，分析各單位差異化需求，統(tǒng)一設(shè)計/優(yōu)化全集團(tuán)統(tǒng)一的整體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、跨系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程方案，并得到監(jiān)理方及咨詢方的確認(rèn)，以支持建成的系統(tǒng)是一套全集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)； 統(tǒng)一架構(gòu)管控：設(shè)計本次項目涉及所有系統(tǒng)的整體技術(shù)架構(gòu)，明確各子項目主要技術(shù)路線，支持本次項目承建的各個系統(tǒng)是技術(shù)領(lǐng)先和統(tǒng)一及高度集成的的；統(tǒng)一實施推進(jìn)：制定各系統(tǒng)實施的整體計劃，明確實施步驟，牽頭組織培訓(xùn)、數(shù)據(jù)清理、切換上線；統(tǒng)一運維支撐：建立集中化運維體系，制定各系統(tǒng)運維流程、考核標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一歸口受理各個系統(tǒng)，各個分子公司的實施問題。包括系統(tǒng)問題和方案問題，建立問題響應(yīng)與解決考評機(jī)制。統(tǒng)一項目管理公司將

44、成立核算部分的“中央指揮部”，覆蓋本次財務(wù)一體化項目群的對上溝通，對下任務(wù)分派的工作，支持所有本次財務(wù)一體化項目核算部分下所有子項目的工作開展、協(xié)調(diào)所有相關(guān)配套改造項目的進(jìn)度。核算中央組統(tǒng)一制定項目主計劃，督導(dǎo)核算各子項目的詳細(xì)計劃支持滿足主計劃的關(guān)鍵時間節(jié)點，統(tǒng)一推進(jìn)項目群各方工作進(jìn)度；制定統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，支持各子項目工作過程及交付物滿足整體要求；建立核算組下所有子項目組的組織架構(gòu)，各小組分工、合作，中央組統(tǒng)一進(jìn)行資源協(xié)調(diào)。統(tǒng)一需求管控核算中央組牽頭各子項目組統(tǒng)一收集、受理、分析各實施單位的需求。對于具有典型意義的需求，根據(jù)各系統(tǒng)的定位，將需求拆分并分發(fā)至相關(guān)子項目組，并牽頭相關(guān)子項目組出具

45、單系統(tǒng)方案。各個統(tǒng)一方案組將子系統(tǒng)方案整合后，形成跨系統(tǒng)統(tǒng)一方案，并與監(jiān)理與咨詢方確認(rèn)無誤后，下發(fā)至全集團(tuán)各實施單位。通過需求統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分析、統(tǒng)一處理，實現(xiàn)全集團(tuán)業(yè)務(wù)共性方案統(tǒng)一、數(shù)據(jù)模型統(tǒng)一，實現(xiàn)流程貫通、數(shù)據(jù)貫穿。統(tǒng)一架構(gòu)管控核算組制定本次工程中所有系統(tǒng)需要遵循的技術(shù)架構(gòu)，并通過統(tǒng)一的應(yīng)用實現(xiàn)框架支持統(tǒng)一的架構(gòu)實現(xiàn)。（1）技術(shù)實現(xiàn)框架：對應(yīng)用開發(fā)實現(xiàn)的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，支持各類服務(wù)實現(xiàn)在技術(shù)上的一致性；（2）技術(shù)規(guī)范：對各類技術(shù)框架的使用方式進(jìn)行詳細(xì)的說明，支持開發(fā)人員對開發(fā)框架的正確理解；（3）應(yīng)用開發(fā)規(guī)范：支持應(yīng)用風(fēng)格統(tǒng)一和編寫的代碼風(fēng)格統(tǒng)一，便于閱讀；（4）應(yīng)用部署規(guī)范：支持各

46、類應(yīng)用系統(tǒng)按照統(tǒng)一的規(guī)范進(jìn)行配合和部署。統(tǒng)一實施推進(jìn)核算中央組制定總體實施的策略、計劃、里程碑節(jié)點，管理各個推進(jìn)的實施組、實施單位項目組開展實施工作。核算中央組制定統(tǒng)一的實施策略、實施主計劃，指導(dǎo)各實施小組的實施工作推進(jìn)，牽頭制定統(tǒng)一的培訓(xùn)文檔、數(shù)據(jù)收集模板，根據(jù)新的業(yè)務(wù)方案以及系統(tǒng)集中后對業(yè)務(wù)人員的影響，制定統(tǒng)一的變革管理策略，統(tǒng)一組織變革管理活動的執(zhí)行；統(tǒng)一歸口管理跟蹤實施過程中各類問題，把控實施的整體進(jìn)度及質(zhì)量。統(tǒng)一運維支撐采用集團(tuán)統(tǒng)一運維，二級公司維護(hù)專崗的兩級維護(hù)支撐體系，全集團(tuán)采用統(tǒng)一運維流程方案、統(tǒng)一運維系統(tǒng)，統(tǒng)一客戶化功能開發(fā)管理、硬件平臺物理集中部署和管理，奠定了建立全集團(tuán)統(tǒng)

47、一維護(hù)支撐體系的基礎(chǔ)。項目進(jìn)度計劃本次項目總體計劃分成兩個大的方面，第一：試點單位實施計劃；第二：推廣單位推廣計劃整體計劃圖：試點階段計劃試點階段計劃重點需要注意如下事項：試點采用“6+3”的實施模式，6個月系統(tǒng)實施及實現(xiàn)，1個月上線，1個月支持的模式。試點的方案階段需要考慮全集團(tuán)的統(tǒng)一解決方案，需制定統(tǒng)一的方案模板，。因為本次項目是個多系統(tǒng)集成的項目，因此，系統(tǒng)聯(lián)調(diào)及集成測試尤為重要，測試面比較大，涉及的接口也會比較多，因此試點階段需要對試工作提出了很高的要求。試點階段階段可將共性的工作先行完成，例如：統(tǒng)一集團(tuán)會計科目，統(tǒng)一用戶職責(zé)權(quán)限，統(tǒng)一安全性等等。推廣階段計劃推廣重點需要注意如下事項：

48、推廣分批次、分國內(nèi)、國外進(jìn)行，每個批次初步計劃4個月時間，3個月實施上線，1個月支持。推廣原則上必須按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的方案來執(zhí)行，不可避免在推廣過程中推廣單位會有一些新的需求，對于重要的一些需求，如涉及開發(fā)，則需要經(jīng)過咨詢方和監(jiān)理方的確認(rèn)方可執(zhí)行。推廣過程的主要目標(biāo)是知識轉(zhuǎn)移及方案、系統(tǒng)培訓(xùn)。需建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，并提供豐富的培訓(xùn)手段，及培訓(xùn)后的考核機(jī)制，支持各推廣答單位能快速接受系統(tǒng)。為提高工作效率，試點建立的數(shù)據(jù)收集模板，導(dǎo)入模板、導(dǎo)入工具需在推廣過程中應(yīng)用。項目組織架構(gòu)及分工職責(zé)基于本次項目特點和建設(shè)需求，建議在統(tǒng)一的項目管理模式基礎(chǔ)上，構(gòu)建縱橫結(jié)合的項目組織架構(gòu)體系，并對試點和推廣建立

49、不同的組織架構(gòu)模式，如下圖所示:縱向：項目組織架構(gòu)及其職責(zé)試點組織架構(gòu)：縱向分為三個層級：項目管理委員會；項目管理辦公室（中央組）、專家團(tuán)隊、質(zhì)量管理；下分業(yè)務(wù)組及技術(shù)組，其中業(yè)務(wù)組細(xì)分為“總賬與資產(chǎn)組”、“應(yīng)收應(yīng)付組”、“成本核算組”、“數(shù)據(jù)及培訓(xùn)組”等4個核心業(yè)務(wù)小組，達(dá)到每一塊業(yè)務(wù)實施高效推進(jìn)。推廣組織架構(gòu)：推廣組將駐點到某一個工程局，組織架構(gòu)為：項目管理委員會；項目管理辦公室（中央組）、專家團(tuán)隊、質(zhì)量管理、技術(shù)組；下分項目推廣小組，其中業(yè)務(wù)組細(xì)分為“項目經(jīng)理”、“方案組”、“培訓(xùn)組”、“系統(tǒng)配置組”等4個核心業(yè)務(wù)小組，支持推廣工作高效推進(jìn)。項目管理委員會項目指導(dǎo)委員會分別由高層領(lǐng)導(dǎo)和公

50、司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，旨在通過項目管理委員會主要完成下列事項：批準(zhǔn)項目計劃、監(jiān)控項目進(jìn)展；協(xié)調(diào)解決項目中存在的重大問題；聽取項目各階段匯報，審核項目交付物；其他；項目管理辦公室整體項目管理工作提供指導(dǎo)，并進(jìn)行監(jiān)督，由和公司雙方派員擔(dān)任，其主要職責(zé)如下：準(zhǔn)備并主持項目管理委員會會議和項目最終匯報會議；項目的日常管理；提供項目指導(dǎo)；評估項目遞交文檔的質(zhì)量；達(dá)到項目能夠按時完成；協(xié)調(diào)項目所需資源、創(chuàng)造良好的項目工作及溝通環(huán)境；專家團(tuán)隊專家團(tuán)隊負(fù)責(zé)為本次項目提供專家支持，具體包括集團(tuán)財務(wù)管控專家，建筑施工業(yè)務(wù)專家、內(nèi)控風(fēng)險咨詢專家、項目變革專家等共同組成，其主要職責(zé)如下：參與項目關(guān)鍵問題研討和提供建設(shè)性建議

51、；提供項目指導(dǎo)；評估項目遞交文檔的質(zhì)量；質(zhì)量控制組質(zhì)量控制組負(fù)責(zé)為項目質(zhì)量和內(nèi)部風(fēng)險管控。將由公司和雙方共同組成。業(yè)務(wù)組（總賬及資產(chǎn)組、應(yīng)收應(yīng)付組、成本核算組）及推廣過程中的（培訓(xùn)組、方案組、系統(tǒng)配置組）公司將為本項目安排相應(yīng)業(yè)務(wù)顧問，主要職責(zé)如下：調(diào)研問卷、調(diào)研方式的設(shè)計，調(diào)研及訪談的執(zhí)行；業(yè)務(wù)需求分析；業(yè)務(wù)流程梳理；業(yè)務(wù)體系和模型設(shè)計；業(yè)務(wù)藍(lán)圖細(xì)化設(shè)計；業(yè)務(wù)規(guī)范編制指導(dǎo)；內(nèi)控點優(yōu)化和審核；業(yè)務(wù)崗位職責(zé)體系配套；出具財務(wù)一體化核算解決方案；系統(tǒng)配置系統(tǒng)測試系統(tǒng)上線；功能培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移；其他。數(shù)據(jù)管控組為了達(dá)到數(shù)據(jù)切換質(zhì)量和穩(wěn)定，公司建議在上線切換階段專門成立數(shù)據(jù)管控組整體把控數(shù)據(jù)質(zhì)量。數(shù)據(jù)組

52、人員將由公司和雙方共同組成。公司建議專職數(shù)據(jù)組成員構(gòu)成為公司專職顧問2名，內(nèi)部顧問人員2-3名，上線范圍內(nèi)實體公司人員分別1名。其具體職責(zé)如下：數(shù)據(jù)清理方案；數(shù)據(jù)切換策略方案數(shù)據(jù)切換工具功能設(shè)計數(shù)據(jù)切換工具測試數(shù)據(jù)切換跟蹤和指導(dǎo)指導(dǎo)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和導(dǎo)入技術(shù)組在本次信息化系統(tǒng)實施過程中，公司將為本項目安排相關(guān)技術(shù)顧問，考慮到知識轉(zhuǎn)移，公司建議也需要成立專門的技術(shù)開發(fā)和系統(tǒng)管理團(tuán)隊。主要職責(zé)如下：系統(tǒng)架構(gòu)搭建；各個系統(tǒng)的功能增強(qiáng)開發(fā)；各個系統(tǒng)集成；相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移；數(shù)據(jù)庫安裝，調(diào)優(yōu)；實施期間DBA、技術(shù)支持；其他。橫向：公司和聯(lián)合項目團(tuán)隊及其職責(zé)橫向以公司顧問和外部顧問共同組成的聯(lián)合

53、項目團(tuán)隊，充分調(diào)動各個層面的人員，充分發(fā)揮其作用，一方面可以高效推動本次信息化項目建設(shè)，以達(dá)到項目的順利推進(jìn)和執(zhí)行；另一方面能夠有效的幫助構(gòu)建一支成熟的內(nèi)部團(tuán)隊。 公司顧問公司顧問團(tuán)隊負(fù)責(zé)主導(dǎo)本次項目實施。公司顧問團(tuán)隊將分別由經(jīng)驗豐富的Oracle ERP實施顧問等組成?？傮w職責(zé)如下：主導(dǎo)實施； 負(fù)責(zé)知識轉(zhuǎn)移； 指導(dǎo)數(shù)據(jù)采集和導(dǎo)入； 運行維護(hù)和指導(dǎo)。 內(nèi)部團(tuán)隊內(nèi)部團(tuán)隊將包括三個部分組成，信息化部門專職內(nèi)部顧問團(tuán)隊、實施單位關(guān)鍵用戶團(tuán)隊、實施單位最終用戶團(tuán)隊。其具體職責(zé)如下：信息化部門專職內(nèi)部顧問團(tuán)隊信息化內(nèi)部團(tuán)隊全程參與本次項目，并且接受全部知識轉(zhuǎn)移。項目實施結(jié)束后將會成為專職維護(hù)團(tuán)隊和內(nèi)部顧

54、問團(tuán)隊，負(fù)責(zé)ERP項目整體運行維護(hù)。參與實施； 接受知識轉(zhuǎn)移； 負(fù)責(zé)最終用戶培訓(xùn)； 協(xié)助業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)采集和導(dǎo)入； 參與運行維護(hù)。 關(guān)鍵用戶全程參與本次項目，在公司顧問引導(dǎo)下共同梳理需求和設(shè)計方案，達(dá)到方案切實可行，并且接受系統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)的全部知識轉(zhuǎn)移。項目實施結(jié)束后將會成為各實體單位和板塊的超級用戶，負(fù)責(zé)本單位的業(yè)務(wù)咨詢、優(yōu)化需求管理、內(nèi)部培訓(xùn)、運行維護(hù)支持等等。項目上線后，將和IT部門的專職維護(hù)團(tuán)隊共同形成ERP系統(tǒng)維護(hù)和持續(xù)優(yōu)化的中堅力量。參與調(diào)研； 參與方案設(shè)計；接受知識轉(zhuǎn)移； 負(fù)責(zé)用戶接收測試； 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和導(dǎo)入； 指導(dǎo)業(yè)務(wù)處理；負(fù)責(zé)上線后本單位和板塊的一級運行維護(hù)支撐負(fù)責(zé)上線后優(yōu)化需

55、求管理和內(nèi)部培訓(xùn)。最終用戶接受操培訓(xùn)，進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理。提出優(yōu)化需求和運行問題。參與調(diào)研； 接受知識轉(zhuǎn)移； 參與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和導(dǎo)入； 進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理。針對本次項目關(guān)鍵顧問資源儲備公司從財務(wù)一體化項目整體管控角度考慮，配備了充足的項目顧問資源，而且我們承諾優(yōu)先投入具有“建筑施工行業(yè)”經(jīng)驗的資深顧問。我們期望投入的顧問資源可以：高質(zhì)量：通過資深顧問的經(jīng)驗支持本次項目高質(zhì)量交付，并且能夠有效降低本次項目的風(fēng)險。高效率：我們建議在本次項目中和集團(tuán)構(gòu)建更加緊密的聯(lián)合團(tuán)隊，根據(jù)集團(tuán)項目需要帶領(lǐng)集團(tuán)內(nèi)部團(tuán)隊共同參與項目實施。這樣通過指導(dǎo)內(nèi)部顧問團(tuán)隊在項目實施過程有選擇的負(fù)責(zé)部分工作，可以有效提高項目實施效率，

56、快速推進(jìn)項目實施。高性價比：通過公司資深顧問主導(dǎo)實施項目全過程的同時帶領(lǐng)內(nèi)部團(tuán)隊進(jìn)行全過程知識轉(zhuǎn)移，在支持質(zhì)量和節(jié)約成本的同時，還可以幫助快速的建立起一支高質(zhì)量的、成熟的內(nèi)部顧問團(tuán)隊。對于后續(xù)運行維護(hù)和持續(xù)拓展具有極高的性價比。同時也需要具備充分的經(jīng)驗和能力顧問，才能更好的指導(dǎo)和帶領(lǐng)內(nèi)部團(tuán)隊承擔(dān)本次項目實施職責(zé)。項目風(fēng)險以及規(guī)避措施項目風(fēng)險控制是項目管理中的重要內(nèi)容，在項目實施中有效地管理風(fēng)險、控制風(fēng)險是項目實施成功的必要條件。公司認(rèn)為本次項目實施重點關(guān)注以下幾點風(fēng)險本次信息化實施項目組織數(shù)量多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)板塊多，業(yè)務(wù)范圍廣，應(yīng)用軟件產(chǎn)品較多的特點，項目風(fēng)險管控是本次項目的特別關(guān)注點，也是

57、公司在此項目全過程管理重點關(guān)注的內(nèi)容，公司將通過完善的項目管理和風(fēng)險管控體系降低本次項目風(fēng)險。公司認(rèn)為本次實施策略，需要重點規(guī)避組織協(xié)調(diào)、方案設(shè)計、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、上線切換、上線切換以及后續(xù)運行維護(hù)風(fēng)險：組織協(xié)調(diào)風(fēng)險 : 本次項目時間緊，系統(tǒng)多，必須通過嚴(yán)密的項目管理計劃、執(zhí)行、跟蹤與管理，控制項目進(jìn)度風(fēng)險。項目整體把控，項目過程由項目管理辦公室統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)； 細(xì)分多個項目小組，分別推進(jìn)“總賬資產(chǎn)”、“應(yīng)收應(yīng)付”、“成本核算”、中臺對接等實施。同時各個小組需要相互協(xié)同。 需求和方案整體把控風(fēng)險 : 本次項目涉及系統(tǒng)多，單位多，需要在考慮各下屬單位業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上制定統(tǒng)一的系統(tǒng)實施方案

58、，同時需要兼顧各板塊個性特點，并且要協(xié)同不同項目組之間的工作。集團(tuán)項目管理辦公室組整體把控系統(tǒng)需求梳理和后續(xù)需求變更； 顧問主導(dǎo)設(shè)計同時需要內(nèi)部團(tuán)隊和關(guān)鍵用戶全程參與需求梳理和方案研討，達(dá)到方案細(xì)化和切實可行。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備風(fēng)險 : 由于目前的業(yè)務(wù)大部分在用友U8系統(tǒng)，原系統(tǒng)和即將實施的Oracle ERP系統(tǒng)存在一定的差異，導(dǎo)致系統(tǒng)上線前數(shù)據(jù)整理工作量大、對照麻煩、過程復(fù)雜，需要特別注意數(shù)據(jù)清理的風(fēng)險。成立專門的數(shù)據(jù)管控組負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)清理管理、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備跟蹤、數(shù)據(jù)切換質(zhì)量； 設(shè)計數(shù)據(jù)采集和校驗工具，達(dá)到數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和校驗效率，達(dá)到數(shù)據(jù)及時、全面；盡早制訂數(shù)據(jù)清理策略，提前進(jìn)行數(shù)據(jù)清理，達(dá)到數(shù)據(jù)切換時點質(zhì)量。

59、 上線切換風(fēng)險 財務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)采用試點加推廣的模式，分批推進(jìn)，切換單位太多帶來的上線風(fēng)險； 涉及人員多，最終用戶培訓(xùn)要提前計劃、分批安排、培訓(xùn)形態(tài)需要多樣化； 系統(tǒng)實現(xiàn)過程需要嚴(yán)把測試關(guān)、數(shù)據(jù)導(dǎo)入過程需要嚴(yán)把數(shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)。運行維護(hù)風(fēng)險 構(gòu)建完備的運行維護(hù)體系，高效、及時、全面的支撐運行問題； 修訂系統(tǒng)使用和業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各單位按照既定規(guī)則使用系統(tǒng)； 建立運行監(jiān)控和考核制度，提升各單位用戶系統(tǒng)使用效果； 持續(xù)完善和優(yōu)化系統(tǒng)功能，提升用戶體驗度，切實助力管理提升。 基于以上分析，公司公司項目組將參考公司項目實施方法論中的項目風(fēng)險管理方法，結(jié)合本項目的特點進(jìn)行風(fēng)險管控。公司的風(fēng)險規(guī)避方法始于項

60、目計劃階段，并貫穿項目的整個過程。整個風(fēng)險管控體系包括風(fēng)險管控組織和風(fēng)險管控流程。公司針對本次項目的風(fēng)險管控體系建立相應(yīng)風(fēng)險控制組織體系：通過建立嚴(yán)密的風(fēng)險管理組織體系，對項目風(fēng)險實現(xiàn)分級分類管理，包括風(fēng)險的多級評審、風(fēng)險通報、風(fēng)險處理資源調(diào)配等。風(fēng)險管理組織體系包括風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理辦公室、風(fēng)險管理小組。風(fēng)險管理辦公室風(fēng)險管理辦公室風(fēng)險管理小組風(fēng)險管理小組風(fēng)險管理小組風(fēng)險管理委員會建立完善的組織體系后，公司在項目過程中，將通過如下分析要素來分析項目中可能存在的項目分解，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制：風(fēng)險管理方法風(fēng)險因素問題或困難來源內(nèi)部或外部發(fā)生概率高/中/低嚴(yán)重性關(guān)鍵性日期影響力高/中/低結(jié)果對