怎樣實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的財(cái)務(wù)

1、如何實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的財(cái)務(wù)關(guān)于世界上每個(gè)公司的CFO來(lái)講，每天考慮的首要問(wèn)題確實(shí)是成本，以及成本結(jié)構(gòu)。不同的國(guó)家所針對(duì)的或者講相對(duì)的成本結(jié)構(gòu)特不不同，就以亞洲來(lái)講,從日本到印度再到中國(guó)，本身確實(shí)是一個(gè)差異專(zhuān)門(mén)大的商業(yè)環(huán)境，還有新加坡、澳大利亞，差不也是特不大。另外，其多樣性體現(xiàn)在亞太地區(qū)各國(guó)的會(huì)計(jì)以及稅收的準(zhǔn)則不同、規(guī)定也不同，另外，關(guān)于一些跨國(guó)公司來(lái)講，同時(shí)他們也還要考慮母國(guó)關(guān)于會(huì)計(jì)和稅收方面的要求，因此他們面對(duì)的是更大的復(fù)雜性和多樣性。這些關(guān)于CFO來(lái)講一方面代表著機(jī)會(huì)，同時(shí)也代表著挑戰(zhàn)和威脅。在核算技術(shù)和規(guī)則上的難度，差不多上CFO工作中必須解決的剛性問(wèn)題。而成本關(guān)于CFO的考驗(yàn)，除了要盡最大

2、可能地反映其成本和成本結(jié)構(gòu)的真實(shí)情況以外，更要從如何實(shí)現(xiàn)組織高績(jī)效的角度來(lái)，重新考慮一切從成本引發(fā)的問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的財(cái)務(wù)能力那么高績(jī)效的企業(yè)與他們的財(cái)務(wù)能力有什么關(guān)系？我們最近一項(xiàng)歷時(shí)五年的研究發(fā)覺(jué)，高績(jī)效企業(yè)的運(yùn)作與它的財(cái)務(wù)能力方面呈現(xiàn)正相關(guān)性，70%的高績(jī)效企業(yè)在財(cái)務(wù)以及績(jī)效治理方面做得特不卓越，我們能夠把它稱(chēng)之為在績(jī)效治理和財(cái)務(wù)能力方面的大師。打造高績(jī)效企業(yè)的財(cái)務(wù)能力的核心是建立以?xún)r(jià)值為中心的企業(yè)文化。這是一個(gè)貫穿全企業(yè)的文化，我們所講的制造價(jià)值不僅是為這些企業(yè)的股東帶來(lái)價(jià)值，同時(shí)也為企業(yè)業(yè)務(wù)帶來(lái)價(jià)值。在建立以?xún)r(jià)值為中心的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理、財(cái)務(wù)運(yùn)作、資本治理、企業(yè)績(jī)效治理

3、這四大塊被稱(chēng)作高績(jī)效的財(cái)務(wù)運(yùn)作的組成要件。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理，包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，包括其他可進(jìn)行規(guī)避的一些風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)運(yùn)作的核心是企業(yè)基礎(chǔ)、日常的財(cái)務(wù)運(yùn)作，包括整個(gè)會(huì)計(jì)的流程、總賬等等。資本治理從全然上來(lái)講，確實(shí)是如何有效地部署及運(yùn)用公司提供的資本，包括用何種手段獲得資本。在企業(yè)績(jī)效治理領(lǐng)域，我們發(fā)覺(jué)許多企業(yè)的CFO所注重的不光局限于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，他還被要求去負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估和治理，這需要做前瞻性的工作，包括通過(guò)專(zhuān)門(mén)多工具對(duì)數(shù)據(jù)分析來(lái)做預(yù)測(cè)、打算以及對(duì)預(yù)算的制定、預(yù)算治理，以及針對(duì)預(yù)算來(lái)做定期的報(bào)告。當(dāng)一個(gè)CFO做好財(cái)務(wù)這一塊基礎(chǔ)的工作以后，他的角色能夠從原來(lái)觀看者的角度轉(zhuǎn)化到企業(yè)驅(qū)動(dòng)器的角度，

4、和CEO一起討論公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的問(wèn)題。西方的企業(yè)在推出新產(chǎn)品的時(shí)候，CEO和CFO常常進(jìn)行聯(lián)合決策，因?yàn)镃FO能為整個(gè)決策過(guò)程提供財(cái)務(wù)上的建議和約束，這些約束適用于包括企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。高績(jī)效財(cái)務(wù)能力構(gòu)造組件新興的亞洲企業(yè)財(cái)務(wù)模型亞太地區(qū)的新興經(jīng)濟(jì)體，是指除了日本之外的其他亞洲各國(guó)。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示那個(gè)經(jīng)濟(jì)體今年的GDP增長(zhǎng)約為7%，而其他發(fā)達(dá)國(guó)家或者講成熟市場(chǎng)，增長(zhǎng)率可能只在2.7%左右。當(dāng)公司的CFO看到個(gè)數(shù)據(jù)以后，首先他們看到的是那個(gè)區(qū)域以史無(wú)前例的增長(zhǎng)速度迅速上升，也就意味著巨大的商機(jī)。與此同時(shí)，我們的CEO和CFO也看到了那個(gè)地區(qū)的復(fù)雜性和多樣性。亞太地區(qū)的多樣性反映在幾個(gè)方

5、面，首先，不同的國(guó)家、地區(qū)所處的經(jīng)濟(jì)成熟度不同，另外，那個(gè)地區(qū)幅員寬闊，文化差異大，所涵蓋的語(yǔ)言就有幾千種，而在商業(yè)社會(huì)中使用的語(yǔ)言至少也有二三十種。多樣性也體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)、各國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、跨國(guó)公司母國(guó)在會(huì)計(jì)及稅收的要求等方面。每個(gè)高績(jī)效企業(yè)因其所處的行業(yè)不同、所處的國(guó)家地理位置不同，在打造高績(jī)效企業(yè)財(cái)務(wù)能力方面也存在差異，也確實(shí)是講沒(méi)有一個(gè)單一的模式能夠去適合不同的地區(qū)或不同的行業(yè)。亞太地區(qū)的CFO，最關(guān)注的領(lǐng)域有兩個(gè)，一個(gè)是財(cái)務(wù)運(yùn)作。他們通過(guò)建立財(cái)務(wù)能力、優(yōu)化財(cái)務(wù)運(yùn)作，來(lái)確保整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的一致性，降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高效率。另一個(gè)領(lǐng)域是企業(yè)績(jī)效治理，那個(gè)地點(diǎn)面包括兩部分，一部分是日常性的運(yùn)作，

6、包括負(fù)責(zé)治理好公司的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)；同時(shí)CFO也經(jīng)常和CEO坐在一起，共商企業(yè)以后的進(jìn)展方向。依照我們的調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)以及基于和CFO的訪(fǎng)談，我們總結(jié)出一個(gè)新興的亞洲企業(yè)財(cái)務(wù)模型。那個(gè)地點(diǎn)面包括三大塊，第一方面是交易處理，也確實(shí)是CFO關(guān)注的日常交易活動(dòng)，比如講會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)。第二方面是建立一個(gè)財(cái)務(wù)的能力中心或者講專(zhuān)長(zhǎng)中心，那個(gè)方面包括做好風(fēng)險(xiǎn)治理、資本治理等。第三方面是內(nèi)嵌的財(cái)務(wù)和分析的能力，是指內(nèi)嵌于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)打算和分析的工具，通過(guò)這些分析和打算的工具來(lái)支持不同的國(guó)家、地區(qū)的運(yùn)作。新興的亞洲企業(yè)財(cái)務(wù)模型中國(guó)：建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心國(guó)際貨幣基金組織認(rèn)為，一直以來(lái)，亞太地區(qū)的經(jīng)濟(jì)由兩個(gè)引擎來(lái)驅(qū)

7、動(dòng)中國(guó)和印度。這兩個(gè)國(guó)家在吸引外國(guó)投資方面占據(jù)了世界前兩位。但印度的外國(guó)投資大多是以服務(wù)供應(yīng)給美國(guó)等其他比較強(qiáng)的國(guó)家。而在中國(guó)，外國(guó)投資不僅是將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到那個(gè)地點(diǎn)，同時(shí)也看中了中國(guó)本身那個(gè)市場(chǎng)，因此就中國(guó)而言來(lái)講，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的潛力相對(duì)強(qiáng)于來(lái)講比印度好專(zhuān)門(mén)多。2005年30%的麥當(dāng)勞開(kāi)在中國(guó)，星巴克把中國(guó)當(dāng)做繼美國(guó)之后最大的市場(chǎng)來(lái)做。在中國(guó)，CFO面臨著三項(xiàng)比較大的挑戰(zhàn)，第一是最近兩三年，中國(guó)關(guān)于原材料和能源的需求迅速增長(zhǎng)。第二是中國(guó)還沒(méi)有形成有效的財(cái)務(wù)環(huán)境。第三，是人才的稀缺，因?yàn)閷?zhuān)門(mén)多去美國(guó)或歐洲留學(xué)的中國(guó)學(xué)生，會(huì)選擇留在那兒工作。另外，在一些中國(guó)企業(yè)里，CFO所面對(duì)的職員每十個(gè)月到十八個(gè)月就

8、會(huì)換一次工作，如何保留這些人才對(duì)CFO來(lái)講是個(gè)專(zhuān)門(mén)大的挑戰(zhàn)。在中國(guó)，跨國(guó)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、其他中國(guó)企業(yè)，這三種不同的企業(yè)，針對(duì)不同的進(jìn)展目標(biāo)，進(jìn)展財(cái)務(wù)能力的重點(diǎn)放在不同的方面。跨國(guó)企業(yè)差不多在印度設(shè)置了不同的基地，來(lái)支持全球業(yè)務(wù)的運(yùn)作，比如全球呼叫中心，但專(zhuān)門(mén)多時(shí)候把所有工作放在一個(gè)國(guó)家處理，會(huì)產(chǎn)生自身的風(fēng)險(xiǎn)，因此越來(lái)越多跨國(guó)企業(yè)將中國(guó)也當(dāng)作他們的一個(gè)基地。因此跨國(guó)企業(yè)把他們的財(cái)務(wù)重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)上面，利用中國(guó)質(zhì)素不斷提升的人才，來(lái)建立全球或區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。關(guān)于國(guó)企來(lái)講，盡管也希望朝財(cái)務(wù)共享那個(gè)方面進(jìn)展，但他們所遇到的現(xiàn)實(shí)困難是如何把專(zhuān)門(mén)多不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)人員搬到一個(gè)地點(diǎn)去處理工作，以及

9、如何分配人手。國(guó)企實(shí)際上在ERP系統(tǒng)做得比較多，因?yàn)檫@在涉及人手方面比較簡(jiǎn)單。其他中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)重點(diǎn)在于建立財(cái)務(wù)信用，同時(shí)，開(kāi)始利用外包工具。假如自己沒(méi)有能力去解決財(cái)務(wù)治理上某個(gè)方面的問(wèn)題，這些企業(yè)就把那個(gè)工作外包到其他公司來(lái)關(guān)心實(shí)施或處理。比如講假如企業(yè)不明白去做美國(guó)那邊的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，那么就會(huì)選擇把這項(xiàng)工作交給外包公司去處理。我們發(fā)覺(jué)在中國(guó)的企業(yè)一個(gè)總體的趨勢(shì)是，越來(lái)越多的企業(yè)把財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放到一個(gè)共享服務(wù)中心去處理，也確實(shí)是一個(gè)“合并的國(guó)家中心”。但現(xiàn)實(shí)上的困難是每個(gè)省份、每個(gè)都市都需要承擔(dān)因?yàn)槎悇?wù)等不同制度所帶來(lái)的具體工作，這部分工作由“區(qū)域都市中心”來(lái)完成。而有關(guān)財(cái)務(wù)分析、績(jī)效治理這一部分，

10、則是在業(yè)務(wù)組織內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)作，也確實(shí)是“內(nèi)嵌的業(yè)務(wù)單位”。目前，中國(guó)的企業(yè)在這三個(gè)中心的工作都依舊比較多的。一個(gè)比較成熟的財(cái)務(wù)模型，將是處于中間的“區(qū)域都市中心”的工作是十分少量的，差不多上財(cái)務(wù)交易的工作全都放在共享服務(wù)中心，其他財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)去處理。亞太地區(qū)、包括中國(guó)的CFO，他們最終想達(dá)到的目標(biāo)差不多上制造如此一個(gè)以?xún)r(jià)值為中心的企業(yè)文化，但他們的動(dòng)身點(diǎn)不同、方式會(huì)有不同、側(cè)重點(diǎn)略有不同。在個(gè)地區(qū)我們的CFO所關(guān)注的最重要的三大點(diǎn)，確實(shí)是希望建立三大領(lǐng)域，第一是以?xún)r(jià)值為中心的企業(yè)文化。第二是我們的企業(yè)績(jī)效治理的能力，第三是建立共享服務(wù)中心，獲得高效的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力。在中國(guó)的企業(yè)財(cái)務(wù)治

11、理開(kāi)源與節(jié)流開(kāi)源與節(jié)流，是世界上任何一個(gè)地點(diǎn)、任何一個(gè)CFO都會(huì)面臨的兩個(gè)問(wèn)題，如何平衡這兩個(gè)方面？這牽涉到CFO的職責(zé)，CFO的責(zé)職有兩方面，一個(gè)是在財(cái)務(wù)運(yùn)作方面扮演的角色，在這一方面，他希望能夠提高效率、降低財(cái)務(wù)的成本。CFO的另一個(gè)職責(zé)是績(jī)效治理。績(jī)效治理是一個(gè)前瞻性的工作，看看公司的策略是什么，以及如何去實(shí)現(xiàn)這些策略。歸根到底確實(shí)是一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有叫績(jī)效治理的框架。那個(gè)績(jī)效治理的框架包括CFO和那個(gè)企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。在如此一個(gè)企業(yè)績(jī)效治理的框架之下，必須要有一系列的度量標(biāo)準(zhǔn)，也確實(shí)是將那個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的戰(zhàn)略?huà)煦^起來(lái)。比如，假設(shè)一個(gè)企業(yè)有上市一個(gè)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)，他就必須做如此的一個(gè)打算

12、，衡量以后有多少收入是來(lái)自于那個(gè)產(chǎn)品的。假如沒(méi)有一個(gè)跟戰(zhàn)略?huà)煦^的度量標(biāo)準(zhǔn)的話(huà)，專(zhuān)門(mén)容易犯的錯(cuò)誤確實(shí)是一味的縮減成本。舉一個(gè)例子來(lái)講，一個(gè)企業(yè)假如要達(dá)到一定的毛利率和利潤(rùn)率，有兩種手段能夠?qū)崿F(xiàn)，一種手段是通過(guò)特不激進(jìn)的方法去裁減開(kāi)銷(xiāo)，另外一種手段是驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售，從而帶動(dòng)整個(gè)的收入增長(zhǎng)。一些企業(yè)也有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，然而專(zhuān)門(mén)多時(shí)候戰(zhàn)略制定之后就放在書(shū)架上，沒(méi)有人再去參考這些戰(zhàn)略，沒(méi)有人關(guān)懷五年、十年以后如何進(jìn)展。考慮增加毛利率的話(huà)，假如只是看今天的表現(xiàn)，而不做前瞻性的展望的話(huà)，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)確信想盡方法來(lái)削減成本。另外一個(gè)例子確實(shí)是每個(gè)企業(yè)都會(huì)碰到的培訓(xùn)的問(wèn)題。從現(xiàn)在來(lái)講培訓(xùn)的確是一個(gè)成本，在培訓(xùn)上不花鈔票一定會(huì)減少開(kāi)銷(xiāo)，然而大伙兒明白企業(yè)對(duì)人的投資是特不重要的投資，假如往前看到五年、十年，而且CFO的確明白五年、十年以后的策略是什么，就會(huì)大膽地投入人力的資源。在如此的情