我國品牌競爭力分析報告

1、中國品牌競爭力分析報告 特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司北京、上海、長沙、廣州報告會 中國第一次系統(tǒng)公布有關(guān)中國企業(yè)的品牌競爭力分析報告。報告闡述了中國一流企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上面臨的深重危機，同時提出了中國品牌如何走向世界的三條路徑。主講： 特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理鄧德隆時刻： 2002年10月28日上午（北京）2002年11月1日上午（上海）2002年11月4日上午（長沙）2002年11月6日上午（廣州）錄音整理：蔣宇琳 王偉劉東華： 各位朋友，上午好！首先我代表中國企業(yè)家雜志社和我們的聯(lián)合主辦單位特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司，對大伙兒的光臨表示熱烈的歡迎和衷心感謝！中國企業(yè)家雜志做如此的活

2、動，應(yīng)該是第一次。我講“如此的活動”是什么意思呢？因為中國企業(yè)家雜志的服務(wù)對象要緊是各企業(yè)的決策者、董事長、總經(jīng)理，因此最早德隆跟我講那個事的時候，我一開始也不太感興趣。什么緣故呢？我覺得一把手考慮的可能要緊不見得是營銷。后來和德隆吃了一次飯，應(yīng)該講折服了我。我發(fā)覺世界級的大企業(yè)、大品牌之因此陷入大苦惱，其中有一個重要緣故確實是CEO沒有負責(zé)營銷的要緊工作，而這正是我們中國企業(yè)在向國際公司學(xué)習(xí)時要吸取的教訓(xùn)，也是特勞特此行來訪講學(xué)的要緊內(nèi)容。特勞特是世界級的營銷大師，特勞特的定位理論差不多讓美國的企業(yè)界享受了幾十年的恩惠，今天中國的市場，中國的企業(yè)界差不多到了真正需要的時候，到了隆而重之地要把

3、定位理論推舉給中國企業(yè)、中國企業(yè)家的時候。我自己收獲就專門大。我就先講這么幾句開場白。最后呢，祝福大伙兒成為特勞特定位理論在中國的第一批受益者，也希望大伙兒成為最大的受益者。好，感謝大伙兒！主持人: 下面我們有請今天上午的主講人鄧德隆先生。一、差不多的營銷觀念假設(shè)大伙兒好！正如劉社長剛才所提到的，中國的競爭環(huán)境到了企業(yè)家必須要親自負責(zé)營銷才能贏得競爭優(yōu)勢的時候了。杜拉克在他的治理務(wù)實一書中曾指出：“任何企業(yè)體都有且只有兩個最差不多的功能，那確實是營銷與創(chuàng)新?！笨梢姞I銷在治理中地位有多么重要。特勞特最近推出了一本著作，引起了強烈反響，書中分析了一些500強企業(yè)大品牌出現(xiàn)的大苦惱，教會我們從它們的

4、失敗中學(xué)習(xí)大企業(yè)的慘痛教訓(xùn)。其中要緊的教訓(xùn)之一，確實是CEO沒有負責(zé)營銷。例如，當特勞特為AT&T制訂出一個強而有力的大戰(zhàn)略后，營銷副總吃驚地發(fā)覺，難道有另一個部門把支持公司大戰(zhàn)略的核心技術(shù)賣給了競爭對手，使得AT&T喪失了巨大的翻身機會。緣故專門簡單，CEO沒有負責(zé)營銷，因此公司不能從全局的統(tǒng)籌中實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的集中配置。美國廣告時代把1985年到1994年的“美國年度企業(yè)人物”作了一個分析，發(fā)覺這些年度企業(yè)人物有一個共同點，他們差不多上是從營銷出身的，或者本身即是營銷專家。以挽救藍色巨人而名揚世界的IBM前總裁郭士納，在談到微軟和比爾蓋茨時講：“我從事營銷二十年，我認為在電腦軟件方面，我們最

5、大的競爭對手并非技術(shù)突出，而是營銷功力高人一等。”郭士納此言并非謙虛。在操作系統(tǒng)的產(chǎn)品評比中，IBM開發(fā)的OS/2戰(zhàn)勝了微軟的Windows95 ，從而獲得電腦世界給予的“年度最佳產(chǎn)品”稱號。但結(jié)果大伙兒差不多明白了，微軟的Windows95 暢銷全球，主導(dǎo)了整個操作系統(tǒng)市場，而OS/2卻專門失敗。那個地點的關(guān)鍵源自一個觀念，也是特勞特一再倡導(dǎo)的：營銷是一場認知之戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。CEO必須要掌管營銷，即必須掌管消費者心智中的認知，換言之，即在消費者的心智中建立品牌。我們的挑戰(zhàn)在于，中國企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例

6、外。我們認為中國還沒有真正的大品牌，然而卻有了大苦惱。什么緣故如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得圣吉解釋講緣于“水煮青蛙”原理。當我們把青蛙放進開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，假如把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也確實是當外部的市場環(huán)境、消費者心理逐漸變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗和模式。彼得圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項修煉中，一項核心的修煉確實是要改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗中對環(huán)境所做出的假設(shè)。不改善這些心智模式，就不可能應(yīng)對以后，因為正是這些不合時宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對新環(huán)境的決策。杜拉克九十歲高齡的時候，也

7、曾講到過這些差不多假設(shè)。他講在社會科學(xué)領(lǐng)域存在的差不多假設(shè)，事實上比自然科學(xué)領(lǐng)域一些最差不多的假設(shè)還要全然。在自然科學(xué)中，假如愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設(shè)，比如“太陽繞著地球轉(zhuǎn)”，那本質(zhì)上改變不了宇宙。然而社會學(xué)不一樣，我們假如假設(shè)了一個人，比方講“不值得信任”，那專門苦惱，那個人關(guān)于你而言就會變得象你假設(shè)的那樣不可信任，盡管對不人而言他是值得信任的。我們在營銷過程當中，會有哪些最差不多的觀念指引著我們營銷呢？我在那個地點大概把指引著當今中國營銷的最全然假設(shè)，關(guān)于品牌的最全然假設(shè)，列出了這么幾條。大伙兒能夠?qū)Ρ戎l(fā)覺，正是這些最全然的假設(shè)，指引著我們大量的企業(yè)往前推進。假設(shè)一：營銷成

8、功的關(guān)鍵在于滿足消費者需求。營銷確實是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲力普科特勒教授對營銷所下的差不多定義。實際上如此的一個觀念，在今天的中國和在1980年代的美國一樣，專門難行得通。我們不妨看一個例子。海王藥業(yè)在康泰克的PPA事件以后，做了全國性的大規(guī)模市場研究，發(fā)覺大伙兒對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費者關(guān)于治療感冒最大的需求確實是快，海王就去滿足那個需求，銀得菲那個品牌就在如此的背景下出臺了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大伙兒是能夠切身感受得到的。那么這幾個億的投入會有效嗎？ 接下來我們會詳加分析那個品牌專門難成功的緣故，現(xiàn)在我們不妨再看一些案例。

9、大伙兒都明白，在洗發(fā)水行業(yè)，原來中國賴以自豪的是奧妮，難道能在寶潔的飯碗中搶下一個第三位，的確了不起。惋惜后來奧妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風(fēng)影兩個品牌，取得了時期性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇作代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時段，盛大推出新品牌：順爽。從順爽的命名與訴求主題能夠看出，那個品牌是為了滿足人們對頭發(fā)“柔順爽滑”的需求而設(shè)計的。也確實是講，絲寶同樣也是假設(shè)營銷確實是滿足消費者的需求，因此才會推出順爽。問題是，假如營銷的行動基于一個錯誤的假設(shè)上，一旦那個假設(shè)過時或不成立了，那么在那個基礎(chǔ)上是蓋不起房子的。假設(shè)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出！

10、聯(lián)通新時空確實是如此的考慮模式。更好的產(chǎn)品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大伙兒明白現(xiàn)在媒體上聯(lián)通是看得比較多了，但市場上跟它競爭對手中國移動的差距依舊相當遠的。聯(lián)通大概相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出。抱著這一信念的還有個有名的例子，那確實是聯(lián)想。當楊元慶總裁回答記者“進入手機市場的優(yōu)勢”的時候，他談到了三大優(yōu)勢：第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢，第二確實是聯(lián)想的團隊，治理優(yōu)勢，第三個優(yōu)勢是資本上的實力。如此的話，有鈔票有人又有品牌，大概沒有任何理由做不行。事實上不然，因為決策所基于的假設(shè)不能成立。聯(lián)想手機的前景專門難如愿。假設(shè)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量?，F(xiàn)在大伙

11、兒都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在進展中市場、新興市場學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，良好形象能夠帶來一種品質(zhì)上的保證感，品牌的信譽感。在那個假設(shè)之下，TCL集團推出了一個耗資巨大的形象廣告片馬語者。大伙兒或許還有點印象吧，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。那個廣告我們曾在一篇文章中詳實分析過，文章的題目叫為中央電視臺十大廣告打分。以我們的分析TCL那個形象廣告，80的廣告費是白費掉了，只得了20分。當市場環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者在不知不覺中已發(fā)生了改變時，我們的企業(yè)專門難及時地感知這種變化，最后就容易造成 “水煮青蛙”的現(xiàn)象。“第五季”也是一個試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這

12、一曾經(jīng)被譽為“中國魔水”的品牌，今天專門惋惜地陷入了魔掌之中，那個魔掌確實是第五季的品牌形象。在浙江國投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強令人震撼，惋惜的是運用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就那個案例寫過一篇分析文章中國企業(yè)的第五季陷阱，希望能給該企業(yè)一些提醒，惋惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。假設(shè)四：品牌延伸能夠利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力。 這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比如講娃哈哈，看起來大概專門成功，我們會給大伙兒分析，其娃娃

13、哈的品牌競爭力實特不的脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大伙兒能夠看到，娃哈哈利用現(xiàn)有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領(lǐng)域中進展。所幸，它的可樂起用了新品牌而逃此一劫。還有確實是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。因此例子太多了，舉不勝舉。比方講格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調(diào)；小天鵝洗衣機成功了，推出了小天鵝空調(diào)。假設(shè)五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。這幾乎是一個天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。特不是加入WTO之后 ，中國企業(yè)將和巨無霸級的世界企業(yè)同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變化狼，因此我們就紛紛地擴張，希望能

14、藉此增強抗風(fēng)險的能力。壯大規(guī)模真能增強企業(yè)競爭力嗎？長虹與海爾的多領(lǐng)域擴張是成功的模式嗎？ 假設(shè)六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超。春蘭是一個典型的模式，它看起來就象一個小三菱，或小三星。因此還有TCL集團。在中日建交三十周年的兩國企業(yè)家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講到，TCL企業(yè)確實是以Sony做一個標桿，努力趕超。實際上遠不止TCL采納標桿法，通常大多數(shù)企業(yè)都在自覺不自覺地如此做，把所處行業(yè)的國際領(lǐng)導(dǎo)者細加解剖，然后量化出各種指標作為自己企業(yè)的標桿，以此制定縮短距離的打算。我在這兒專門拿了兩個圖形給大伙兒看，那個女孩如何練也練不成施瓦辛格如此的體形，他們的基因不一樣。因此

15、，后面我們還會為大伙兒逐一的詳加分析其中的問題所在。假設(shè)七：產(chǎn)業(yè)的進展方向是走向融合。其中3C融合已被中國企業(yè)界公認為是行業(yè)進展的必定趨勢。為了駕馭這一趨勢，各大企業(yè)之間開始了規(guī)模浩大的大串聯(lián)。TCL作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進入電腦與移動通訊領(lǐng)域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想則作為電腦制造商進入移動通訊領(lǐng)域，等等。看來這股潮流目前并沒有要終止的跡象。然而產(chǎn)業(yè)進展的方向確實是走向融合嗎？3C會走向融合嗎？好了，以上所提出的七個假設(shè)，正指引著我們許多企業(yè)的營銷。要詳細分析它們什么緣故行不通，對品牌建設(shè)有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略那個專業(yè)角度來談。下面我們有必要簡要回憶一下，營銷史上關(guān)于品牌戰(zhàn)略

16、方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們能夠明了上述假設(shè)的錯漏之處。二、品牌戰(zhàn)略方法的演變產(chǎn)品時代的獨特銷售主張（USP）理論美國在亨利福特往常，也不需要品牌戰(zhàn)略。因為大量的需求差不多存在而競爭還不激烈。這種稀缺時代的黃金生活，我們在改革開放之初的1980年代也出現(xiàn)過。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大伙兒比的是生產(chǎn)線、生產(chǎn)速度與成本，因此就誕生了一個福特模式。亨利福特制造汽車，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國的工業(yè)大亨。那時消費者對產(chǎn)品需求高漲，對產(chǎn)品也能夠忍受將就，因為沒有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號是，“你能夠要任何顏色的車，只要那是黑色的?！币驗楦Ｌ刂簧a(chǎn)黑色汽車，你要不要自己看著

17、辦。1980年代我們的企業(yè)也不需要品牌戰(zhàn)略，巨大的需求拉動企業(yè)飛速成長，相當多企業(yè)還沒有通過充分競爭就達到近百億的規(guī)模。正是這種成功，導(dǎo)致了后來的問題。當這批企業(yè)面臨巨大的過剩、劇烈的競爭，就表現(xiàn)出專門大的不適應(yīng)，往往只能采納最原始的競爭武器：以降價手段來應(yīng)付短期的危局。如此通過一番真正的殘酷歷煉之后，使企業(yè)與企業(yè)人意識到，需要有更高層次的競爭方法，這時候才對更高的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了要求。在美國也一樣，二戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活，釋放出巨大的需求，這使得整個制造行業(yè)象潮一樣漲了上來。那個時候競爭開始加劇，供應(yīng)越來越多，相當多的企業(yè)庫存增加。現(xiàn)在有一個人物登上了營銷

18、史舞臺，他發(fā)明有一種方法能夠把庫存的產(chǎn)品變得暢銷。那個人物叫勞斯瑞夫斯，他發(fā)覺的方法確實是特不有名的USP理論，也叫獨特銷售主張理論。那個理論有三條原則：1、每則廣告必須向顧客提出一個主張；2、那個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的；3、那個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。假如一個品牌能夠遵循這三個原則，就會比人家賣得要好。新理論使品牌成功的例子依舊滿多的。比方講當時有一個巧克力，它就幾十年如一日地堅持一個USP：只融于口不融于手。那個巧克力確實是M&Ms 巧克力，現(xiàn)在它依舊第一品牌。還有一個多芬香皂，它也只講一個獨特的賣點，“香皂里含有四分之一潤膚乳”，也是特不的成功。值得注意的是，那

19、個理論的第二條原則特不有戲劇性，它指導(dǎo)你在為產(chǎn)品查找獨特銷售主張時，不一定強求那個主張是你獨有的。只要競爭對手沒有提出過，哪怕所有的產(chǎn)品都存在那個主張，你也能夠利用它來建立品牌。最典型的一個例子，確實是一個叫喜立茲的美國啤酒。那個品牌原來的銷售不行，有庫存，他們就請了當時的廣告大師霍普金斯去想方法。廠領(lǐng)導(dǎo)先請霍普金斯去看他們的設(shè)備，發(fā)酵工藝等等，介紹了專門多它們的長處、特點、技術(shù)，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感受。當時的廠家特不失望，看模樣可能沒什么戲了，即使大師也愛莫能助。但是就在大伙兒要走出工廠的時候，霍普金斯驚喜地跳了起來，原來他看到的是空瓶子通過一個車間，正用高溫的蒸汽進行消毒。廠領(lǐng)導(dǎo)

20、剛開始還以為發(fā)覺了什么寶貝，弄明白大師的興奮之后，立即又失望了。他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個差不多流程?；羝战鹚箘t告訴他們，是不是任何一個廠家都如此做并不重要，重要的是消費者并不明白誰在這么做。結(jié)果喜立茲啤酒靠著 “每一個啤酒瓶都通過高溫蒸汽消毒”那個USP，不但消化了庫存，難道一舉獲得了市場第一品牌的地位。在中國也有許多如此鮮活的案例。樂百氏純凈水就靠著“二十七層凈化” 的獨特銷售主張，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純凈水都能夠做到二十七層凈化。最近金龍魚食用油推出了“脂肪酸比例符合1：1：1健康標準”的主張，銷售上升特不快，對它的競爭對手構(gòu)成了專門大壓力

21、。近期我們能夠看到有許多競爭對手質(zhì)疑它那個“1：1：1”的報道，從競爭對手的反應(yīng)中，你能夠反推出金龍魚的成功。你甚至能夠從廣告中那些扯著嗓子喊 “1：1：1”的老太太的臉上，照見到金龍魚老總詭秘而狡訐的微笑。（笑聲）在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現(xiàn)可圈可點。正確的品牌戰(zhàn)略可能功勞是大大的。大伙兒不妨回想一下，創(chuàng)維幾年以來一直不變的傳播策略，確實是講“不閃的才是健康的”。事實上呢，它確實是堅持了一個獨特的銷售主張，而所有其它的廠商差不多上一年一小變，三年一大變，品牌總是推倒重來，沒有積存效應(yīng)。此消彼長下來的結(jié)果是，創(chuàng)維上升得專門強勁。大伙兒平常坐車，留心一下車尾有一個廣告：“日豐管，管用五十年?！币彩且粋€強

22、有力的獨特銷售主張。TCL通過在手機上裝一顆寶石，從而制造出一個獨特的賣點，也專門成功。專門多的領(lǐng)域，假如競爭尚屬初級時期的話，我們都能夠通過USP戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。然而競爭程度與層次一高，USP戰(zhàn)略就有問題。緣故是科技更新專門快，競爭對手模仿的速度也就專門快，你今天講了一個獨特點，我改日就拿出來，慢慢地消費者已被“教育”成對產(chǎn)品的功能性不太在乎了。那個時候USP理論就解決不了銷售難題。實際上到了1960年代時，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。這時，新時代又出現(xiàn)了一位新的大師，創(chuàng)出了一套適合新時代的理論。形象時代那個人叫大衛(wèi)奧格威。有意思的是他和USP理論的發(fā)明者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一

23、個講法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到卑視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨門武功。奧格威靠著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚名立萬，創(chuàng)辦出了享譽世界的奧美廣告公司，他本人也被列入促進人類工業(yè)化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。（笑聲） 奧格威發(fā)覺，當產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，消費者經(jīng)驗增加，人們開始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值，企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個獨特的形象。這確實是后來廣為人知的品牌形象理論。那個理論有這么三個原則：1、隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強，消費者對品牌的理性選擇減弱；2、人們同時追求功能及感性利益，廣告應(yīng)著重給予品牌更多感性利益；3、任何一則廣告，差不多上

24、對品牌形象的長程投資。萬寶路香煙確實是運用品牌形象理論最成功的一個案例。萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“象五月的風(fēng)”一樣柔和。后來，李奧貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。在產(chǎn)品時代賣香皂時，多芬香皂通過“含1/4潤膚乳”那個獨特主張而成功，那么形象時代賣香皂已專門難再用這種方法而成功了。形象時代賣香皂成功的是力士香皂，它的品牌戰(zhàn)略確實是塑造一個“當紅女星容光煥發(fā)”的品牌形象。你看看它歷來的廣告，都特不明確地展示這一點。廣告的主角永久是當前最當紅的女明星，原來潘紅的時代就用潘紅，現(xiàn)在舒淇當紅就請舒淇。而且那個女明星往往在使用完力士后有一個光

25、彩照人、魅力四射的形象。一直以來，力士香皂差不多上如此堅持的。旁氏化妝品大伙兒也特不熟悉，它是在努力塑造一個“旁氏護膚中心”的形象。在我們國家，隨著國際4A廣告公司的大力推廣，品牌形象理論特不盛行。進入1990年代末，尤其是在競爭較強的行業(yè)，品牌形象理論逐步暴露出它的全然問題。盡管人人口里掛著“品牌形象”那個詞，但真正通過塑造品牌形象來經(jīng)營的品牌，鮮有成功的案例。相反，試圖用品牌形象法來打造品牌的失敗案例，倒是俯拾可見。進入1970年代之后的美國市場也是如此。定位時代進入七十年代后，品牌形象也跟著USP行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區(qū)分。最要緊的是七十

26、年代的美國社會已出現(xiàn)了一個全然的變革，即信息社會開始到來。媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。因為人的頭腦容納信息是有限的，而消費者的選擇實在太多。消費者在選擇品牌時差不多無暇應(yīng)付，更不用講去區(qū)分品牌各自的形象了，因為他在生活的各個角落還將受到信息的沖擊。到了今天，消費者面臨的選擇差不多到了無以復(fù)加的地步了。跟大伙兒分享幾個數(shù)據(jù)。中國的品牌差不多有170萬個，我們常用的詞匯就那么幾千。那么在美國呢，有220萬個品牌，日本和美國差不多，歐盟300萬個，而且現(xiàn)在每年都有60萬個新品牌在遞增。聯(lián)合國秘書長安南講，人類面臨著兩大威脅，一個是恐懼突擊，一個是艾滋病。事實上還有第三大

27、威脅，信息正在猛襲人類。巴諾書店的CEO就預(yù)測，不遠的今后人類會發(fā)明出一種能清空大腦信息的藥片。他講，失去思想和學(xué)會遺忘，將和減肥、節(jié)食一樣變得必不可少。那么在這種藥片發(fā)明出來之前，人們?nèi)绾紊嫦氯ツ兀刻貏谔鼐桶l(fā)覺，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以愛護自己。一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在如此一種心智模式下，消費者不再去辨認哪個品牌的形象是如何樣如何樣，而是把產(chǎn)品分成類不儲存起來，同時每個類不又只記那么幾個足夠應(yīng)付的品牌。有關(guān)品牌的新信息，只有符合這種分類才被同意，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。這也確實是心理學(xué)家所發(fā)覺的“選擇性經(jīng)歷”機制，特勞特從中發(fā)覺了

28、聞名的“心智階梯”原理。 比方講你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現(xiàn)一個牙膏類不的品牌階梯，通俗地講，出現(xiàn)一張購物單。在那個單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里面，每個人對每一品類產(chǎn)品都隱含著一個如此的階梯。盡管你混然無覺，但實際上是那個單子在潛意識中為你圈定了購物的地圖，指引、規(guī)范著你的購買行動，并決定你是否同意新的產(chǎn)品信息。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉如此一個階梯。你要去買感冒藥，也有一張如此的購物單在指引著你。盡管在具體的購買現(xiàn)場，你有時會受到促銷、降價或?qū)з徣藛T的阻礙而改變購買的選擇順序，但總體上而言，那個購

29、物單具有專門強的穩(wěn)定排序。依照哈佛大學(xué)喬治米勒教授的發(fā)覺，那個排序階梯上的選擇，可不能超過七個。我們做過相當多的實驗，也證明如此。通常你在購買某類產(chǎn)品時，你可不能記住七個以上的品牌，也確實是你的單子有限，寫不下超出七個的品牌。特勞特則進一步發(fā)覺，事實上七個品牌的存在，還只是市場的初始時期，隨著市場的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把那個原則叫做“二元法則”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。比如講，可樂業(yè)是可口可樂與百事可樂，膠卷業(yè)是柯達與富士，飛機制造業(yè)是波音與空中客車，牙膏行業(yè)是高露潔與佳潔士，運動鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第

30、三位以下的品牌，將因為在消費者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷的促銷才能改變選擇排序，因而生存困難。那個“數(shù)一數(shù)二”的市場原理，后來被杰克韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導(dǎo)原則，就獲得了巨大的成功。相反，假如我們不能把品牌建立在消費者心智階梯上的數(shù)一數(shù)二位置，那么隨著市場的成熟，企業(yè)就特不危險。美國的第三大汽車公司克萊斯勒，雖經(jīng)傳奇人物艾科卡的一時挽救，最終依舊因不支被奔馳公司所并購。日本的第三大汽車公司日產(chǎn)，也最終被雷諾并購。這一切應(yīng)驗了馬克思的一句話：人民制造了歷史。那么在品牌戰(zhàn)略里面能夠如何講呢？是“消費者造就了企業(yè)”，而不是靠更好的團隊、更大的投入，甚至不是更好的產(chǎn)品。當消費者的心智階梯中

31、有我們的一席之地，我們才能生存。殘酷的是，消費者對任何一個品類最多只能容納七個品牌，最終更是只有兩個。這確實是特勞特定位理論去解決的課題。三、定位：占有心智資源所謂定位，確實是讓品牌在消費者的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個類不或某種特性的代表品牌。如此當消費者產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將定位品牌作為首選，也就講那個品牌占據(jù)了那個定位。在消費者心智中完成注冊定位決定著購買，成為驅(qū)動企業(yè)成長的力量，因此講 “只有消費者才能造就企業(yè)”。這也同樣講明，什么緣故講定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。企業(yè)所有的有形資產(chǎn)，都象是鋼筋水泥一樣，而定位卻象是地皮和產(chǎn)權(quán)，

32、沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業(yè)通過定位使產(chǎn)品變成品牌。還有一個關(guān)鍵的特點，消費者一旦對你的品牌進行歸類或者講定位之后，他就專門難同意改變，不管你花多大力氣、多大投入也專門難做到改變他的心智。因為定位本身確實是人們的一種愛護機制，是人們在信息泛濫環(huán)境中的生存之道，通過定位之后，消費者把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為多余，從而實現(xiàn)了簡化和自我愛護。前面談到心理學(xué)上的“選擇性經(jīng)歷”機制，確實是如此運作的。舉一個例子，大伙兒都明白，曾幾何時木地板行業(yè)利潤專門豐厚，兩年多往常紅塔集團就投入33個億進入了木業(yè)。紅塔在新行業(yè)的品牌戰(zhàn)略如何做，當時他們請了我們過去。我們認為，紅塔地板制定品牌戰(zhàn)略的全然前提或者講

33、戰(zhàn)略的第一步工作，是去掉“紅塔”作為品牌名。什么緣故？因為談到紅塔立即想到的是什么呢？確實是煙草。一旦在消費者的心目當中，大伙兒對紅塔形成了煙草的定位以后，認識就不可能改變了。因此我們建議企業(yè)終止在中央電視臺投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規(guī)劃新的品牌戰(zhàn)略。就在我們講著講著的時候，華北區(qū)的營銷總監(jiān)從座位上站了起來，滿臉憤慨得通紅，講：“假如你們再要接著鼓動老總拿掉紅塔品牌的話，我就要上來掐死你。”（笑聲）我們當時專門驚異。后來他補充講，紅塔那個品牌已有460億的資產(chǎn)，我們拿著這460億的品牌資產(chǎn)不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進入木業(yè)最大的優(yōu)勢確實是品牌。他講事實上現(xiàn)在整個行業(yè)

34、聽講到紅塔的進入都在發(fā)抖。也許他講的是實情吧。要命的是，紅塔當時的高層也持同樣的觀點看問題，因此我們當時的那個合作告吹。今天有一個結(jié)論能夠告訴大伙兒，前幾天他們辦公室主任跟我打電話，講紅塔木地板果然沒有做起來，他也要走了。他講我們當時講得一點也不錯，紅塔地板的巨額投資就象沒有地皮的鋼筋水泥一樣，盡管他們收購了好幾家廠，引進了世界上最先進的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，然而這一切都因為不能在消費者心目中找到定位而被消費者所拋棄。擁有鋼筋水泥的企業(yè)，最后最好的結(jié)局是能夠為其它的品牌做OEM制造基地?！捌渌钠放啤笔钦l呢？確實是在消費者心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。只有建立在消費者心

35、智階梯中的定位才是驅(qū)動企業(yè)成長的力量。關(guān)于消費者來講，他才不管你有多少個億的資產(chǎn)，他要的確實是木地板，而在他的經(jīng)驗中，紅塔明明是煙草，如此紅塔地板就寫不進他的地板購物單。在座的各位，你不妨寫下你明白的地板品牌，你會發(fā)覺可不能超過七個，而且沒有紅塔。因此，現(xiàn)在我硬塞了一個給你。那個地點的教訓(xùn)在于，我們一定要首先確立了品牌在消費者心智中的定位之后，才去圍繞定位配置資源。導(dǎo)彈是特不昂貴的，威力也專門大，假如定位不準的話確實是白白扔鈔票。因此講，定位本質(zhì)是企業(yè)或品牌在消費者心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點、方向與終極目標，這確實是什么緣故特勞特經(jīng)常要強調(diào)品牌定位是

36、CEO的責(zé)任。原來或許營銷副總管營銷就能夠了，然而競爭到了白熱化的時候，企業(yè)競爭的本質(zhì)差不多落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業(yè)所有的投入與資源配置的方向，新時期企業(yè)家要完成角色轉(zhuǎn)換。在巨大市場需求拉動的環(huán)境下，企業(yè)家做一個專門好的治理者就行了，到了高度競爭時代，企業(yè)家首先是一個營銷戰(zhàn)略家。企業(yè)家一定要弄清晰，你所在領(lǐng)域中消費者的心智資源有什么特點？它是如何分布的？競爭對手已擁有何種心智資源？企業(yè)能搶占何種心智資源？如何去搶占？寶潔公司的成功專門值得我們學(xué)習(xí)。盡管中國企業(yè)界學(xué)寶潔差不多有許多年頭了，但大概并沒有學(xué)習(xí)到寶潔成功的關(guān)鍵點。寶潔之因此成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中要緊的心智資

37、源。大伙兒看到，海飛絲占據(jù)的心智資源是“去頭屑”。這么多年來，海飛絲所有的廣告不管如何樣變化，但萬變不離其宗，那個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它任何一個營銷活動差不多上為了強化這一點，因此消費者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它。而且當你占據(jù)一個定位之后，消費者還會附加其它的利益在你頭上，這確實是光環(huán)效應(yīng)。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質(zhì)量好、名牌、時尚等等其它附加價值。飄柔占據(jù)的是“柔順頭發(fā)”心智資源，盡管當你去買飄柔時你未必會考慮它是“柔順頭發(fā)”才會購買，你也不一定會因為它是洗發(fā)水的領(lǐng)導(dǎo)品牌才去購買。但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領(lǐng)導(dǎo)者的。潘婷

38、則代表了“營養(yǎng)頭發(fā)”。這三塊心智資源，導(dǎo)致了寶潔在中國一度占據(jù)近七成的份額，主導(dǎo)了洗發(fā)水市場。這確實是寶潔模式的最大秘密所在。特不有意思的是潤妍那個品牌，這是寶潔唯一一個中國本土化的品牌。大伙兒明白，外國朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，因此對“黑頭發(fā)最美”的價值觀是沒有概念的。如此導(dǎo)致了中國一個品牌的成功，那確實是奧妮。奧妮成功的緣故，在于寶潔的全球戰(zhàn)略中留有空白點“黑發(fā)”，而奧妮準確地切進了那個空檔。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨”如此一個直取“黑發(fā)”心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功。惋惜奧妮自己沒有意識到自己最寶貴的資產(chǎn)在于“

39、黑發(fā)”，在與一家聞名跨國廣告公司合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉(zhuǎn)而推出一個“爽潔自然”而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告盡管耗資甚巨，在半年內(nèi)光媒介費用即達8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”，試圖強化其“飛瀑流泄，爽潔自然”的品牌形象。然而消費者在信息如此之多的環(huán)境中是不可能去感知那個玄之又玄的品牌形象的，這場聲勢浩大的形象運動終于使品牌走向了沒落。如此的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發(fā)覺了機會，因此發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣。因為沒有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)”定位的奧妮再也沒有翻身。因此，我們從不相信品牌戰(zhàn)略是決定一切的充

40、分條件，而是一個企業(yè)要獲得持續(xù)成功的必要條件。特不是當你的競爭對手是跨國公司是世界級的品牌時，品牌戰(zhàn)略上就更不容我們有多少犯錯的機會。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設(shè)一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源。然而那個地點有個問題，當競爭對手一旦建立定位之后，只要不象奧妮那樣犯錯誤，一個后進品牌以me too 的跟風(fēng)策略是專門難成功的，就象正面攻城一樣無功而返。值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題。一是品牌要取得行業(yè)主導(dǎo)地位，才能考慮第二品牌的推出；二是品牌的階梯不存在于企業(yè)內(nèi)部，而存在于外部，即消費者的心智之中。比方講科龍，盡管

41、有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定的方向上恰恰弄反了方向。科龍不是從消費者心智動身找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項資源，它是從企業(yè)的內(nèi)部階梯動身去構(gòu)筑戰(zhàn)略。科龍的做法是，容聲冰箱差不多是大眾化的成功品牌，那么我在那個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。盡管這些品牌大概定位分明錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量。科龍在空調(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位”在高端，這差不多上將自己的意志強加給消費者?？讫埣瘓F品牌系統(tǒng)的核心問題正在于，沒有從消費者的心智動身來規(guī)劃品牌。寶潔模式第三個要注意的問題在于企業(yè)實力的自量。不但占據(jù)心智

42、資源需要鈔票，防備競爭者侵蝕心智資源也要鈔票。養(yǎng)生堂在這方面確實是個問題，大概只考慮了進攻而沒有能力實現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長歡樂等等，戰(zhàn)線太長。有實力的公司才能夠通過寶潔模式占有極大的市場份額。比如中國石化集團，就該著手進展如此的戰(zhàn)略，趁著殼牌、BP還未大舉進入前把消費者的心智資源搶占到手。特勞特曾特不成功地關(guān)心西班牙國家石油公司，用三個品牌占據(jù)了該品類中三塊最大的心智資源，如此就象寶潔主導(dǎo)洗發(fā)水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在新定位一書中，詳細記載了那個案例，有興趣的話大伙兒能夠一讀。五糧液在多品牌模式

43、上有成功之處，但總體上專門亂，幸虧它的對手不強，使自己有犯錯的機會。但五糧液也必須要盡快整頓，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，要依照外部導(dǎo)向，以定位機會來系統(tǒng)規(guī)劃品牌。事實上，任何一個成功的品牌，它差不多上在消費者心智中擁有一塊地皮心智資源。我們看看汽車業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔馳擁有“名望”，寶馬牢牢操縱了“超級駕駛機器”那個定位，而富豪幾十年如一日只講兩個字“安全”。確實是前兩天，我們看到一個消息，講富豪發(fā)明三點式安全帶的人去世。富豪在全球公布那個信息，既有紀念意義更有品牌戰(zhàn)略意義，它再次強調(diào)了富豪是講求安全的汽車。實際上富豪任何的一次傳播，差不多上指向“安全” 定位的。例如，它講防側(cè)

44、撞鋼板是它發(fā)明的，一次成形的整架鋼鑄是它發(fā)明的，還有專門多象白天的亮燈也是它發(fā)明的而最近它發(fā)明了車內(nèi)免提電話。富豪幾十年如一日在經(jīng)營的一塊地段確實是“安全”，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，賣得最好的高檔汽車不是奔馳，不是寶馬，也不是奧迪，而是富豪。富豪是賣得最好的豪華轎車。接下來，我給大伙兒介紹一個搶奪心智資源的有味案例。高露潔的總裁魯本馬最近被商業(yè)周刊評為全美最優(yōu)秀的六個企業(yè)家之一，在他預(yù)備退休之前能拿到如此的榮譽是特不值得祝賀的。魯本馬之因此獲此殊譽，是因為高露潔在他領(lǐng)導(dǎo)下打敗了寶潔的佳潔士，取得牙膏領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。他在美國如何成功地扳倒寶潔，改日特勞特會給大伙兒詳細介紹，我給

45、大伙兒講的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。事實上高露潔的致勝法寶能夠一語道破，那確實是搶先占據(jù)了“防止蛀牙”這一心智資源。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，然而高露潔看到了另一個機會。早在1992年的時候，高露潔發(fā)覺中國整個企業(yè)界對心智資源的認識還專門模糊，眾多牙膏做的是清新口氣、雪白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求還時常變來變?nèi)?，而對牙膏類不中最大的心智資源“防止蛀牙”卻沒有一個品牌全神貫注去搶占。高露潔明白，隨著生活水平的提高，消費者必定對防止蛀牙的關(guān)注會越來越強，它象哥侖布發(fā)覺了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，因此迅速進入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。有

46、興趣研究營銷史的，你能夠把十年來高露潔牙膏所有的宣傳品作一個研究，你會發(fā)覺十多年來高露潔牙膏只講這四個字：防止蛀牙。還告訴大伙兒一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內(nèi)企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。象寶潔如此的外資公司當時是以“千人成本”計算媒介投入產(chǎn)出比出了名的公司，據(jù)他們的計算，中央電視臺的競標時段不合算，是不理性的。然而高露潔從迅速搶占心智資源那個戰(zhàn)略高度來看投入產(chǎn)出比的話，卻是大大的值得，其回報確實是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領(lǐng)導(dǎo)牙膏市場。幾年以后寶潔反應(yīng)過來，用了比高露潔大得多的預(yù)算來反攻高露潔，結(jié)果屢屢落敗。大伙兒不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個特不

47、類似的廣告，差不多上拿著貝殼“篤篤篤”地敲來敲去。那是高露潔和佳潔士都以如此的表現(xiàn)來宣傳自己防止蛀牙。那個地點要講句公道話，據(jù)我們的研究那個廣告是佳潔士原創(chuàng)的，高露潔應(yīng)該講做了一件專門不光彩的事，既用了不人“防止蛀牙”的概念又用了不人的廣告，拿你的廣告換一個品牌的標板就推出了，等因此偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。（笑聲）但營銷戰(zhàn)沒有事實只有認知，消費者的認知確實是事實。結(jié)果如何樣呢？專門多消費者把這兩個廣告都當作是高露潔做的，大伙兒覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。前面我們差不多談過，一旦你成功定位之后，你就擁有了這塊地段的產(chǎn)權(quán)，這確實是屬于你的地皮了。假如講競爭對手也要擠

48、到那個地點來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。富豪汽車之因此成為美國市場賣得最好的豪華汽車，功勞倒不是因為富豪自己，更大的緣故在于富豪建立“安全”的定位之后，奔馳、寶馬、卡迪拉克也紛紛訴求安全，如此就教育了消費者，選擇豪華汽車最重要的標準是“安全”。由于富豪汽車就代表了安全，因此它的銷售起飛了。目前企業(yè)界流行講：一流的企業(yè)賣標準。當你在消費者心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標準，富豪汽車就掌握了汽車業(yè)中安全的標準。順爽洗發(fā)水的吃虧也在于此。它在按照飄柔的標準在推廣。因為“頭發(fā)柔順”這塊地皮差不多被飄柔牢牢的操縱住了，順爽全然拿不到產(chǎn)權(quán)證。因此瓢柔近來正在犯錯誤，也把品牌延伸進入了飄柔

49、去屑型及營養(yǎng)頭發(fā)型，但飄柔只要不接著錯誤下去，順爽只會把飄柔的地皮搞得特不紅火，對自己來講沒有多大的價值。高露潔就在那個方面得了專門大廉價，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識到了那個問題，最近佳潔士就退了下來，調(diào)整了策略。然而新策略仍不成功，后面我們還會分析緣故。高露潔是因為搶占了“防止蛀牙”那個本來屬佳潔士擁有的心智資源而成功的?，F(xiàn)在，企業(yè)界的品牌意識差不多專門強了，這能夠從工商局的注冊量上反映出來，品牌愛護意識高的企業(yè)甚至把相關(guān)領(lǐng)域的同名注冊全給占了。現(xiàn)在的問題是，品牌光在工商局注冊是不夠的，關(guān)鍵要在消費者的心智中完成注冊才算安全，搶占消費者心智中的定位資源才確實是將品牌真正注冊

50、成功。高露潔就成功地在中國消費者的心智中完成了注冊，從而建立起了一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這確實是高露潔在中國的圈地故事。品牌戰(zhàn)略的核心原理就在于通過定位占有消費者心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質(zhì)而言確實是一場新時代的圈地運動。高露潔比寶潔早一步登陸中國自然能夠圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財源滾滾。奧妮因錯失定位而使企業(yè)失去了強有力的立足之地。工業(yè)時代與信息時代企業(yè)競爭的游戲規(guī)則專門不一樣，工業(yè)時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代競爭地點是在消費者的心智展開。企業(yè)要去爭奪的是消費者心智中有限階梯中的一席之地，既占有心智資源，建立定位。中國加入WTO意味著全球1/5人口的心智資源

51、重新融入全球的市場，讓全球的企業(yè)公平地參預(yù)這場尉為壯觀的圈地運動。在如此龐大的一個人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個專門可觀的利潤，而且是長期的利潤。正如聞名的歷史學(xué)家黃仁宇所講：五百年來無此奇遇！真正的營銷高手是不需要工廠的，他們玩的是一場智力游戲，比如耐克、戴爾，他們只要操縱了消費者頭腦中的心智資源就行，然后在全球查找成本最低、服務(wù)最好的公司來為他制造。海爾總裁張瑞敏經(jīng)常講：“什么是核心競爭力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力?！碑斠粋€品牌占有顧客心智的某種“心智資源”時，我們就能夠講那個品牌擁有了顧客。因為當他產(chǎn)生相關(guān)需求時，他

52、會首先想到我。之后，企業(yè)能夠通過不斷的創(chuàng)新，與時俱進保持這一資源的操縱權(quán)。比如講潘婷的定位在于“營養(yǎng)頭發(fā)”，原來一直用“維他命原B5”來支持這一點。后來通過創(chuàng)新，潘婷有了更好的支持點來替代維他命原B5，那確實是改用“珍寶白”來支持營養(yǎng)頭發(fā)。也確實是講當企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有長久的生命力，產(chǎn)品能夠不斷汰舊換新。國內(nèi)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象，其要緊緣故之一是企業(yè)缺乏“心智資源”意識，因此不能實現(xiàn)品牌經(jīng)營，僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營的層面。然而產(chǎn)品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，因此隨著產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。比如講流行一時的商務(wù)通就有那個危機，它將產(chǎn)品做

53、成了短期的時尚。另一緣故是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求營銷那個特定時期，因為知名度而給消費者提供了品質(zhì)的安全感而存在的短期現(xiàn)象。只有在消費者心智中完成了注冊，即成為某個類不或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業(yè)的品牌一般面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴峻挑戰(zhàn)。一言以蔽之，即應(yīng)盡快為我們的品牌去爭奪一塊心智資源。這才是企業(yè)最最重要的核心資產(chǎn)，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產(chǎn)評估只是一個漂亮的數(shù)字而已。營銷：心智資源之爭正如破譯基因草圖有利于人類操縱遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清晰地看清品牌的本質(zhì)，從而幸免品牌方面的遺傳病。一個品

54、牌的定位確實是它的品牌基因。比如講冷酸靈牙膏就做得不錯，有一個專門健康的品牌基因，即始終堅持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕”。聯(lián)想代表什么？那個大伙兒不用做調(diào)查都明白，想買電腦第一想到的確實是聯(lián)想，反之看到聯(lián)想也能第一個想到電腦。代表“電腦”確實是聯(lián)想品牌的基因，這也正是聯(lián)想手機可不能成功的全然緣故。因為聯(lián)想做電腦太成功了，以至于消費者差不多對聯(lián)想進行了定位，它不屬于手機。那個地點最值得警惕的是，企業(yè)看待品牌與消費者看待品牌是不一樣的。對聯(lián)想的職員而言，聯(lián)想代表著自己的企業(yè)，關(guān)于消費者而言，聯(lián)想確實是擺在桌子上的那個東西電腦。既然企業(yè)人把聯(lián)想看作企業(yè)，那么自然地企業(yè)能制造電腦也就能制造手機。然而消費

55、者完全不同，他一旦認定聯(lián)想是電腦，就可不能改變自己的心智，就可不能在意聯(lián)想的手機。前面差不多談到過，消費者對你定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點。聯(lián)想不可能代表手機，這不是產(chǎn)品的問題，不是治理的問題，也不是投入的問題，而是關(guān)于消費者心智模式的問題。聯(lián)想那個時候延伸進入手機領(lǐng)域，只會把自己原有的心智資源即聯(lián)想代表電腦這一認知優(yōu)勢斷送掉，戴爾、惠普、康柏會趁虛而入。正是聯(lián)想手機的推出，為對手打開了機會之門。另一方面，在消費者的心智階梯中已存在太多的手機品牌，聯(lián)想手機作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大伙兒要買手機，在心智階梯中的選擇差不多遠遠不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、

56、西門子、三星、TCL、波導(dǎo)、科健等等，這是最要命的情況，當消費者不認為有把你放進心智階梯有必要時，除非低價，否則你是打不到里面去的。只有消費者才能造就企業(yè)，聯(lián)想再好的團隊、再好的治理、更多的資金都可不能奏效，甚至投入越大災(zāi)難越大。什么緣故呢？聯(lián)想手機的推廣，只會破壞自己原來代表電腦的心智資源。從那個意義上來講，聯(lián)想手機失敗得越快對聯(lián)想越有利，萬一不幸有了一點點小成，反而會誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深?？导丫鸵驯皇謾C拖到里面去了欲罷不能，長虹也被空調(diào)拖住了，這些企業(yè)假如還不盡快做出戰(zhàn)略性的決斷，前景將會遇到挑戰(zhàn)。由于延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，當年許多美國大企業(yè)都栽過大跟頭。1960年代末，IBM做電腦賺了大鈔

57、票，通用電氣專門眼紅，大舉投入進軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓(xùn)，發(fā)覺施樂做復(fù)印機掙了專門多的鈔票，因此也大舉投入推出IBM復(fù)印機，最終一樣在白費許多金鈔票之后全軍覆沒。因為IBM在消費者心智中的定位確實是電腦，而施樂的定位是復(fù)印機。要命的是這種品牌延伸現(xiàn)象象流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從1970年代初開始大舉進入IBM所在的電腦領(lǐng)域，不同的是它在電腦業(yè)堅韌地堅持了二十多年。然而結(jié)果依舊一樣的，消費者堅持施樂確實是復(fù)印機，令施樂大遭重創(chuàng)。盧梭和黑格爾講，作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志”。在營銷上，消費者對品牌的認知確實是公眾意志，施樂為此奮戰(zhàn)了二十年，也

58、不能改變，只是白費的金鈔票數(shù)字制造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假帳才能生存。（笑聲）如此的進展史，我們的聯(lián)想專門值得學(xué)習(xí)。特勞特講他之因此寫大品牌大苦惱這本書，確實是希望后來者從大品牌產(chǎn)生大苦惱的歷史中學(xué)習(xí)到教訓(xùn)，從而能夠幸免有些災(zāi)難。怎么講“不記得歷史的人，必將重蹈覆轍”。 曾國藩曾受老師唐鑒教導(dǎo)，不管功業(yè)依舊文章都應(yīng)從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中，仍然堅持每天“點讀十頁”歷史，這可能也是他日后成就震古鑠今的緣故之一了。幾年以來，特勞特在指導(dǎo)我們專業(yè)的同時，反復(fù)告誡要重實戰(zhàn)、重歷史，這也是我們這次演講以回憶營銷史三個時期為開始的緣故。中國企業(yè)人對營銷史不夠重視，這方面接

59、下來還將談到許多，事實上好多代價差不多上不必要的，能夠借鑒歷史上的教訓(xùn)來幸免。再回來講，任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占據(jù)的心智資源是“直銷電腦”，盡管它現(xiàn)在差不多是全球PC的老老大了，但依舊接著在自己的領(lǐng)地擴大份額。中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌，大伙兒曾經(jīng)幾乎把EMS當動詞用“我把文件EMS給你。”這是EMS成功的標志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將專門大程度上壟斷這塊心智資源。然而EMS那個品牌要有新的戰(zhàn)略來激活現(xiàn)有的基因，因為加入WTO后國際快遞公司紛紛進入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位?？煽诳蓸菲放浦虼耸鞘澜缟献钣袃r值的品牌，就因為

60、它成為“可樂”的代名詞。我們看到專門多小孩想吃果凍的時候，他會如何講呢？他講“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”代名詞。順便講一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因為它牢牢地占據(jù)了“果凍”那個心智制高點。孫子在他的九變篇里講到了一個大智慧，專門值得我們重視，確實是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不希望它不來，但我要預(yù)備好使對手不可攻。“待”在哪里呢，“待”在搶先占據(jù)心智資源。因為高露潔成功地搶占了“防止蛀牙”這一戰(zhàn)略制高點，因此佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭，因為在那個山頭上高露潔已不可