構(gòu)建企業(yè)管理新模式

1、 構(gòu)建企業(yè)管理新模式二十一世紀(jì)企業(yè)管理的目標(biāo)就是如何提高品牌的價值。而在新經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的目標(biāo)必然會從品牌的增值轉(zhuǎn)向顧客的增值。如圖所示。如何駕馭和提升顧客資產(chǎn)也就成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心問題。顧客資產(chǎn)是指顧客在一生中能夠為企業(yè)帶來的利潤總和。提升顧客資產(chǎn)是企業(yè)取得長期市場成功的關(guān)鍵。企業(yè)的利潤來源于顧客而非產(chǎn)品,因此企業(yè)必須視顧客的盈利能力而不是產(chǎn)品的盈利能力。如果一個企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品的盈利能力很容易導(dǎo)致企業(yè)的螺旋滅亡,這是因為,這樣的企業(yè)通常為了提高盈利能力而砍掉盈利小和非盈利的產(chǎn)品,砍掉非贏利產(chǎn)品則導(dǎo)致服務(wù)減少,進而顧客減少,盈利也隨之減少;為了提高盈利能力會再次砍掉盈利小和非盈利的產(chǎn)品

2、,盈利能力繼續(xù)下降,直至企業(yè)滅亡。 在新經(jīng)濟形態(tài)下,企業(yè)所管理的目標(biāo)從品牌轉(zhuǎn)向顧客及顧客行為。品牌經(jīng)理將被顧客經(jīng)理所取代。企業(yè)要想成功地提升顧客資產(chǎn)就必須引入crm(顧客關(guān)系管理)。它是一種旨在改善與維護企業(yè)與顧客之間關(guān)系的新型管理機制。crm提供了一個收集、追蹤和分析顧客信息的系統(tǒng),它可以幫助企業(yè)提高顧客價值和顧客利潤貢獻度,進而提高顧客資產(chǎn)。同時它也提供了一種全新的商業(yè)戰(zhàn)略和方法,可以幫助企業(yè)充分利用它的顧客關(guān)系資源,拓展新的市場和業(yè)務(wù)渠道。 二、構(gòu)建新的管理核心 在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代,土地和工具等物質(zhì)資產(chǎn)是管理的中心;到了工業(yè)經(jīng)濟時代,人們開始有目的、有組織地把知識用于生產(chǎn),但知識只被看作是提

3、高勞動效率的手段而已,物質(zhì)資產(chǎn)仍是管理的中心。loCAlHOSt在新經(jīng)濟形態(tài)下,知識超過資本的價值與作用,成為企業(yè)最重要的資源,企業(yè)間的競爭也從資本實力的競爭轉(zhuǎn)向知識創(chuàng)新的競爭,知識資產(chǎn)成為管理的核心。 一個企業(yè)知識資產(chǎn)不僅包括企業(yè)已取得的知識產(chǎn)權(quán)、積累的信息還包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、團隊經(jīng)驗、有效解決問題的方法、企業(yè)文化以及關(guān)系網(wǎng)等等。管理這些混亂、多樣而又多變的知識資產(chǎn)要比管理物質(zhì)資產(chǎn)復(fù)雜、困難得多,因此有必要建立知識資產(chǎn)管理體系。知識資產(chǎn)管理體系分為四層:第一層為管理保障層,它為知識的繁榮、共享、更新和發(fā)展創(chuàng)造必要條件,包括制度條件、人文條件、技術(shù)條件和組織條件。在制度方面,應(yīng)該建立“知

4、識經(jīng)理”制和“按知分配”制,以鼓勵知識發(fā)明和創(chuàng)新;在人文方面,應(yīng)營造一種相互信任和開放的工作氛圍,樹立崇尚知識、貢獻知識的理念;在技術(shù)方面,要建立組織內(nèi)外企業(yè)應(yīng)逐步從傳統(tǒng)的呆板的組織結(jié)構(gòu)走向適應(yīng)性公司。當(dāng)人類步入了21世紀(jì),那些刻板、僵化的傳統(tǒng)組織模式將被淘汰,取而代之的將是靈活、敏捷、極具適應(yīng)性的生態(tài)式管理組織模式。 生態(tài)式組織首先是自組織的。在生態(tài)式組織里,每一個人都成為具有自主能力的“細(xì)胞”而不是“螺絲釘”。組織強調(diào)每一個部門和每一個員工在工作上都有自主意識、自主權(quán)利和自主能力。其次,它是以合作為前提的分工。生態(tài)式組織的分工更像是足球隊,每個球員雖然有分工,但他們時刻清楚目標(biāo)是進球。所以

5、只要有機會,只要需要,每個人都立刻轉(zhuǎn)換位置和角色,從而抓住機會贏得勝利。再次,互利雙贏的內(nèi)外部關(guān)系是組織能夠健康發(fā)展的保障。生態(tài)體的生存與發(fā)展極大地依賴于與環(huán)境的協(xié)調(diào)。生態(tài)組織只有處理好與之發(fā)生關(guān)聯(lián)的外部組織(經(jīng)銷商、供應(yīng)商、媒體、政府等)的關(guān)系,才能健康長久地發(fā)展。最后,生態(tài)組織一定是一個學(xué)習(xí)組織。在不斷變化的環(huán)境中,生態(tài)體是靠不斷學(xué)習(xí)和進化才能生存下來并不斷提高生存的質(zhì)量。 四、構(gòu)建新的管理方式 物理學(xué)上有裂變和聚變之分。在裂變過程中,由原子核分裂產(chǎn)生能量,由于它會產(chǎn)生危險的有害廢物,需要嚴(yán)密的控制,因此裂變能量的釋放一般與層層控制系統(tǒng)相關(guān)。我們用裂變來比喻近百年來一直沿用的傳統(tǒng)管理方式:

6、它以勞動分工、個人責(zé)任制及規(guī)范為基礎(chǔ),借助于森嚴(yán)的等級與權(quán)利進行管理。這種“裂變式管理”存在著難以克服的兩大缺陷,一是員工的智慧和獨創(chuàng)性受到限制;二是組織僵化、反應(yīng)遲鈍、變革阻力大。而這兩種弊端正是知識經(jīng)濟狀態(tài)下限制企業(yè)發(fā)展的致命桎梏。 “聚變式管理”正是針對“裂變式管理”的弊端而提出的一種新的管理方式。在物理學(xué)上,聚變與裂變相反,它不是將原子分開,而是將原子核聚合在一起。雖然做到這一點非常困難,因為每個原子核都帶有正電荷,相互排斥,但是一旦聚變發(fā)生,其所產(chǎn)生的能量相當(dāng)裂變的5倍?！熬圩兪焦芾怼?強調(diào)的是聯(lián)合、聚集、溝通與聯(lián)系,而非分離、分割;它主張通過聚變喚醒員工的潛在力量(即創(chuàng)造性思維;目

7、標(biāo)理想;積極情感;交流能力;革新勇氣;承擔(dān)風(fēng)險;敬業(yè)精神。),實現(xiàn)員工的自主管理,徹底改變以強制力量來管理員工的方式。“聚變式管理”是一種真正“以人為本”的管理方式,組織聚變的全部要旨在于,釋放被壓制在傳統(tǒng)等級制度下的人們的聰明才智和內(nèi)在的能力。20世紀(jì)80年代,未來學(xué)家托夫勒提出企業(yè)應(yīng)逐步從傳統(tǒng)的呆板的組織結(jié)構(gòu)走向適應(yīng)性公司。當(dāng)人類步入了21世紀(jì),那些刻板、僵化的傳統(tǒng)組織模式將被淘汰,取而代之的將是靈活、敏捷、極具適應(yīng)性的生態(tài)式管理組織模式。 五、構(gòu)建新的管理過程 美國著名管理學(xué)家邁克哈默和詹姆士錢皮在他們合著的再造企業(yè)中提出:企業(yè)的問題源自過程的架構(gòu),而非組織的架構(gòu),把新組織放在舊過程上,

8、就好比新瓶裝舊酒,難以取得突破性的成績。 在傳統(tǒng)的管理中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù),而對流程的整體視而不見。企業(yè)的管理活動受亞當(dāng)斯密分工思想的影響太久,人們過多地關(guān)注分工后的工作,對流程的忽視實際上也是對分工本身以及分工后的協(xié)調(diào)的忽視。流程再造理論就是要打破傳統(tǒng)勞動分工的理論框架,將既有的業(yè)務(wù)以零基預(yù)算(zero budget)重新組合,根據(jù)環(huán)境的變化,從根本上重新思考、設(shè)計企業(yè)的活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式及活動承擔(dān)者四個要素的組合,徹底翻新作業(yè)流程。流程再造的起點是市場,直接驅(qū)動力是更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。流程再造的實質(zhì)就是以顧客需求為中心來組織工作,以便使每個

9、工作環(huán)節(jié)都產(chǎn)生顧客所需要的價值,提高顧客資產(chǎn),實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)。 六、構(gòu)建新的管理者角色 在嚴(yán)格的等級制中,職位決定權(quán)利,取位越高,權(quán)力越大。職位權(quán)威在面對多變、快速、復(fù)雜的新經(jīng)濟環(huán)境時卻顯得無能為力。在知識經(jīng)濟中,權(quán)利來源于知識而非職位,擁有知識的人擁有越多的權(quán)利。在以任務(wù)為中心組織起來的團隊中,知識權(quán)威的地位卻是不穩(wěn)定的,誰擁有完成當(dāng)前任務(wù)的核心知識誰就擁有權(quán)利,成為團隊中的權(quán)威,當(dāng)任務(wù)改變以后,原來的權(quán)威就會被新的知識權(quán)威所代替。 在傳統(tǒng)管理模式中,管理者即“統(tǒng)治者”,他不需傾聽,要做的就是發(fā)號施令,監(jiān)視并控制下屬。在新經(jīng)濟中,管理者必須改變原來的角色,扮演新的角色。正如通用電氣公司董事長杰克韋爾奇在改革公司等級制時所說:“過去,許多總部管理人員的職能是依靠控制來發(fā)揮作用,而不是借助增加價值。他們的工作內(nèi)容必須重