集團企業(yè)財務(wù)體系管控手冊

1、企業(yè)財務(wù)體系管控12集團財務(wù)管控簡介一、集團財務(wù)管控簡介集團財務(wù)管控 集團財務(wù)管控：是以集團總部為財務(wù)控制主體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團企業(yè)整體財務(wù)價值最大化的目標發(fā)展。集團財務(wù)管控不同于一般的財務(wù)管理，它不僅是集團內(nèi)部的一項財務(wù)管理工作，也是集團管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段。3一、集團財務(wù)管控簡介財務(wù)管控目標財務(wù)管控績效考核財務(wù)管控客體財務(wù)管控主體財務(wù)管控方式財務(wù)管控信息系統(tǒng)財務(wù)管控風險集團財務(wù)管控有七大要素4集團下屬分、子公司財務(wù)管理各自為政財務(wù)管控缺乏一體性財務(wù)管理觀念落后財務(wù)管控缺乏科學性財務(wù)管控配合機制不全財務(wù)管控缺乏全面性財務(wù)管控內(nèi)容不足財務(wù)管控缺乏動態(tài)性

2、財務(wù)管控監(jiān)管不力財務(wù)管控監(jiān)管缺乏力度財務(wù)信息不準確經(jīng)營風險無法有效控制一、集團財務(wù)管控簡介-管控現(xiàn)狀56企業(yè)集團分散型財務(wù)管理存在的問題 二、企業(yè)集團分散型財務(wù)管理存在的問題 當前企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀：首先,表現(xiàn)在財務(wù)管理觀念落后，籌資不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)，投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量等,缺乏科學性；其次，表現(xiàn)在集團內(nèi)各子公司各自為政，各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益；再次，表現(xiàn)在資金管理松散，下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。另外,還存在集團總部監(jiān)督不利、集團各

3、子公司財務(wù)人員不講配合，缺乏全局性觀點、下屬子公司財務(wù)信息失真等現(xiàn)象。7二、企業(yè)集團分散型財務(wù)管理存在的問題 主要表現(xiàn):（一）集團股東及高管難以掌握完整真實的會計信息 （二）不能迅速把會計信息傳達到集團總部 （三）很難統(tǒng)一集團以及各下屬子公司的核算口徑 （四）難以保證下屬子公司會計人員的獨立性 89集團財務(wù)管控的重要性三、集團財務(wù)管控的重要性（一）通過財務(wù)集中管理可以使集團總部高層掌握下屬公司完整的、 真實的財務(wù)信息。 （二）通過財務(wù)集中管理可以統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)，把集團內(nèi)部各子公司的財務(wù)部變?yōu)榧瘓F總部財務(wù)機構(gòu)的分支機構(gòu)，人員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核和約束。 （三）通過企業(yè)集團財務(wù)集中管理可以達到對集團資

4、金統(tǒng)一管理。 （四）通過企業(yè)集團財務(wù)集中管理便于財務(wù)集中控制 1011集團管控思路及各部門工作核心六、集團管控思路及各部門工作核心 提倡基于根本目的，基于戰(zhàn)略，基于前瞻遠景，基于現(xiàn)狀和發(fā)展的均衡，建立一套一攬子的、統(tǒng)籌兼顧的、總攬全局的管控體系，并把核心要點都滲透到所有子體系的設(shè)計當中去，最后所有子體系的復合就形成管控體系。管控體系分為三大條線：職能條線-包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、文化管控和組織管控。業(yè)務(wù)條線-包括研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控、聯(lián)盟管控、國際化管控。輔助條線-包括審計管控、資產(chǎn)管控、信息管控、風險管控。通常，職能條線應(yīng)作為集團管控的重點，尤其是戰(zhàn)略管控、

5、財務(wù)管控和人力資源管控三方面。12戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控集團管控思路及各部門工作核心13 財務(wù)型管控模式是一種高度分權(quán)的集團管控模式，即集團公司總部只負責集團公司的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。各下屬分子公司在經(jīng)營發(fā)展計劃和預算的制訂及實施過程中享有高度的自主權(quán)，整體工作方案及方案執(zhí)行情況定期報集團公司總部審核備案即可。集團管控的關(guān)注點聚焦財務(wù)和投資運營等兩大競爭戰(zhàn)略的實際執(zhí)行狀況方面。集團管控思路及各部門工作核心141、人力資源管理的核心工作2、采購管理的核心工作3、行政管理的核心工作4、營銷管理的核心工作5、研發(fā)管理的核心工作6、

6、生產(chǎn)管理的核心工作集團管控思路及各部門工作核心1516集團總部職能定位八、集團總部職能定位 不管企業(yè)集團屬于哪種類型，集團總部在整個集團及集團的運營管理中都起著至關(guān)重要的決定性作用。因此，厘清集團總部的職能定位與整個集團管控體系的關(guān)系，是有效設(shè)計集團管控體系的前提。 而作為一個有效的企業(yè)集團，它必須具備的一個核心特點就是：集團總部能夠為下屬企業(yè)創(chuàng)造價值，下屬企業(yè)要能為集團整體創(chuàng)造效益或做出戰(zhàn)略性貢獻。否則，集團總部（甚至集團本身）就沒有存在的理由。17八、集團總部職能定位 集團總部：以文化產(chǎn)業(yè)中的相關(guān)企業(yè)為經(jīng)營管理對象，通過資金、資本、核心人才團隊等相關(guān)資源的整合與運作，對這些企業(yè)進行運營與管

7、理。 下屬子公司：以公司所聚焦的產(chǎn)品/服務(wù)為經(jīng)營管理的對象，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)模式、發(fā)展戰(zhàn)略，在集團總部的支持下，進行本行業(yè)/產(chǎn)業(yè)內(nèi)的橫向/縱向一體化，不斷提高企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)持續(xù)的有效益的增長。18八、集團總部職能定位 1920集團財務(wù)管控體系設(shè)計和運作階段1 計分員階段2 警察階段 4 業(yè)務(wù)合作伙伴階段 5領(lǐng)導者內(nèi)部導向高度的手工作業(yè)提供最基本的報告數(shù)據(jù)難以獲取 分離的獨立系統(tǒng)受控程度較高缺乏系統(tǒng)一致性分散的報告數(shù)據(jù)一致性不夠具有一定的技術(shù)競爭力流程化跨職能功能較為強大的報告業(yè)務(wù)敏感性團隊運作自動化的流程 跨職能客戶導向較高程度的技術(shù)整合 一致的和可獲取的數(shù)據(jù)階段 3職能專家具備流程化的趨勢

8、分散的應(yīng)用平臺分析型報告業(yè)務(wù)專業(yè)性較高職能間互動不夠特點：財務(wù)管理發(fā)展成熟的過程中將會經(jīng)歷過五個階段21集團財務(wù)管控原則統(tǒng)一化制度化專業(yè)化信息化協(xié)同效應(yīng)22支持多業(yè)務(wù)、多地域的事前預算、事中控制、事后準確核算、分析的集團財務(wù)管理集團總部主營業(yè)務(wù)區(qū)域1業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2區(qū)域1子公司子公司子公司集團財務(wù)管控體系23財務(wù)總帳獲利能力分析間接費用預算管理生產(chǎn)成本財務(wù)模塊外掛系統(tǒng)庫齡分析系統(tǒng)發(fā)票系統(tǒng)固定資產(chǎn)應(yīng)付應(yīng)收銀行系統(tǒng)利潤中心核算資金風險投資項目管理不動產(chǎn)網(wǎng)上報銷資產(chǎn)系統(tǒng)合同管理決策支持系統(tǒng)合并報表財務(wù)管控系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖資源節(jié)??！企業(yè)需要！24財務(wù)規(guī)劃財務(wù)結(jié)算財務(wù)核算財務(wù)管理稅務(wù)管理控制檢查財務(wù)報告財務(wù)分析決

9、策支持財務(wù)管控核心流程企業(yè)規(guī)劃各業(yè)務(wù)鏈規(guī)劃保障體系預算管理、資金管理投資管理、資產(chǎn)管理保險管理、風險管理25集團財務(wù)管控功能集團財務(wù)管控功能規(guī)范管控融資管控投資管控資產(chǎn)管控資本運營管控資金管控費用管控收益管控26世界一流的財務(wù)組織具有以下顯著的特征財務(wù)戰(zhàn)略/決策支持稅收/財政/成本管理交易流程知識管理 (如，通過數(shù)據(jù)倉庫進行管理)與公司價值有關(guān)聯(lián)的資本投資通過成本管理增加利潤與公司價值有關(guān)聯(lián)的業(yè)績評估產(chǎn)品成本降低以及成本基準分析整合的計劃和成本管理短期和長期的現(xiàn)金預測戰(zhàn)略化的稅收計劃和管理世界一流的交易處理廣泛地實施共享服務(wù)集成的信息系統(tǒng)流程與 系統(tǒng)組織/技能75% 的時間用于決策支持，財務(wù)戰(zhàn)

10、略，稅收，資金和成本管理變革管理基于作業(yè)的管理業(yè)績管理技術(shù)/系統(tǒng)分析流程管理文化 財務(wù)人員技能增長均衡的人員配備和專業(yè)周期2728財務(wù)人員素質(zhì)要求集團企業(yè)財務(wù)管控人員的安排 集團企業(yè)總部向子公司委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)主管，代表集團對下屬公司行使財務(wù)管理職能。集團總部向一類企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，有效行使集團企業(yè)作為控股股東的權(quán)利。 一是可以強化了集團公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實； 二是能把好財務(wù)人員進人關(guān)，有利于集團財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高； 三是有利于集團內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化配置。29素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)是指： 人或事物在某些方面的本來特點和原有基礎(chǔ)

11、。就人的素質(zhì)而言，是人體的體質(zhì)、性格、氣質(zhì)、能力、知識和品質(zhì)等要素的綜合。 素質(zhì)內(nèi)涵包括了政治思想和職業(yè)道德素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)三個方面，三者相輔相成，缺一不可。 對于財務(wù)管理者素質(zhì)問題而言，財務(wù)管理者主觀能動性的發(fā)揮主體，自身原因很重要，但同時也是由其他多種原因所構(gòu)成的。在各種內(nèi)力及外力的共同推動下，才會形成全面真實的財務(wù)主體的素質(zhì)的體現(xiàn)。素質(zhì)的概述30 不僅應(yīng)該“要具備出眾的專業(yè)技能，更應(yīng)該是一個高起點、高要求、高標準的設(shè)計師”，“對企業(yè)動態(tài)保持高度的敏感和極大的關(guān)注”，以及“要求財務(wù)管理者應(yīng)該具有堅韌的精神，面對困難一往無前”，“有深刻的洞察力、卓越的管理藝術(shù)和勇?lián)笕蔚念I(lǐng)袖膽識”，

12、“具備超前的意識，把握科技以及信息進步的趨勢，并且對先進的企業(yè)動態(tài)保持高度的敏感和極大的關(guān)注”等綜合素質(zhì) 31 1、深厚的專業(yè)知識；2、十全方位的學識；3、出色的管理能力；4、良好的公共關(guān)系；5、高超的談判技巧；6、傳統(tǒng)的職業(yè)道德；7、敬業(yè)樂群的精神。必須具備的條件有323321世紀即將要被淘汰的8種人觀念落后,知識陳舊的人技能單一八小時之外不學習的人21世紀即將要被淘汰的8種人34對新生事物反應(yīng)遲鈍的人靠個人能力單打獨斗的人情商低下的人21世紀即將要被淘汰的8種人357、心理脆弱容易受傷害的人8、目光短淺的人21世紀即將要被淘汰的8種人36 一個企業(yè)財務(wù)管理者具備了七個一，對企業(yè)加強經(jīng)濟核算

13、，提升財務(wù)管理，促進企業(yè)管理水平的提高具有至高無上推動作用，對規(guī)范會計基礎(chǔ)工作，財務(wù)工作達標，乃至升級創(chuàng)優(yōu)可迎刃而解。 具備了七個一37七個一 定期進行 招聘評估 38溝通 人們分享信息、思想和情感的過程。管理溝通 為達到管理目的進行的溝通有效的管理溝通 用溝通來達到某個管理目標溝通交往能力39 有調(diào)查顯示：30%的財務(wù)人員不知道或完全不知道如何采用溝通技巧，82.5%財務(wù)人員對溝通方式基本不了解，80%的與業(yè)務(wù)部門的糾紛由于溝通不良或溝通障礙導致 。 溝通交往能力40提高溝通素質(zhì)的途徑與技巧聆聽與確認詢問說話答復溝通交往能力41良好的時間管理素質(zhì) “時間管理”所探索的是如何減少時間浪費，以便

14、有效地完成既定目標。由于時間所具備的四個獨特性，所以時間管理的對象不是“時間”，它是指面對時間而進行的“自管理者的管理”。 良好的時間管理素質(zhì)42非緊急緊急 重要 不重要時間管理矩陣43 1 、清楚明確的確定問題2、概況出阻礙成功的3-5個障礙總結(jié)出有助于成功的3-5個途徑3、確定出3個備選方案和可能結(jié)果4、確定行動方案（你可能需要以后探索別的解決方式）5、構(gòu)建具體計劃（明確最后期限和責任人6、貫穿實施解決方案OK 發(fā)現(xiàn)問題分析問題比較結(jié)果制定計劃實施 結(jié)論NO解決問題的素質(zhì)能力44重視細節(jié)；學習流程強化專業(yè)知識；敢于承擔責任；現(xiàn)時、現(xiàn)物、現(xiàn)場；關(guān)注結(jié)果。分析問題的素質(zhì)4546財務(wù)系統(tǒng)垂直化管

15、理財務(wù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與職能定位財務(wù)職能結(jié)構(gòu)財務(wù)權(quán)責結(jié)構(gòu)財務(wù)機構(gòu)設(shè)置財務(wù)崗位設(shè)置崗位定義 財務(wù)職能和組織根據(jù)集團管理要求，確立財務(wù)反映、監(jiān)督和管理的部門職能結(jié)構(gòu)圍繞安全和高效的原則，將財務(wù)職能落實到各級財務(wù)機構(gòu)各財務(wù)機構(gòu)需要什么崗位，崗位職責定義和能力要求是什么建立各項財務(wù)職能的具體組織方式47資金管理核算管理結(jié)算管理集團區(qū)域分公司財務(wù)指揮系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)實行“距陣管理”，由集團資金中心，核算中心，結(jié)算中心分別垂直化領(lǐng)導；分公司由核算經(jīng)理與結(jié)算經(jīng)理平行接受集團，區(qū)域財務(wù)的直接領(lǐng)導；同時，分公司財務(wù)人員接受行政部門的日常橫向管理分公司財務(wù)人員48財務(wù)負責人權(quán)責管理49系統(tǒng)垂直化管理模式 直接領(lǐng)導直接領(lǐng)導

16、直接領(lǐng)導垂直管理xxx部xxx部xxx部集團CFOxxx崗xxx崗xxx崗區(qū)域CFOxxx員分公司財務(wù)負責人業(yè)務(wù)溝通、指導垂直管理業(yè)務(wù)溝通、指導5051集團財務(wù)管控的組織1、建立以區(qū)域及大型公司為主體的集中總帳中心2、建立統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算中心3、建立資本運營監(jiān)控中心4、建立稅務(wù)管理中心建立集中核算的主體財務(wù)內(nèi)部管理模式52供應(yīng)商 人員固定資產(chǎn)客戶采購生產(chǎn)制造銷售總分類帳成本控制資金流應(yīng)收帳 庫存應(yīng)付帳資金流物流物流中心模式53信息系統(tǒng)企業(yè)管理合并預算利潤中心 準備 預算審批 預算執(zhí)行現(xiàn)金管理資金管理投資風險管理籌資管理總帳特殊目的擴展總帳法定合并應(yīng)收帳應(yīng)付帳資產(chǎn)會計預算會計費用成本控制作業(yè)成本核

17、算操作成本控制獲利能力分析完整的企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)54集團財務(wù)體系資本控制資本運營系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng) 法人單位1-n資產(chǎn)負債損益權(quán)益財務(wù)核算系統(tǒng)合并財務(wù)報表投資著債權(quán)人稅務(wù)籌劃資產(chǎn)監(jiān)管經(jīng)營目標 責任中心1-n目標管理預算管理成本管理分析評價考核激勵結(jié)算中心收入支出法人單位1-n 責任中心1-n資本性支出其他專項支出內(nèi)部法人外部法人 優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 降低經(jīng)營風險 擴大融資渠道 實現(xiàn)資本擴張55數(shù)據(jù)管理財務(wù)應(yīng)用設(shè)計財務(wù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)集團財務(wù)CFO預算管理會計政策報表分析結(jié)算管理部資金管理部財務(wù)管理部會計管理部國際結(jié)算會計報表會計核算會計檔案成本管理財務(wù)制度稅務(wù)籌劃國內(nèi)結(jié)算系統(tǒng)支持部大區(qū)財務(wù)部資

18、金籌集資金管理投融資分析56財務(wù)管理部收入管理預算管理財務(wù)分析投資中心利潤中心收入中心成本中心人力資源核算財務(wù)部長財務(wù)管理部成本管理費用管理57資金結(jié)算中心前臺出納資金會計資金調(diào)度融資會計法人單位資金資本性支出資金部門專項資金其他專項資金內(nèi)部信貸資金管理部收入支出銀行對帳58會計管理部成本核算銷售核算費用核算總帳報表往來核算存貨核算法人單位法人單位法人單位法人單位稅務(wù)會計委派財務(wù)人員投資人債權(quán)人稅務(wù)部門其他中介機構(gòu)固定資產(chǎn)核算會計管理部59應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款費用結(jié)算往來核算國際國內(nèi)結(jié)算管理部60數(shù)據(jù)參考應(yīng)用報表系統(tǒng)維護業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口數(shù)據(jù)管理財務(wù)應(yīng)用支持系統(tǒng)支持部6162集團財務(wù)管控方式資金控制預算

19、控制集團財務(wù)流程控制集團風險預警控制其他管控方式集團財務(wù)管控方式63收支兩條線，全封閉運作業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶客戶內(nèi)部存款利率現(xiàn)金集中業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶內(nèi)部貸款利率現(xiàn)金分配集中閑置資金有閑置資金的業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶內(nèi)部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業(yè)務(wù)單元集團集中帳戶內(nèi)部貸款利率內(nèi)部貸款資金集中管理的兩種模式64資金業(yè)務(wù)賬務(wù)核算資金計劃債務(wù)管理債權(quán)管理子公司集團結(jié)算中心資金集中結(jié)算資金計劃統(tǒng)一融資統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上銀行賬務(wù)處理資金分析集團分析決策商業(yè)銀行資金決策資金報表資金占有成本商業(yè)銀行統(tǒng)一對外結(jié)算現(xiàn)金業(yè)務(wù) 集團資金結(jié)算中心流程65收款業(yè)務(wù)處理現(xiàn)金預測與安排付款業(yè)務(wù)處理將銀行對帳單與公

20、司帳核對管理現(xiàn)金頭寸會計期間結(jié)束預測和報告會計核算與結(jié)算銀行對單對帳后的總帳現(xiàn)金預測現(xiàn)金修正經(jīng)管理的現(xiàn)金批準安排財務(wù)與管理報告流程信貸計劃和現(xiàn)行信貸條件現(xiàn)金預測與安排流程僅指集團本部層面的現(xiàn)金管理。這是準集中的資金管理在集團層面的流程細化。66集團預算控制全面預算管理 全面預算管理：是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。67集團預算控制流程營業(yè)預算（短期）全面預算的構(gòu)成營業(yè)收入預算營業(yè)成本預算期間費用預算財務(wù)預算（短期）資本預算（長期）現(xiàn)金預算利潤預算財

21、務(wù)狀況預算長期投資預算長期籌資預算1、編制預算2、預算執(zhí)行3、預算調(diào)整4、預算考評企業(yè)目標考核體系返回集團預算控制預算控制：是將集團企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化，并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。特征風險防御權(quán)力制衡以人為本集團預算控制：是將集團企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化，并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。特征風險防御權(quán)力制衡以人為本全面預算管理68整合的全面預算流程是貫穿集團業(yè)績管理的主線，其中，集成平衡的計劃體系、指標和目標設(shè)定體系、業(yè)績分析體系、以及考核與激勵機制是四個關(guān)鍵。年度與季度流程的準確劃分能夠有效地實現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合，緊密跟隨市場環(huán)境和

22、內(nèi)部資源的變化，保證預算的資源平衡作用和計劃的業(yè)務(wù)指導作用。戰(zhàn)略方案指標評定財務(wù)計劃財務(wù)預算戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃與預算滾動預測回饋與修正行動計劃業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略遠景目標業(yè)績分析與評價戰(zhàn)略方案目標關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)略假設(shè)預算假設(shè)高層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標預算目標年度預算詳細業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)年度預算業(yè)績分析報告前次預測新的預測調(diào)整后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)計劃調(diào)整議案行動計劃/預算目標調(diào)整議案戰(zhàn)略方案調(diào)整議案去績效考核流程去項目投資流程投融資計劃季度流程年度流程 財務(wù)與管理報告 關(guān)鍵外部數(shù)據(jù) 財務(wù)與業(yè)績審計結(jié)果 項目實施與運行評估報告69集團財務(wù)風險、集團財務(wù)危機集團財務(wù)風險 集團財務(wù)風險：就是集團企業(yè)未來財務(wù)收益的變動性以

23、及由此引起的喪失償債能力的可能性。集團財務(wù)風險時時刻刻存在著，嚴重威脅著其生產(chǎn)經(jīng)營的安全性，妨礙著集團企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。集團財務(wù)危機 集團財務(wù)危機：是指集團企業(yè)無力支付到期債務(wù)或費用的困難狀態(tài)，是財務(wù)風險的極端表現(xiàn)形式，也是最終表現(xiàn)形式。70公司面臨的風險戰(zhàn)略風險信用風險市場風險財務(wù)風險營運風險系統(tǒng)風險影響影響影響影響建立風險意識進行風險評估付諸實際行動進行衡量和報告風險再評估風險管理政策整體風險管理水平風險管理組織和人才風險管理系統(tǒng)影響公司價值增加合規(guī)風險風險管理的模式71政 策概要，工具與培訓基本框架策 略流 程策 略流 程發(fā)現(xiàn)風險風險評估風險管理策略決策，文本，溝通監(jiān)控與修正環(huán)境支持基本規(guī)

24、則關(guān)鍵風險區(qū)域職責分工策略整合設(shè)計實施風險管理的結(jié)構(gòu)框架72集團財務(wù)管控風險預警控制集團財務(wù)管控風險預警控制集團財務(wù)風險的種類集團財務(wù)風險的衡量集團財務(wù)風險識別方法集團財務(wù)風險的預警指標集團財務(wù)風險的控制策略集團財務(wù)危機預測集團財務(wù)危機預警控制系統(tǒng)的建立財務(wù)危機預警指標體系引起財務(wù)危機內(nèi)在因素的評估體系籌資風險投資風險資本營運風險收益分配風險73集團財務(wù)管控績效管理集團財務(wù)管控績效管理集團財務(wù)管控績效考核的重要性集團財務(wù)管控績效考核原則集團財務(wù)管控績效考核標準集團財務(wù)管控績效管理 集團企業(yè)的財務(wù)管控是為了實現(xiàn)集團的整體財務(wù)戰(zhàn)略，在集團財務(wù)管控的每一個層級都存在著控制者與被控制者的關(guān)系，如何考核

25、被控制者的業(yè)績并依此進行獎懲，是實現(xiàn)財務(wù)管控方法有效使用以及財務(wù)風險預警系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保障。74管控系統(tǒng)財務(wù)會計 管理會計AM資產(chǎn)管理MM物料管理HR人力資源銷售和分配PP生產(chǎn)計劃WM庫房管理電子商務(wù)庫齡分析系統(tǒng)導出的數(shù)據(jù)開發(fā)的各類外掛報表、數(shù)據(jù)分析導出數(shù)據(jù)立體倉庫MRPII系統(tǒng)運輸系統(tǒng)發(fā)票系統(tǒng)返款計算系統(tǒng)ATP系統(tǒng)電 子 商 務(wù)訂單帳務(wù)發(fā)票代理注冊75財務(wù)與管理報告流程是集團管理大框架的信息基礎(chǔ)。集成共享的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用將使報告合并流程大幅縮短并簡化；與其他流程的整合，以及財務(wù)分析器的應(yīng)用將使管理報告的輸出更加豐富，并且能夠同時為集團各層面的財務(wù)部門和決策層服務(wù)。政策與報告內(nèi)容設(shè)定報告基

26、礎(chǔ)準備合并輸出交易處理核算報告單元財務(wù)報告準備報告單元財務(wù)附表準備報表合并外部報表準備內(nèi)部管理報告準備交易處理業(yè)務(wù)單元報告內(nèi)部審計流程去戰(zhàn)略計劃流程上報各級決策層的管理報告業(yè)績審計報告政府、股東等利益相關(guān)著各種外部會計報表關(guān)鍵外部信息預算/預測業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預算/預測流程信息管理流程外部法律法規(guī)內(nèi)部管理需求外部報告內(nèi)部報告76合并報表多維合并：法人層合并 事業(yè)部層合并 業(yè)務(wù)群組層合并 預算合并 項目合并實時反映：前端業(yè)務(wù)直接實時更新到合并模塊，可 隨時查詢合并結(jié)果集成性和準確性高。各種內(nèi)部報表可以按產(chǎn)品、客戶、地域、銷售人員、分銷渠道等多種維度出具損益表77財務(wù)報告財務(wù)報表財務(wù)分析預算法人1法人2法人3業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1每個法人當日出報表法人間合并報表 01財年6日02財年預計達到2日業(yè)務(wù)間合并報表01財年4日02財年預計達到1日法人間的投資關(guān)系改變增加法人集團內(nèi)增加業(yè)務(wù)變得簡單了！78財務(wù)分析財務(wù)分析層次財務(wù)分析銷售分析評價指標分析經(jīng)營業(yè)務(wù)分析利潤分析費用分析投入產(chǎn)出分析按產(chǎn)品（如某一系