管理學(xué)原理全書電子教案完整版ppt整套教學(xué)課件最全教學(xué)教程

1、管理學(xué)原理任課老師：請輸入任課老師姓名目錄初識管理學(xué)管理理論的演進(jìn)預(yù)測與決策領(lǐng)導(dǎo)溝通激勵計劃組織工作控制工作管理發(fā)展新趨勢 1管理的含義 3管理的職能 2管理定義的多樣化 4管理的屬性第一章 初識管理學(xué)第一節(jié) 管理的內(nèi)涵請根據(jù)下面三家公司管理現(xiàn)狀，判斷他們的前途。01公司A：八點鐘上班，實行打卡制，遲到或早退一分鐘扣五十元；統(tǒng)一著裝，必須佩戴胸卡；每年有組織地搞一次旅游、兩次聚會、三次聯(lián)歡、四次體育比賽，每個員工每年要提四項合理化建議。02 公司B：九點鐘上班，不打考勤。每人一間辦公室，每間辦公室可以根據(jù)個人愛好進(jìn)行布置；走廊白墻上，信手涂鴉不會有人制止；飲料和水果免費敞開供應(yīng)；上班時間可以去

2、理發(fā)、游泳。03 公司C：想什么時候來就什么時候來；沒有專門的制服，愛穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不扣工資。案例分析公司A：廣東金正電子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造為一體的多元化高科技企業(yè)。2005年7月，因管理不善，申請破產(chǎn)、生存期9年。010203案例分析公司B：微軟公司。1975年創(chuàng)立，現(xiàn)為全球最大的軟件公司，2012年股票市值2567億美元。公司C：GOOGLE公司。1998年由斯坦福大學(xué)的兩名學(xué)生創(chuàng)立，目前，每股股價402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老牌可口可樂，也是唯一能從微軟帝國挖走人才的公司。評

3、 論上述案例，管理中規(guī)中矩的公司破產(chǎn)了；看似放任自流的公司卻蒸蒸日上，這一成一敗說明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略。怎樣才是科學(xué)的管理，又怎樣才是正確的戰(zhàn)略呢？美國鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調(diào)研結(jié)果表明，有90%破產(chǎn)企業(yè)是由于管理不善所致。我國國有企業(yè)80%以上的虧損企業(yè)是由于管理不善所致。思考： 管理的根本是什么？一、管理的含義三只鸚鵡 一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。這人趕

4、緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。 -管理就是你不做事，讓人做事，讓別人去做自己想做的事情，并且別人愿意去做。初識管理學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為管理是一種經(jīng)濟(jì)資源。政治學(xué)家認(rèn)為管理是一種職權(quán)系統(tǒng)。社會學(xué)家認(rèn)為管理是一個階級和地位系統(tǒng)。心理學(xué)家認(rèn)為管理是使人們適應(yīng)于組織的過程。初識管理學(xué)二、管理定義的多樣化泰勒 (1856-1915，美國人，被后人稱為“科學(xué)管理之父”） 管理就是 “ 確切地知道你要別人去干什么(目標(biāo))，并使他用最好的方法去干 ” Management is the art

5、of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way.初識管理學(xué)初識管理學(xué) 在泰勒的眼里，討論和研究了兩個管理問題：第一，員工如何能尋找和掌握最好的工作方法以提高效率（業(yè)務(wù)活動）？第二，管理者如何激勵員工努力地工作以獲得最大的工作業(yè)績（管理活動）？初識管理學(xué) 管理就是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能為要素組成的活動過程。 法約爾（ 18411925，法國人，被后人稱為“管理過程理論之父” ）初識管理學(xué)赫伯特西蒙 （美國人，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者） “管理就是決策”

6、初識管理學(xué)馬克斯韋伯（ 18641920，德國人，被人們稱為“組織理論之父” ）管理就是協(xié)調(diào)活動。美國管理協(xié)會:管理是通過他人的努力來達(dá)到目標(biāo)。 Management is the accomplishment of results through the efforts of other people. 初識管理學(xué)本課程的定義 管理是指組織中的管理者在一定的組織環(huán)境下，通過各項職能活動，對組織的各種資源進(jìn)行合理配置，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。初識管理學(xué)管理概念的基本要點： 管理的主體是管理者 管理的載體是組織 管理的對象是組織的各種資源 管理的本質(zhì)是對組織的各種資源進(jìn)行合理配置的過程 管理的

7、手段是各項職能活動 管理的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo) 管理活動存在于一定的組織環(huán)境中初識管理學(xué)初識管理學(xué)管理的職能，也就是管理的功能、作用。 1、計劃職能 2、組織職能 3、領(lǐng)導(dǎo)職能 4、控制職能管理是一個圍繞實現(xiàn)組織目標(biāo)而展開的復(fù)雜過程。 管理的職能初識管理學(xué)計劃職能是管理的首要職能指“制定目標(biāo)并確定實現(xiàn)目標(biāo)的方案”。初識管理學(xué)初識管理學(xué)組織是指“確定多要完成的任務(wù)、由誰完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程”。初識管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)是指“激勵和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)”。初識管理學(xué)控制是指“監(jiān)督組織各方面的活動，保證組織實際運行狀況與計劃保持動態(tài)一致的過程”。忙碌的生產(chǎn)部長案例分析 金星

8、公司是一家生產(chǎn)住宅建筑用品的企業(yè)。王雷是該廠的生產(chǎn)部長，他的直接上級是公司總經(jīng)理。張立是裝配車間的主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)。張立手下有7名工人負(fù)責(zé)裝配住宅中的各種用鎖。一天，總經(jīng)理打電話對王雷說:“我們收到好幾次客戶投訴，說我們的鎖裝配得不好?！蓖趵缀芸熳髁苏{(diào)查，向總經(jīng)理匯報說:“那些蹩腳的鎖的裝配，沒有我的責(zé)任。那是裝配車間主任張立的失職，他沒有去檢查手下的工人是否按正確的裝配程序工作?！蓖趵淄瑫r向總經(jīng)理匯報了他在這個星期所做的幾件重要的工作：A對工廠的下半年生產(chǎn)進(jìn)度與人員使用作了初步安排； B在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運工人們使用一臺新買的起重機(jī)；C對一位求職者進(jìn)行面試，填補(bǔ)廠里質(zhì)量管理職位的空缺；D包裝生

9、產(chǎn)線上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線上干了大半天；E將生產(chǎn)系統(tǒng)中有關(guān)人員間的關(guān)系作了一點調(diào)整,讓工程師們以后直接向工廠的總監(jiān)匯報工作，不必再通過總工程師。忙碌的生產(chǎn)部長案例分析那天從總經(jīng)理那里匯報回來，王雷抓緊時間辦妥了事：一是與工會處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算作哪些改動；三是同銷售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代問題；再是打電話給一家供應(yīng)廠商，告訴他們有一臺關(guān)鍵的加工機(jī)器壞了，無法修理，請他們速來換一臺；最后還考慮了如何改進(jìn)廠里的制造工藝。待辦完這些事，他一看表才知早巳過了下班的時間。忙碌的生產(chǎn)部長案例分析 王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，

10、請分析這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。初識管理學(xué)管理的屬性 管理具有以下兩方面的性質(zhì)，即管理的二重性、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性初識管理學(xué)管理的二重性初識管理學(xué)管理的自然屬性 人與自然之間的關(guān)系管理的社會屬性 人與人之間的關(guān)系Q公司的新準(zhǔn)則案例分析Q公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理,讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則,這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化;(2)專

11、業(yè)管理制度化;(3)現(xiàn)場管理定量化;(4)崗位培訓(xùn)星級化;(5)工作安排定期化;(6)工作過程程序化;(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化;(8)考核獎懲定量化;(9)臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化Q公司的新準(zhǔn)則案例分析 Q公司實行的新行為準(zhǔn)則對Q公司的管理水平有哪些改善，請結(jié)合案例進(jìn)行分析。初識管理學(xué)社會屬性自然屬性管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的初識管理學(xué)管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理的科學(xué)性：強(qiáng)調(diào)其客觀規(guī)律性；管理的藝術(shù)性：強(qiáng)調(diào)其靈活性與創(chuàng)造性。初識管理學(xué)初識管理學(xué)提高管理水平的途徑學(xué)習(xí)管理理論（管理科學(xué)）提高管理藝術(shù)經(jīng)驗積累擴(kuò)大知識面新來的總經(jīng)理案例分析一酒店聘請了一位新的總經(jīng)理，在歡迎

12、會上新老總客氣地說：“我是初來乍到，希望各位慢慢了解我并給予支持。今天在這里對公司有什么意見和建議，都可以開誠布公地說出來！”聽到總經(jīng)理這么說，經(jīng)理小王站出來提了幾條頗為嚴(yán)厲的意見。話音剛落，就發(fā)現(xiàn)身邊一些老資格的經(jīng)理臉色都非常難看。如果你是這位新經(jīng)理，你該如何處理？新來的總經(jīng)理案例分析新經(jīng)理的回馬槍新老總的臉也沉下來，語氣不快地對小王說：“莫名其妙，這么多資格老的經(jīng)理都不開口，你憑什么這么說?。俊边@話一出口，那些老資格的經(jīng)理臉色都陰轉(zhuǎn)晴了，變得笑咪咪的，小王則像斗敗的公雞垂頭喪氣。 新來的總經(jīng)理案例分析散會以后，新老總私下找小王談話，客氣地對他說：“你知道我剛才為什么那樣說嗎？我在保護(hù)你。”

13、小王奇怪地看著他，心想批評我怎么是保護(hù)我呢？老總笑了：“如果我在大會上表揚你，說你干得好，那么其他人以后就會聯(lián)合起來證明你是不行的，就會給你帶來很大的阻力。剛才我在會上那么說了以后，那些資格老的經(jīng)理心理就會得到平衡，他們就不會聯(lián)合起來對付你，所以我說這個話就是保護(hù)你啊。其實我心里非常明白你的意見提的非常好，而且你是很有能力的，以后你要好好加油，企業(yè)就拜托你了！”感謝聆聽參考教材：管理學(xué)原理 1早期管理思想及管理理論萌芽 3古典管理理論 2早期管理思想及管理理論萌芽 4行為科學(xué)理論 5管理理論叢林第二章 管理理論的演進(jìn) 6當(dāng)代管理理論管理理論的演進(jìn)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解管理學(xué)發(fā)展簡史了解早期的管理思想和實

14、踐掌握古典管理理論理解行為科學(xué)理論了解管理理論叢林熟悉當(dāng)代管理理論動態(tài)管理理論的演進(jìn)早期管理實踐管理思想古典管理理論現(xiàn)代管理理論當(dāng)代管理理論管理學(xué)形成之后管理學(xué)形成之前管理理論的演進(jìn)早期管理思想及管理理論萌芽管理理論的演進(jìn)早期的管理實踐和管理思想人類進(jìn)行管理實踐的歷史已超過6000年管理理論的演進(jìn)二、威尼斯兵工廠的管理實踐組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)工作 部件儲存裝配線生產(chǎn)部件標(biāo)準(zhǔn)化會計控制存貨控制成本控制人事管理管理理論的演進(jìn)尼科洛馬基雅維利的管理四原則群眾認(rèn)可內(nèi)聚力領(lǐng)導(dǎo)方法生存意志管理理論的演進(jìn)管理理論萌芽管理理論的演進(jìn)工廠制度的發(fā)展，促使了人們對管理的關(guān)注簡單協(xié)作手工制造機(jī)器大工業(yè)社會背景管理理論的演

15、進(jìn)二、有關(guān)管理問題的主要論點關(guān)于企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的關(guān)系問題關(guān)于管理的職能關(guān)于管理人員所應(yīng)具備的品質(zhì)管理理論的演進(jìn)第三節(jié) 古典管理理論管理理論的演進(jìn)一、泰勒及其科學(xué)管理理論1911年泰勒出版科學(xué)管理原理管理理論的演進(jìn)科學(xué)管理的主要內(nèi)容管理理論的演進(jìn)工業(yè)管理與一般管理管理理論的演進(jìn)第四節(jié) 行為科學(xué)理論管理理論的演進(jìn)一、早期倡導(dǎo)者雨果芒斯特伯格瑪麗帕克福萊特切斯特巴納德管理理論的演進(jìn)二、霍桑實驗霍桑實驗是1924年美國國家科學(xué)院的全國科學(xué)委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一項實驗。管理理論的演進(jìn)第五節(jié) 管理理論叢林管理過程學(xué)派：管理是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程人際關(guān)系學(xué)派：對

16、管理學(xué)的研究必須圍繞人際關(guān)系進(jìn)行群體行為學(xué)派：主要關(guān)心群體中人的行為管理理論的演進(jìn)經(jīng)驗（或案例）學(xué)派：通過分析經(jīng)驗或案例來研究管理社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派：與群體行為學(xué)派關(guān)系密切且常?；ハ嗷焱芾砝碚摰难葸M(jìn)數(shù)學(xué)（或管理科學(xué)）學(xué)派：借助數(shù)學(xué)模型權(quán)變理論學(xué)派：管理者的實際工作取決于所處的環(huán)境條件經(jīng)典角色學(xué)派：通過觀察經(jīng)理的實際活動來明確經(jīng)理角色的內(nèi)容管理理論的演進(jìn)第六節(jié) 當(dāng)代管理理論管理理論的演進(jìn)托馬斯彼得斯的管理思想人受到“二重性”驅(qū)動，他既要作為集體的醫(yī)院，又要突出自己；他既要成為獲勝隊伍中的一個可靠的成員，又要通過不平凡的努力而成為隊伍中的明星人們只要認(rèn)為某項事業(yè)從事某種意義上說是偉大的，那么他們就

17、會心甘情愿地為這項事業(yè)付出辛勞管理理論的演進(jìn)彼得斯的管理八原則接近顧客自主創(chuàng)業(yè)深入基層以人促產(chǎn)專心搞本行張弛互濟(jì)管理理論的演進(jìn)彼得斯的管理哲學(xué)人們需要有意義的生活人們需要一定的控制人們需要受到鼓勵和表揚人性的認(rèn)識管理理論的演進(jìn)二、邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢管理理論的演進(jìn)同行業(yè)競爭者潛在進(jìn)入者顧客替代產(chǎn)品供應(yīng)商管理理論的演進(jìn)價值鏈 邁克爾.波特的價值鏈理論認(rèn)為:企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價值。企業(yè)的各項活動可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創(chuàng)造價值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動,以及運入后勤、生產(chǎn)操作、運出后勤、營銷和服務(wù)五項

18、基礎(chǔ)性活動,九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。案例分析歸真堂上市感謝聆聽參考教材：管理學(xué)原理 1預(yù)測的含義及步驟 3決策的類型、特征、程序與方法 2預(yù)測的種類和方法 4決策概念與特點 5決策的類型第三章 預(yù)測與決策 6決策的程序 7決策的方法預(yù)測與決策第一節(jié) 預(yù)測的含義及步驟預(yù)算？預(yù)測與決策 預(yù)測，是指對未來環(huán)境所作出的估計。 根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學(xué)方法，對未來環(huán)境進(jìn)行預(yù)先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價。預(yù)測與決策預(yù)測的重要性1.預(yù)測既是計劃工作的前提表現(xiàn)，又是計劃工作的結(jié)果2.測試是使管理具有預(yù)見性的一種手段3.預(yù)測有助于促使各級主管人員向前看，即為

19、將來做準(zhǔn)備4.預(yù)測有助于發(fā)現(xiàn)問題，從而集中力量加以解決5.預(yù)測工作在一定程度上決定了組織活動的成就預(yù)測與決策預(yù)測的步驟提出課題和任務(wù)調(diào)查、收集和整理資料建立預(yù)測模型確定預(yù)測方法評定預(yù)測結(jié)果將預(yù)測結(jié)果呈遞決策層預(yù)測與決策第二節(jié) 預(yù)測的種類和方法預(yù)測的種類（一）社會未來預(yù)測（二）技術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測（三）長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測預(yù)測與決策預(yù)測的方法（一）外推法預(yù)測與決策時間序列分析法1.移動算數(shù)平均法預(yù)測與決策2.指數(shù)滑動平均法X t=Xt-1+a(Xt-1-Xt-1)Xt時間序列Xt的預(yù)測值a指數(shù)，為01之間的小數(shù)，一般取0.70.8預(yù)測與決策（二）因果法預(yù)測與決策（三）直觀法 德爾菲法(專家意見法

20、)是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷。德爾菲法程序：1)向團(tuán)隊成員發(fā)出第一份初始調(diào)查表，收集參與者對于某一話題的觀點；2)向團(tuán)隊成員發(fā)出第二份調(diào)查表（列有其他人意見），要求其根據(jù)幾個具體標(biāo)準(zhǔn)對其他人的觀點進(jìn)行評估；預(yù)測與決策 3)向團(tuán)隊成員發(fā)出第三份調(diào)查表（列有第二份調(diào)查表提供的評價結(jié)果、平均評價、所有共識），要求其修改自己原先的觀點或評價； 4)總結(jié)出第四份調(diào)查表（包括所有評價、共識和遺留問題），由組織者對其綜合處理。 使用德爾菲法進(jìn)行團(tuán)隊溝通可以避免群體決策的一些可能缺點，聲音最大或地位最高的人沒有機(jī)會控制群體意志，因為每個人的觀點都會被收集，另外，管理者可以保證在征集意見以便作出決策

21、時，沒有忽視重要觀點。 案例分析書刊經(jīng)銷案例：某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測。 該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。案例分析書刊經(jīng)銷 專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理外，其他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自

22、己的看法。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。 預(yù)測與決策第三節(jié) 決策的類型、特征、程序與方法預(yù)測與決策引子男怕入錯行，女怕嫁錯郎。俗語未來形成于今天。德魯克管理就是決策。西蒙預(yù)測與決策故事：抉 擇 一個農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯了，因為妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復(fù)活。 如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？ 預(yù)測與決策農(nóng)民的聲音： 于是有人去拜

23、訪那個農(nóng)民，問他當(dāng)時是怎么想的。 他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！?所謂人生的抉擇不少便是如此。 預(yù)測與決策管理就是決策(Simon的觀點)決策正確提高效率高水平的效益預(yù)測與決策個案討論入學(xué)時專業(yè)的選擇升學(xué)就業(yè)的決策預(yù)測與決策毛驢的決策預(yù)測與決策一、決策概念與特點1、什么叫決策狹義的決策：在幾種行動方案中進(jìn)行選擇，即人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。廣義的決策是管理的全過程。預(yù)測與決策決策貫徹管理始終預(yù)測與決策2、決策的特點

24、針對性（目標(biāo)性）現(xiàn)實性（可行性）選擇性超前性過程性科學(xué)性預(yù)測與決策究竟誰去掛鈴鐺？預(yù)測與決策二、決策的類型（一）按決策的重要程度劃分戰(zhàn)略決策：企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略等戰(zhàn)術(shù)決策：有關(guān)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式、途徑、措施等的決策。生產(chǎn)計劃、工資水平等。業(yè)務(wù)決策：為提高業(yè)務(wù)和勞動效率進(jìn)行的決策。工作任務(wù)分配、設(shè)備故障排除、企業(yè)庫存控制等。預(yù)測與決策（二）按照決策主體的多少個體決策（需迅速決策的問題）群體決策（重大問題決策）預(yù)測與決策（三）按決策是否具有重復(fù)性劃分程序化決策：定期會計、統(tǒng)計報表等。非程序化決策：無章可循、不重復(fù)（戰(zhàn)略決策）例行問題：指那些重復(fù)出現(xiàn)、日常管理的問題。例外問題：偶爾發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)

25、不完全清楚、具有重大影響的問題。預(yù)測與決策（四）按決策問題所處的條件劃分確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策預(yù)測與決策（五）按決策解決的問題劃分初始決策：組織對某活動或方案的初次選擇追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上的重新調(diào)整 1.回溯分析 2.非零起點 3.雙重優(yōu)化預(yù)測與決策四、決策的程序確定目標(biāo)擬定可行方案實施與反饋選擇方案發(fā)現(xiàn)問題預(yù)測與決策 個案買車的決策代步工具身份地位的象征預(yù)測與決策1、發(fā)現(xiàn)問題 決策是為了解決問題進(jìn)行的管理活動，因此首先要找出問題，并進(jìn)行分析，明確問題的性質(zhì)并確定解決問題所需的決策層次。預(yù)測與決策2、確定目標(biāo)目標(biāo)的確定要保證科學(xué)性，要有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。要有定性定量的確切表述。

26、總目標(biāo)由若干分目標(biāo)組成，形成目標(biāo)體系。預(yù)測與決策3、擬定可行方案擬定方案應(yīng)遵循可行性原則。明確方案細(xì)節(jié)保證可實施并預(yù)測方案的實施結(jié)果。提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。預(yù)測與決策4、選擇方案用科學(xué)的分析工具和方法對目標(biāo)、方案進(jìn)行定性定量分析，明確責(zé)任人和方案與問題或目標(biāo)的貼合程度及實施后果。價值標(biāo)準(zhǔn)問題（條件是否具備？）“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”問題不確定條件下的決策標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測與決策問大家一個問題：如果外出旅游，星級酒店是否會成為你的下榻之所？預(yù)測與決策星級酒店存在的問題（一）經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實用安全、衛(wèi)生、舒適不合要求豪華的不夠經(jīng)濟(jì)房價大都四五百塊以上顧客的抱怨預(yù)測與決策1.問題一方面，大量的人士抱怨找不到

27、合適的地方下榻另一方面酒店的客房大量閑置的怪狀。酒店行業(yè)投資前景黯淡預(yù)測與決策目標(biāo)：企業(yè)的第一使命就是盈利$預(yù)測與決策2.目標(biāo)經(jīng)濟(jì)衛(wèi)生舒適經(jīng)濟(jì)型酒店預(yù)測與決策3.搜集資料國外經(jīng)驗借鑒國內(nèi)問卷調(diào)查預(yù)測與決策問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)降低成本無實用性非常貴很貴貴預(yù)測與決策預(yù)測與決策預(yù)測與決策預(yù)測與決策預(yù)測與決策4.擬定方案建造提供有限服務(wù)（Limited-service ）的經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析錦江之星（1997）客房不鋪地毯、不鋪（木）地板，就鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費用 ，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住13名客人 ；將衛(wèi)生間配的肥皂

28、中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來不受影響。還有梳子，把梳子柄裁掉一點，不影響使用，每一把梳子的成本就降兩分錢。配置精簡的員工隊伍，使得一崗多職、一專多能成了錦江之星的顯著特點，同樣是200個房間的規(guī)模，一家三星級賓館需配備員工200人左右，而在錦江之星，人員的數(shù)量被壓縮到了60到80人。 “一星的墻、二星的堂、三星的房、四星的床。案例分析如家快捷（2002）季琦(原攜程旅行網(wǎng)總裁 )與梁日新(原北京首都旅游集團(tuán)副總裁 ) 如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用

29、品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。預(yù)測與決策5.選擇方案6. 決策方案的實施和反饋1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)，3個月后，入住率就達(dá)到了90。而當(dāng)時的星級酒店入住率尚不及45，錦江之星一舉成名。如家酒店創(chuàng)建半年后，就被評為“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。 2006年10月成功在納斯達(dá)克上市，創(chuàng)造了4年回報率近9倍的神話。案例分析王華的決定案例：王華的決策分析過程原因分析:1.人際關(guān)系沒搞好,群眾基礎(chǔ)不好。2.直接上司對自己無好感。3.

30、該公司沒有適合自己晉升的崗位。得不到晉升？！案例分析王華的決定備選方案:1.馬上辭職2.在找到另一個工作前繼續(xù)留在該公司3.同直接上司及上層管理人員好好討論一下自己的問題4.告知直接上司和上層管理人員,如近期仍得不到晉升,他就辭職預(yù)測與決策五、決策方法（一）定性決策法集體決策法2、頭腦風(fēng)暴法 對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。 該方法便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，主要用于收集新設(shè)想。 英國心理學(xué)家奧斯本。案例分析美國雪災(zāi)有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。

31、后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則： 案例分析美國雪災(zāi)第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。 第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。案例分析美國雪災(zāi)按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上

32、的積雪。對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。案例分析美國雪災(zāi)相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。案例分析美國雪災(zāi)會后，公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，

33、在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。 預(yù)測與決策頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)的創(chuàng)始人,英國學(xué)者阿歷克斯奧斯本于1938年首次提出頭腦風(fēng)暴法嚴(yán)格限制問題范圍不能對別人的意見提懷疑和批評發(fā)言精煉即席發(fā)言，不準(zhǔn)備講稿可以補(bǔ)充完善已有的建議創(chuàng)造一種自由的氣氛5-10人，1-2小時為宜 預(yù)測與決策頭腦風(fēng)暴時間：5分鐘。材料：回形針。應(yīng)用： （1）理解

34、“頭腦風(fēng)暴”的內(nèi)容及意義； （2）理解創(chuàng)造性思維的價值； （3）培養(yǎng)和產(chǎn)生創(chuàng)造性的觀點。管理游戲預(yù)測與決策要求： （1）盡可能多地想出回形針的用途。 （2）每組指定一人負(fù)責(zé)記錄。 （3）5分鐘后，請各組匯報所想出的主意的數(shù)量，然后舉出其中“最瘋狂的”或“最激進(jìn)”的主意。預(yù)測與決策（二）定量決策方法確定型決策方法Eg:某服裝廠擬向三個備選工廠購買質(zhì)量相當(dāng)?shù)牟剂?，單價分別為：甲廠35元/米，乙廠42元/米，丙廠80元/米，則該服裝廠應(yīng)選購甲廠的布料，因為其價格最便宜。盈虧平衡分析法 預(yù)測與決策不確定型決策方法1）等概率決策法2）悲觀原則決策法3）最大收益值法4）樂觀系數(shù)決策法5）后悔值原則決策法

35、預(yù)測與決策風(fēng)險型決策方法：決策收益表法決策樹法（1）從左向右畫出決策樹圖形。（2）計算各種狀態(tài)下的期望值。（3）選擇最佳方案。預(yù)測與決策決策樹法例：某企業(yè)未來三年準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，有三個方案：新建一條生產(chǎn)線，需要投資120萬元；擴(kuò)建原生產(chǎn)線，需要投資80萬，收購現(xiàn)存生產(chǎn)線，需要投資40萬。根據(jù)預(yù)測估計，產(chǎn)品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3。預(yù)測與決策現(xiàn)求取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案。方案暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）A新建生產(chǎn)線200800B擴(kuò)建原生產(chǎn)線120605C收購現(xiàn)存生產(chǎn)線1003010案例分析科研項目管理在高校中，導(dǎo)師和研究生主要從事科技項目的研究和開

36、發(fā)。一般情況是：導(dǎo)師申請到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員、經(jīng)費的使用，學(xué)生具體執(zhí)行，一切運行中出現(xiàn)的問題由導(dǎo)師決定如何解決。在導(dǎo)師項目較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。但隨著項目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開始顧此失彼，學(xué)生在研究過程中碰到一些問題時常常不能及時得到導(dǎo)師的指點，從而使研究效率大大降低，項目延期現(xiàn)象增多。問題：怎樣才能改變這種狀況？案例分析該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他

37、們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。案例分析該由誰騎這頭驢兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？管理決策模擬商務(wù)合同履行決策甲乙兩家公司，投資注冊資金分別為1000萬和500萬，雙方經(jīng)多次談判，最終達(dá)成一個總金額為為400萬元的年度交易合同。這一合同包含了六次交易，規(guī)定甲方

38、每二個月在接到乙方匯款通知后即向乙方發(fā)一次貨。在履行合同的過程中，雙方遵循以下的市場規(guī)則（以出紅黑牌為例，紅牌表示誠實履行合同，黑牌表示欺詐）： 管理決策模擬六次交易一筆一筆做，做完一筆再做下一筆；每一次交易雙方同時出牌。若雙方均為紅牌，則各得利潤30萬元；若雙方均為黑牌，則雙方各虧20萬元；若一方為紅一方為黑，則紅方虧50萬元，黑方得50萬元。其中第3輪和第6輪的損益值加倍。雙方每一次出什么牌，由各方董事會集體決策，決議過半數(shù)同意有效。在課堂模擬練習(xí)過程中，在第一筆須在15分鐘內(nèi)完成，整個交易在45分鐘內(nèi)完成。在規(guī)定時間內(nèi)沒有做出相應(yīng)的決策，作中止處理。 管理決策模擬決策目標(biāo)：為各自公司謀取

39、最大的利潤。游戲目標(biāo)：在全班的模擬決策練習(xí)中勝出獎懲措施：對于在全班模擬決策練習(xí)中取得最佳成績的小組成員，每人給予相應(yīng)的獎勵，而對于在全班模擬決策練習(xí)中成績最差的小組的成員，給予相應(yīng)的處罰。管理決策模擬 選舉董事會秘書負(fù)責(zé)記錄決策過程和決策結(jié)果。由教師確定各組交易對象（也可由各小組自己選擇），分別代表甲乙公司。交易雙方在地理上應(yīng)盡可能分開遠(yuǎn)一些。各小組成員理解題意，董秘按以下格式畫好表格，以便記錄交易過程和結(jié)果。教師宣布交易開始，各小組開始決策討論，董秘要在參與討論的同時做好決策思維過程記錄，董事長則要注意在討論到適當(dāng)?shù)臅r候提議付諸表決。在形成決議后，董秘將表決結(jié)果（票數(shù)和結(jié)論）記錄在表格中，

40、并舉手示意教師本組已經(jīng)做出決策。當(dāng)交易雙方均示意完成決策后，教師通知雙方對方的決策結(jié)果，董秘將對方的決策記入表中，并計算該輪交易的損益值，填入表中。管理決策模擬在教師（第三方）的協(xié)助和公證下，雙方做完一筆再做下一筆，直到完成六筆交易或中止結(jié)束；整個交易結(jié)束后，各方計算雙方的損益，各自總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，然后在課堂上進(jìn)行甲方與乙方的公開交流。各小組形成一份模擬練習(xí)報告上交。練習(xí)記錄表單：決策模擬練習(xí)記錄小組組號： 代表公司：（甲方或乙方）組成人員： 董事長： 董事會秘書： 決策結(jié)果：交易雙方第一輪第二輪第三輪第四輪第五輪 第六輪甲方紅5：0 30紅4：1 -50黑3：2 -20乙方紅3：2 30黑3：

41、2 50黑4：1 -20決策過程：（說明每輪決策是如何做出的，經(jīng)過了怎樣的思考，最終決策的理由是什么）管理決策模擬經(jīng)驗教訓(xùn)：（反思決策過程，總結(jié)該次練習(xí)中所得到的啟示、經(jīng)驗教訓(xùn)，最終歸結(jié)成幾點）感謝聆聽參考教材：管理學(xué)原理 1計劃的概念與分類 3目標(biāo)管理 2計劃的編制程序與方法第四章 計劃計劃第一節(jié) 計劃職能與計劃計劃的概念計劃的內(nèi)容計劃的分類計劃的意義計劃的制定計劃有關(guān)計劃的名言：會做計劃是人與動物的主要差別之一做計劃是管理者與一般人的主要差別之一計劃是判斷一個企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一案例分析先抓住生命中的大石塊 一位教授為一群大學(xué)生講課。他拿出一個廣口瓶放在他面前的桌上。 隨后取出一堆拳

42、頭大小的石塊，一塊塊放進(jìn)玻璃瓶里。直到石塊高出瓶口，再也放不下了，他問道：“瓶子滿了嗎？”所有學(xué)生應(yīng)道：“滿了”。教授反問：“真的？”他伸手從桌下拿出一桶碎石，倒了一些進(jìn)去，并敲擊玻璃瓶壁使碎石填滿下面石塊的間隙?！艾F(xiàn)在瓶子滿了嗎？”他第二次問道。案例分析先抓住生命中的大石塊學(xué)生有些明白了：“可能還沒有?！币晃粚W(xué)生應(yīng)道。“很好！”教授說。他伸手從桌下拿出一桶沙子，開始慢慢倒進(jìn)玻璃瓶。沙子填滿了石塊和礫石的所有間隙。他又一次問學(xué)生：“瓶子滿了嗎？”“沒滿！”學(xué)生們大聲說。他再一次說：“很好?！比缓笏眠^一壺水倒進(jìn)玻璃瓶直到水面與瓶口平。 案例分析先抓住生命中的大石塊教授微笑著告訴學(xué)生：“如果你不

43、是先放大石塊，而是先放其它小的東西，大石頭能放進(jìn)瓶子去嗎？”?！安荒堋?，學(xué)生異口同聲。“那么，什么是你生命中的大石塊呢？找準(zhǔn)你人生的大石塊，切切記得先去處理這些大石塊，否則，一輩子你都不能得到?！卑咐治鱿茸プ∩械拇笫瘔K思考： 我們生命中的大石頭是什么?我們必須分清楚什么是石塊，什么是碎石、沙子和水，并且總是要把石塊放在第一位。人的一生很短暫，在有限的生命里，去做對你的人生最有意義的事，不要白了少年頭，空悲切。 案例分析先抓住生命中的大石塊啟示：凡事要統(tǒng)籌安排，順序很重要。在進(jìn)行計劃工作時，要分清輕重緩急，弄清什么是石塊，什么是碎石、沙子和水，否則會事倍功半。計劃工作總是百密一疏，需要及時

44、反饋修補(bǔ)。計劃一.計劃的概念廣義：制訂計劃、執(zhí)行決策、檢查計劃執(zhí)行情況。狹義：制定計劃，即根據(jù)環(huán)境的需要和組織自身的實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，確定在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。計劃決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動路線決定如何配置組織資源來實現(xiàn)上述目標(biāo)計劃例：某煤業(yè)公司計劃銷售收入46億元，利潤10.5億元，投資6億元煤炭：20億元,利潤9億元,投資3億元電業(yè)：8億元，利潤1億元,投資1億元鋁業(yè)：18億元，利潤5千萬,投資2億元計劃二.計劃的特征和意義目的性目的在于促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。如果沒有計劃，行動就會盲目，就會產(chǎn)生混亂。計劃計劃的內(nèi)容（基本要素）

45、What to do?Why to do it?Where to do it?When to do it?Who to do it?How to do it?How much?5W2H 一個前提、應(yīng)變措施計劃普遍性任何管理活動都需要計劃，任何一個管理者都要參與計劃管理活動。計劃效率性 最優(yōu)的資源配置方案，合理利用資源提高效率。計劃經(jīng)濟(jì)性以較小成本使效益最大化。計劃創(chuàng)新性新問題新變化新機(jī)會創(chuàng)新計劃（靠經(jīng)驗和知識）計劃蒙牛中國牛世界牛百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)計劃內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè) 歷年財務(wù)狀況 指標(biāo)1999200020012002200320042005銷售收入（億元）0.372.477.2416.740.

46、772.1108指標(biāo)200620072008200920102011銷售收入（億元）162213.18238.6257.1302.65373.878計劃2010年4月28日，蒙牛乳業(yè)2009年年報出爐，主營業(yè)收入257.105億元，凈利潤為11.158億元，均創(chuàng)歷史新高，蒙牛也第三次蟬聯(lián)行業(yè)冠軍。綠色戰(zhàn)略鎖定“世界?！辈椒ゾ驮谀陥筘攧?wù)數(shù)據(jù)公布當(dāng)日，蒙牛也高調(diào)宣布了企業(yè)的下步戰(zhàn)略蒙牛下一個十年將向世界乳業(yè)十強(qiáng)進(jìn)軍。而蒙牛相對低調(diào)進(jìn)行的另一事件也引起觀察家們關(guān)注，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)海外工作站（巴黎）日前正式掛牌成立，酸奶等項目的國際合作進(jìn)一步鋪開。計劃2012年6月25日，丹麥乳品企業(yè)愛氏晨曦以22億港

47、元入股蒙牛，成為第二大戰(zhàn)略股東。此次雙方的合作將覆蓋蒙牛從前端奶源管理，到生產(chǎn)質(zhì)量控制等關(guān)鍵領(lǐng)域，使蒙牛管理層面真正達(dá)到與國際乳業(yè)接軌的水平。如先進(jìn)的奶牛住宿裝置，為每頭牛配備“果凍墊”臥床，將緩解奶牛長時間靜臥帶來的不適，極大提升奶牛的健康水平，通過保障奶牛的健康來提升原奶品質(zhì)。 計劃二 計劃的意義明確方向預(yù)測變化減少浪費利于控制計劃三 計劃的分類1.根據(jù)期限：長期 5年以上中期 15年（包括5年）短期計劃 1年以下（包括1年） 計劃 有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃是無用的?！?你同意嗎？ 課堂討論計劃 不對，因為長期計劃能使人們高瞻遠(yuǎn)矚，及時察覺環(huán)境中的機(jī)會與威脅。 遠(yuǎn)大的

48、目標(biāo)能激勵員工的工作積極性。針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應(yīng)環(huán)境的變化。 計劃2.按計劃的廣度戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術(shù)計劃作業(yè)計劃3.按明確性指導(dǎo)性計劃具體(指令)性計劃計劃4.按計劃的內(nèi)容綜合性計劃專業(yè)性計劃項目計劃計劃二、計劃的層次體系（計劃的表現(xiàn)形式）使命（宗旨）、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案（規(guī)劃）、預(yù)算計劃使命（宗旨） 社會賦予組織的基本職能和使命，表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。 格蘭仕：努力，讓顧客感動！ 我們沒有能力使人們富裕起來，但會竭盡全力使全體消費者的勞動成果更富有價值。 計劃宗旨“為消費者奉獻(xiàn)安全、優(yōu)質(zhì)、健康的乳制品，與客戶、

49、員工、股東及所有利益相關(guān)方共成長” 蒙牛的宗旨計劃Delighting customers by providing quality and value through distinctive service and innovative products.為客人提供物有所值的特色服務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，令客人喜出望外。 香格里拉大飯店計劃（2）目標(biāo)宗旨是一個組織最基本的目的，它需要通過目標(biāo)的具體化才能成為行動的指南。目標(biāo)是指一個組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的預(yù)期成果。 計劃（3）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是確定組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)而確定的發(fā)展方向、行動方針、工作重點、資源配置的總體方案。計劃（4）政策政策

50、的作用是為組織建立活動的一般指南。政策是指明組織的活動范圍和方針、表明組織鼓勵什么和限制什么，以保證行動同目標(biāo)一致的計劃的一系列導(dǎo)向性規(guī)定。計劃生育：中國、俄羅斯計劃（5）程序程序：規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行性問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。管理的程序化水平是管理水平的重要標(biāo)志。Eg：政府公開招標(biāo)采購材料1、受理申請表； 2、確定采購方式（公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源采購、詢價采購、其他采購方式）；3、編制招標(biāo)文件； 4、招標(biāo)辦審核招標(biāo)文件，采購人對招標(biāo)文件進(jìn)行確認(rèn)； 5、發(fā)布招標(biāo)公告； 6、投標(biāo)報名，資格預(yù)審，發(fā)售招標(biāo)文件； 7、組織答疑，對招標(biāo)文件進(jìn)行必要的補(bǔ)遺(發(fā)布變更公告）； 8、組

51、織召開招標(biāo)會； 9、中標(biāo)公示； 10、簽發(fā)中標(biāo)通知（成交確認(rèn)）書； 11、未中標(biāo)供應(yīng)商退還投標(biāo)保證金； 12、簽訂合同。中標(biāo)供應(yīng)商和業(yè)主單位在招標(biāo)文件規(guī)定的時間內(nèi)簽訂合同； 13、中標(biāo)供應(yīng)商退還投標(biāo)保證金。并按招標(biāo)文件規(guī)定繳納履約保證金； 14、將招標(biāo)文件資料經(jīng)整理后統(tǒng)一裝訂編號歸檔。計劃（6）規(guī)則在具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。比賽規(guī)則計劃（7）方案（規(guī)劃）規(guī)劃是綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源。是最常見最典型的計劃形式。第十二個五年規(guī)劃 （1115年）計劃（8）預(yù)算用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，是一種“數(shù)字化”的計劃。案例

52、分析施溫自行車公司伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛德華施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。案例分析施溫自行車公司在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會

53、，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。 案例分析施溫自行車公司或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時，不斷擴(kuò)張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上出售。案例分析施溫自行車公司198

54、1年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。” 案例分析施溫自行車公司到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70

55、%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。 到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。計劃試回答以下問題 1更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司？ 2解釋施溫公司的長期計劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？計劃第二節(jié) 計劃的編制程序與方法計劃計劃的編制程序1.描述宗旨2.評估狀況3.確定目標(biāo)4.確定前提5.擬定備選方案（以59個為佳）6.評估備選方案7.確定方

56、案（主要計劃）8.制定輔助計劃9.用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化（編制預(yù)算）案例分析娃哈哈進(jìn)軍童裝市場1.估量機(jī)會：據(jù)娃哈哈所做的一項調(diào)查，中國014歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5。童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，生產(chǎn)童裝將擁有一個龐大的市場空間。2.確定目標(biāo)：1年內(nèi)做到銷售額10億元，成為國內(nèi)童裝市場龍頭老大案例分析娃哈哈進(jìn)軍童裝市場3.確定前提條件： 品牌：廣受兒童喜愛，已有堅實基礎(chǔ)，可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢； 設(shè)計與面料：專程到歐洲考察了面料市場和設(shè)計風(fēng)格； 資金：沒有銀行負(fù)債，閑置資金有10億元之多； 市場網(wǎng)絡(luò)：借用飲料市場“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。4.擬定備選方案： 自己設(shè)計、建廠、建店銷售；外包設(shè)

57、計、貼牌生產(chǎn)、建店銷售；外包設(shè)計、貼牌生產(chǎn)、發(fā)展加盟店銷售案例分析娃哈哈進(jìn)軍童裝市場5.評估備選方案：分析各方案成本效益，要做到發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；6.確定方案：與香港達(dá)利集團(tuán)及上海東華大學(xué)服裝學(xué)院強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同投資組建的娃哈哈服飾有限公司，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，采取“零加盟費”形式，用特許加盟的方式來開拓市場。案例分析娃哈哈進(jìn)軍童裝市場7.制定派生計劃：投資計劃；市場開拓計劃；品牌推廣計劃等建2000家專賣店8.編制預(yù)算：品牌推廣費用預(yù)算等具體預(yù)算方案案例分析諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃 東漢三國時期，群雄逐鹿，人杰輩出！與絕大多數(shù)懷才不遇者

58、的思維定勢相反：長期隱居南陽草廬的諸葛亮一出山就投靠了當(dāng)時最為勢單力薄的劉備集團(tuán)并終生為其奔走效力。 在為劉備集團(tuán)做出杰出貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，諸葛亮實現(xiàn)了個人事業(yè)的成功這歸根結(jié)底取決于諸葛亮近乎圓滿的職業(yè)選擇策劃！ 案例分析諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃 首先，諸葛亮的個人職業(yè)發(fā)展定位非常清晰。諸葛亮自幼胸懷大志，始終以春秋戰(zhàn)國時期兩位著名的最高參謀管仲、樂毅為個人楷模，立誓要成為他所處時代杰出的“謀略大師”，為光復(fù)漢室貢獻(xiàn)力量；同時，諸葛亮也非常清楚：他自己長期積累的才干已具備了實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的可能！ 案例分析諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃 其次，從應(yīng)聘對象選擇上看，諸葛亮也獨具慧眼：曹操已經(jīng)統(tǒng)一了半個中國，實力雄厚，最有資格挑

59、戰(zhàn)全國統(tǒng)治權(quán)；孫權(quán)只求偏安自保；而勢力最為弱小的劉備集團(tuán)卻具備快速成長、與曹操、孫權(quán)三足鼎立乃至在此基礎(chǔ)上一統(tǒng)天下的可能性。 案例分析諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃 原因在于：第一，劉備始終堅持光復(fù)漢室的理想并在全國贏得了相當(dāng)一批支持者這與諸葛亮的個人價值觀吻合；第二，劉備品性堅韌頑強(qiáng)，敢于與任何強(qiáng)大的敵人對抗；第三，劉備待人寬厚謙和，團(tuán)隊凝聚力超強(qiáng)；第四，劉備是漢朝皇族后裔，具備名正言順繼承“大統(tǒng)”的資格以上條件恰恰是劉備增值潛力最大的資源且其他諸侯很難模仿、替代。案例分析諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃 此外，還有一個非常重要的原因：到赤壁之戰(zhàn)前夕時，曹操和孫權(quán)兩大集團(tuán)都已人才濟(jì)濟(jì)、頗具規(guī)模，諸葛亮若去投奔，最多也只能

60、成為一名“中層管理人員”；而劉備集團(tuán)當(dāng)時主要由一些武將構(gòu)成，高級參謀人才奇缺，諸葛亮完全有可能被破格提拔進(jìn)入最高領(lǐng)導(dǎo)層！ 案例分析諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃 再次，在應(yīng)聘準(zhǔn)備和應(yīng)聘實施方面，諸葛亮更是做得登峰造極！ 在個人推銷方面，諸葛亮通過躬耕隴畝給外界留下踏實肯干的印象；同時，他還自作了一篇梁父吟，含蓄地表明心志；此外，諸葛亮在與外人言談中每每自比管仲、樂毅，一方面宣傳了個人的卓越才華，另一方面也表明了他對“和諧雙贏”的君臣關(guān)系的向往諸葛亮個人才能和求職意向等重要信息最終通過各種渠道傳遞到了劉備那里。 案例分析諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃 在應(yīng)聘臨場發(fā)揮方面，諸葛亮在完全私密性的“隆中對”時，通過邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木?/p>