員工素質模型研究彭劍鋒

1、員工素質模型研究人力資源管理研究第五講1主要內容第一部分：素質研究第二部分：素質與績效關系研究第三部分：素質模型建立第四部分：素質模型舉例第五部分：素質模型案例研究第一部分 素質研究3素質的提出為什么要關注素質?企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要?哪些是決定與影響個人績效的因素？個人能力與績效結果之間為什么會出現(xiàn)差異？選對人重要還是培養(yǎng)人重要？蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。選錯人的代價企業(yè)的代價：人員招聘成本、培訓開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低員工的代價：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的

2、迷惘、個人績效低人力資源管理的目的：崗位與人的匹配，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配，提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養(yǎng)人。 微軟的素質觀選對人比培養(yǎng)人更重要要選擇什么樣的人迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應麥克利蘭（DAVID C. McClelland）,Testing compete

3、nce rather than intelligence, 1973年傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現(xiàn)人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”，就是“素質” Competence “素質”的提出Dubois ，1993年“素質”是為達到或超出預期的質量水平的工作輸出所必需具備的能力素質是一名員工潛在的特性例如：動機（motive）、特質（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社會角色（social role）、所擁有的知識（know

4、ledge ）等，這些因素在工作中會導致有效或杰出的績效表現(xiàn)。 “素質”的提出美國薪酬協(xié)會（The American Compensation Association ）：個體為達到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。Spencer（1993）：個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現(xiàn)的好壞。 “素質”的提出漢普公司：用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的、而且對個人績效和企業(yè)成功產生極其重要的作用。勝任能力具有階段

5、性，當經營目標發(fā)生改變時，勝任能力也發(fā)生變化。 “素質”的提出“素質”的提出美國HAY公司 素質是在既定的工作，任務，組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。素質決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。 素質（ competency ）是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 “素質”定義對“素質”定義的解析素質是和績效、特別是高績效水平密切相連的，素質的差別最終體現(xiàn)在工作績效高低的不同上面。素質表

6、現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對素質有不同的要求，同樣的素質在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。高素質并不一定能帶來高績效。對“素質”定義的解析素質的本質和基礎是個體特性的綜合表現(xiàn)，包括內在的心理現(xiàn)象、心理過程的品質特征以及外在的行為表現(xiàn)特點，因此，素質的落腳點是個體特性，素質研究中會經常用到心理學的方法、手段。由于心理現(xiàn)象的紛繁多樣及其與環(huán)境的交互作用異常錯綜復雜，造成了素質研究的困難性。人力資源管理中素質研究的著眼點是績效，一切對素質的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目

7、的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心競爭力密切相關。因此，人力資源管理素質研究中的心理學應用應該是作為一種工具而非目的，應該將研究置于企業(yè)戰(zhàn)略的框架之下，結合組織內外部的生存與發(fā)展環(huán)境而展開。對“素質”定義的解析績效的不同源于素質的差異， 因此素質必須是可測評的、可分級的。素質的類型各異，表現(xiàn)程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對素質進行識別、測評并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級。 素質的提出 概念的總結Competence / Competences強調組織的特點與工作的特征工作勝任力Competency /Competencies：強調個體特征Ability/Capac

8、ity/Quality素質、資質、能力、潛能、才干 素質的構成要素 哪些是決定個人績效的因素構成素質的有哪些因素？這些因素是如何決定個人的素質，從而影響工作績效的？ 素質的構成要素 哪些是決定個人績效的因素素質冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能素質冰山模型技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。品質：

9、指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。表象潛層素質洋蔥模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits

10、/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得洋蔥模型解析Skills 技能Self-Image 自我認知Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性/動機知識/技能 促進團隊 交流 影響 戰(zhàn)略領導 網(wǎng)絡 演講 資源管理 專業(yè) 增進創(chuàng)造力和 知識自我認知/社會角色 客戶導向 商業(yè)導向 建立關系 結果導向 社團導向 企業(yè)家定位 個性/動機成果驅動 分析型思考 概念型思考 主動行為 彈性 判斷力 系統(tǒng)思考 學習能力對素質構成要素的解析通過培訓、工作輪換、調配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較

11、容易且富有成效的。相對于知識、技能而言，素質要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關系。由于人腦的內在結構在經歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。個體素質特征的生理構造機理基于“大腦優(yōu)勢”的潛在職業(yè)素質原理：大腦分工與人的思維方式、創(chuàng)造力、學習力相關聯(lián)應用：依據(jù)個人的腦部分工特點而產生的興趣偏好，影響個人動機與能力發(fā)展的理論，建立的企業(yè)各職類職層人員產生高績效所需的潛在素質類型要求與標準。企業(yè)員工招聘、績效診

12、斷、調配及晉升時，可以應用這一潛在素質模型判斷某一員工潛在素質是否適合所從事的工作崗位人的大腦的分布。大腦優(yōu)勢與能力、偏好大腦優(yōu)勢興趣偏好弱 動機 強低 能力 高大腦分工奈德赫曼德的全腦模型善交際的重感覺的重運動的情緒主導的直覺的整體的融會貫通的創(chuàng)新的邏輯強的好分析的重事實的強調量化的有條理的循序漸進的重規(guī)劃的重細節(jié)的左上腦左下腦右下腦右上腦A 象限B象限C象限D象限分析家組織家夢想家交際家大腦優(yōu)勢與優(yōu)勢剖面棋格圖 分析 推理 量化 想象 邏輯 規(guī)劃 批判 勇于冒險 實際 莽撞 喜歡數(shù)字 打破成規(guī) 有金錢觀念 喜歡驚奇的事物 能掌握世事運作 好奇心重/愛玩 能采取防微杜漸 對他人的反應相當敏感

13、 建立程序 喜歡教導別人 完成工作 喜歡觸摸 可以依賴 喜歡支持別人 有組織能力 善于表達 干凈利落 感情豐富 知道時機 愛講話 善于規(guī)劃 善感ABDC理智的本體實驗的本體感覺的本體護衛(wèi)的本體左腦型右腦型邊緣型大腦型 邏輯 整體的 分析 直覺的 以事實為準 聯(lián)貫的 量化 綜合的 組織 人際關系 按部就班 以感覺為準 事先規(guī)劃 動覺 仔細周密 感情豐富左上部分右上部分左下部分右下部分ABCD 四個不同的本體全腦模型大腦優(yōu)勢剖面棋格圖ABCD概念和構造的基礎行為上的表現(xiàn)范例如何利用全腦模型:某員工潛在職業(yè)素質與不同職種要求的對應程度ABCDABCDABCDABCDABCD員工的圖形完全對應部分對應

14、部分對應完全不對應幾種錯配的情況ABCDABCDABCDABCD護士平均圖形病理師平均圖形人事錯配的護士人事錯配的病理師第二部分 素質與績效關系研究29素質如何驅動高績效的形成素質如何驅動高績效的形成？個人潛在的素質如何轉化成現(xiàn)實工作中的績效？安達信模型意愿行動結果個性、價值觀、內驅力技能和知識產品數(shù)量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度素質素質與績效的關系素質的投入產出模型 能力 1-知識技能 2-自我形象 3-個性 4-動機 績效 1-產品質量 2-滿意度 3-新技能掌 握程度等投 入產出過程 行 動1- 特定的行為方式合適的素質（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎樣去做） =高績效（做了什

15、么）合適的素質（適合做什么）= 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 高能力素質與績效的驅動關系素質與績效：個人能力個人行為個人績效組織績效成就動機 設定目標， 做到盡善盡美。 績效持續(xù)改進， 創(chuàng)新不斷。素質行為績效如果組織不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。 素質與行為的驅動關系舉例素 質動機試圖表現(xiàn)得更出色。個性很外向而且是團隊的一份子。自我形象認為自己應該對這個團隊有所貢獻。行 為能有效地工作，并與他人進行溝通交流。價值觀認為自己的工作就是要讓客戶滿意。高績效與素質特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、

16、挑戰(zhàn)標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表素質與績效 個人、團隊、組織（知識，技能&才干） （團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源） （方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結果：數(shù)量、質量生產率；收益率投 入轉換

17、（過程）產 出 潛在績效 行為績效 結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效素質模型與企業(yè)的核心競爭力績效目標素質模型行為績效目標素質模型行為績效目標素質模型行為績效目標素質模型行為戰(zhàn) 略目 標素質模型驅動戰(zhàn)略目標的達成組織的核心能力與員工的核心專長與技能構建基于核心競爭力要求的戰(zhàn)略目標素質模型核心能力核心專長與技能 （研發(fā)、生產、營銷、財務、人力資源、戰(zhàn)略、IT等） 組織目標實現(xiàn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展 核心能力組織的戰(zhàn)略要求員工的職業(yè)需求組織的戰(zhàn)略目標；為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，組織將要面臨的挑戰(zhàn)與問題；為迎接挑戰(zhàn)與問題需要的核心專長與技能；要求員工達到的水

18、平。在組織中尋找機會，發(fā)揮我的專長與技能： 調適并認同組織的核心價值觀； 發(fā)育并強化核心專長與技能； 規(guī)劃基于核心專長的成長路徑。素質模型核心專長與技能 （研發(fā)、生產、營銷、財務、人力資源、戰(zhàn)略、IT等）第三部分 素質模型構建40素質模型的構建素質模型的構成企業(yè)應該如何建立適應戰(zhàn)略需要的特定職位的素質模型，如何提高人力資源開發(fā)與管理的有效性建立素質模型的流程與方法構建素質模型基本原理辨別杰出者和勝任者在知識技能、性格、態(tài)度、內驅力等方面的差異，并將發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)整合、量化，從而形成可以用以對照判斷competency及相應層次的可操作的體系。素質模型驅動績效達成AB動 機知識、技能個性、品質自我形

19、象動 機素質模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3導致不同的工作績效A/B個性、品質知識、技能素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質要素的組合素質模型的形式簡單易懂，通常由4-6項素質要素構成。通過素質模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效好壞差異的關鍵驅動因素。素質模型建立的一般流程素質模型評估與確認2素質模型的應用3素質研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質項目 描述素質特征 建立素質模型 對素質模型進行評估與驗證 選擇標桿企業(yè)進行比較 確認素質模型 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 人員甄選調配 績效管理 薪酬管理 培訓開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)

20、劃 繼任者計劃戰(zhàn) 略準備（確定關鍵績效領域、選擇樣本和分組）收集數(shù)據(jù)（用BEI或其他方法）數(shù)據(jù)分析一般性操作步驟全面的建模方法確定績效標準1建立標準樣本2收集數(shù)據(jù)信息3分析數(shù)據(jù)信息4建立Competency 模型5驗證Competency 模型6銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般經理優(yōu)秀經理BEI問卷調查評價中心專家評議組訪談結果編碼調查問卷分析確定competency項目確定等級描述等級BEI問卷調查評價中心專家評議組分析和確定competency的過程分析和確定competency的過程訪談簡介1了解職責2行為事件描述3任職者特征歸納4編寫訪談報告5訪談者以輕松的口吻進行自我介紹告知被訪

21、談者訪談的目的和訪談程序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛被訪談者描述其在崗位上的實際工作內容、工作關系獲得代表性事件的初步信息以被訪談者講故事的形式,采集訪談者在崗位上經歷過的典型或關鍵事件訪談者請被訪談者歸納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認整理訪談記錄編寫訪談報告一、素質研究與開發(fā)1、選定研究職位：素質模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情，要建立一套完整的素質模型通常要花費2-3個月的時間。因此，企業(yè)在建立素質模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關鍵職位，是值得企業(yè)對其進行這樣投入的。一般可以通過收集分析組織結構圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄，或對企業(yè)高層進行訪談的方式

22、進行。素質研究與開發(fā)2、明確績優(yōu)標準：對于選定的職位而言，明確績優(yōu)標準，就是要制定一些客觀明確的標準與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。根據(jù)我們績效考核的實踐經驗，有些職位的績優(yōu)標準是顯而易見，并且較容易衡量的?？冃藴食嗽u價工作成果之外，還要由該職位的上級、同級及其他相關人員對任職者的績效進行評價，以此來界定該職位的績優(yōu)標準。根據(jù)績優(yōu)標準與實際考核結果，甄選該職位的素質模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績不夠突出的人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。素質研究與開發(fā)3、任務要項分析：依據(jù)工作分析的方法，將職位的績優(yōu)標準分解細化成為一

23、些具體的任務要項，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅動任職者產生高績效的行為特征。1）任務要項能夠將優(yōu)秀與一般工作績效區(qū)分開來嗎？2）那些績效較差的任職者是否也完成了上述任務要項？3）該任務要項對于指導任職者的選拔與培訓的意義如何？如果沒有考慮或強調的話，會產生什么后果？4）如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務要項，該職位還能招募到合適的員工嗎？素質研究與開發(fā)4、行為事件訪談（BEI）：采用結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析訪談結論，發(fā)現(xiàn)那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。 行為事件訪談BEI訪談的主要特點在于要求被訪對象

24、（即特定職位的任職者）詳細描述他們在顧客服務、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現(xiàn)以及事件的最終結果等等，從中總結并歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的“素質”特征，最后通過歸并組合標識，形成素質模型。獲得每個事例的完整信息當時的情形怎樣？為什么會這樣？事情涉及到哪些人？當時您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？實際上您是怎么做的？您說了什么？最終結果如何？通過有目的的提問，幫助訪談者整理思緒，引導他們集中談論真正體現(xiàn)個人特質

25、的關鍵事件，并針對談話具體內容追問，直到獲得所需信息行為事件描述要點具體（specific）可觀察(observable)情境(context)結果(consequence)關鍵事例的特征關鍵事件訪談法的STAR工具STAR工具事件的結果如何？結果又是如何發(fā)生的？這一事件引發(fā)了什么問題或后果？你得到了什么樣的反饋？結果方面（R）你對當時的情況有何反應？采取了什么具體行動？請描述你在整個事件中承擔的角色。你當時首先做了什么?在處理整個事件的過程中，都采取了什么樣的行動步驟？行為方面（A）情境方面（S）/任務方面（T）請描述一種情境，當?周圍的情形怎么樣？你為何要這樣做？出于什么樣的背景？BEI關

26、鍵事件訪談傳統(tǒng)意義上的訪談注重對人的素質的挖掘，意在績效與影響績效的素質之間建立某種 聯(lián)系。所涉及的關鍵事件是為描述工作本身服務的，目的是了解并梳理有關工作的信息?；诠ぷ鞣治龅脑L談由于訪談的導向性以及被訪者自我認知的偏差，結論通常無法解釋誰能把工作做好。與傳統(tǒng)訪談以及基于工作分析訪談的比較素質研究與開發(fā)5、信息整理與歸類編碼：將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進行歸類，找出并重點分析對個人關鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片斷，發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員與績效一般的人員處理片斷時的反應與行為之間的差異，識別導致關鍵行為及其結果的、具有區(qū)分性的素質特征，并對其進行層次級別的劃分。關注的話題有所不同待人接物

27、方式有所不同其他特征有所不同（氣質、個性等）思維方式及技能有所不同關注行為的結果有所不同情緒控制能力有所不同信息編碼的內容編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化判斷信息是否可編碼所描述的內容是否是被訪者的親身經歷行為是否已完成是否足夠具體將被訪人的行為描述轉化為competency類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質并分出層級形成素質辭典分析和確定competency的過程素質的編碼與提取能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法能有效地與不同文化和背景的人打交道對自己的行為和錯誤勇于承擔責任他先聆聽然后總結對方的談話要點，才發(fā)表自己的獨立見解。當進行計劃、

28、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點。定期向員工反饋他們在工作表現(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績。溝通技能適應性誠信聆聽團隊合作輔導行為素質如何建立與戰(zhàn)略相適應的素質模型明確組織的使命、愿景、愿景、戰(zhàn)略確定組織的關鍵績效領域、關鍵流程與績效結果，奠定素質模型設計的基礎職能專家組討論素質模型，高層審閱通過建立素質模型，確保核心素質模型的不同素質的不同階段具有連續(xù)性并符合公司的實際對績效優(yōu)秀者進行關鍵行為事件訪談，進行主題分析整理分析現(xiàn)有職位說明書、流程文件、培訓手冊和其他任職資格文件，以獲取對職位技術性素質模型的基本認識其他分析和確定comp

29、etency的方法專家會議法：邀請組織內、外的專家（包括客戶），進行能力模式分析成立專案小組進行行為事件訪談分析工作能力資料驗證能力模式二、以素質辭典為基本元素的素質模型素質辭典是什么?如何通過素質辭典構建企業(yè)素質模型?素質辭典素質詞典的結構目標與行動族幫助與服務族影響力族管理族認知族自我概念族 成就導向（ACH） 主動性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務（CSO） 影響力（IMP） 關系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應性（FLX） A.-1-5B.-1-5分級定義典型行為素質要項分級成就

30、導向（ACH）分級定義舉例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。成就導向的級別定義(1)A. 6A. 8進行成本收益分析?；谕度牒彤a出分析做出資源配置、目標選擇等方面的決策。 堅韌不拔。直面挫折，采取持久的行動，付出不斷的努力。敢于承擔一定的風險。面對未來的不確定性，在采取行動（例如如，進行市場調研）使風險最小化的情況下，敢于集中一

31、定的資源或時間進行創(chuàng)新，改進績效或達成挑戰(zhàn)性的目標。 績效改進。雖然沒有設定具體的目標，但對整個系統(tǒng)或工作方法、工作流程實施了具體的變化或革新，以提高績效。 設定具有挑戰(zhàn)性的目標。設定并努力達成挑戰(zhàn)性的目標，例如，在6個月內將銷售額、產品質量或生產率提高15%等。設法達成他人設定的標準。例如，管理層設定的各種標準（實現(xiàn)預算、完成銷售額等）。 A. 0 關注工作任務本身。工作很辛苦，但績效并不顯著。 沒有優(yōu)秀工作的標準。對工作沒有特別的興趣，只關注自己份內的事情。 要把工作做好。試圖把工作做好、做正確，但由于工作缺乏效率導致績效改進并不明顯。 形成自己關于“績優(yōu)”的標準。例如，成本支出、質量等級

32、、花費的時間等，但是不具備太強的挑戰(zhàn)性。 A. 7A. 4A. 5A. 2A.-1A. 1A. 3 A. 目標的設定 行為描述級別成就導向的級別定義(2) C. 主動程度（要求目標的設定在A.3以上）影響一個大型組織的績效。 影響某一產業(yè)的效益。 影響一個部門的績效。 B. 2影響至少兩個人的績效。例如，組織一個小型的工作會議。 影響個體績效。通過時間管理和良好的人際溝通努力改善自己的績效。 影響一個工作團隊的績效，以提高系統(tǒng)效率，改進團隊績效。例如，組織一個中等規(guī)模的研討會。 影響一個中等規(guī)模的組織或公司的某一部門的績效。 B. 6B. 7B. 4B. 1B. 3B. 5 B. 影響的范圍

33、（要求目標的設定在A.3以上） 行為描述級別對工作有些創(chuàng)新，但在組織中的其他部門早已做過了。 C. 1對組織進行創(chuàng)新。為改進績效在組織中進行了創(chuàng)新，但并不具備普遍意義。 C. 2對行業(yè)標準與規(guī)范的創(chuàng)新。通過行業(yè)創(chuàng)新與變革獲得超額利潤。 C. 3C. 4引發(fā)行業(yè)巨大變遷與革命的創(chuàng)新活動。例如，蘋果電腦公司改變了整個個人電腦產業(yè)的格局等。 沒有任何創(chuàng)新。 C. 0素質辭典與企業(yè)素質模型通用素質領導力素質、管理者素質通 用 素 質營銷財務管理生 產作業(yè)技術人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質可遷移素質A 企業(yè)素質模型B 企業(yè)素質模型C 企業(yè)素質模型D 企業(yè)素質模型 素質詞典與企業(yè)素質模型的關系素質詞典通用素質：

34、是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)素質模型素質辭典舉例成就導向（ACHIEVEMENT ORIENTATION）成就導向表明一個人始終渴望有所建樹，通過不斷給自己設定新的或更高更多的目標而獲得某種滿足。這種對成就的不懈追求始終能夠給人動力，使人能夠長久的工作而不知疲倦，并不失時機地使人奮起，迎接新的更富挑戰(zhàn)性的任務。成就導向是指希望更好的完成工作或達到一個優(yōu)秀的績效標準。這個績效標準可能是個人過去的業(yè)績（以便努力改進）；可能是一種客觀地衡量標準（只論結果）；也可能是比他人做得更好的業(yè)績（體現(xiàn)競爭性）；可能是自己設定的有挑戰(zhàn)性的目標；甚至是任何人從未做 過的事（體現(xiàn)創(chuàng)新性）。具有成

35、就動機素質的人如是說某公司市場部廣告策劃員：“我計算了一下花在廣告上的錢，看看怎么樣才能把這些錢用在刀刃上，換句話說，就是有多少廣告費用僅僅產生了一般的效果，又有多少廣告費用的確為我們吸引來了顧客。做廣告確實可以提高我們在行業(yè)中的知名度，我都此堅信不疑”某公司副總裁：“今年我們公司的收入增長超過了過去五年來的最好水平。記得三月份第一季度工作會議時，公司帳上還虧損100多萬，而我們今年的銷售指標打算突破800萬。那就意味著我們必須在剩下的九個月當中賺到1000萬，結果我們賺了1200萬”具有成就動機素質的人如是說某公司研發(fā)工程師：“去我成為整個技術中心50多人中唯一一名公司技術成果大獎的獲得者。

36、公司之所以頒這個獎給我，在大家伙看來是因為去年我終于主持研發(fā)出了公司這么多年來一直在傾力投入的那個項目但是我自己并不這么認為，因為我常常在想，一個已經研發(fā)出來的成果對公司是 很重要，但對于一個搞科研的人來說，研發(fā)就是一種生活方式，一個成果只能算是整個職業(yè)生涯中的一站而已”某工廠車間操作工：“我每天都要完成至少300件的任務，才會覺得這一天的事情做完了。其實廠里給我們每個人定的任務量是每天250-280件通常我每天都會將這300件中的200件集中分配給上午或者下午，這樣每天我的任務既能夠完成，機器也能兩天一次得到養(yǎng)護，從而使我的工作效率更高”二、素質模型評估與確認與任職者及其上級確認素質模型中的

37、素質要項是否為驅動任職者達成高績效的關鍵因素，同時對素質要項的界定與劃分是否準確，是否還有其他重要的素質被遺漏等。選取標桿企業(yè)，對素質模型進行評估與確認。 確認后的素質模型的特點 關注產生高績效的關鍵性因素。 與組織的愿景、價值觀和經營戰(zhàn)略緊密相關。 形式簡單，最多包括4-6項素質要素。 通俗易懂，能夠為管理者及員工接受，以便將其融入日常的工作實踐中，化為員工的自覺行動。 素質模型三、素質模型的應用舉例素質模型如何在人力資源的開發(fā)與管理得到應用？素質模型如何與人力資源管理的其他職能對接？企業(yè)戰(zhàn)略目標績效管理薪酬管理培訓開發(fā)核心人才管理素質模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃企業(yè)并購與重組繼任者計劃人力資源戰(zhàn)略人

38、力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人員甄選與調配在關鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實施過程中，推動變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。1、素質評價技術及其應用建立素質模型開發(fā)潛能評價的工具與方法實施潛能評價 歸納整理被評者的素質分析結果； 將結果應用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 選擇與使用合適的工具與方法； 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而素質定義。 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構建各職類職種的素質模型。 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技

39、能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準開展一系列人力資源管理活動；目 標 驅動人力資源管理各業(yè)務板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。2、素質模型與勝任力評價了解在職者現(xiàn)有的專業(yè)能力和崗位要求之間的差距。在職者檔案 過往履歷工作績效表現(xiàn)專業(yè)能力要求 * Lever 2* Lever 1* Lever 3專業(yè)能力測評工具選擇情景測試專業(yè)試題測試專業(yè)機構測試個人檔案 關鍵行為訪談法 能力測評結果層級1層級2層級3層級4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!崗位能力要求實際能力測評結果示例素質模型與勝任力評價根據(jù)崗位素質模型，確定需要對任職者進行測評的素質要項。涉及相應案

40、例及活動。在評價中心技術的設計過程中，確定每一案例、討論或扮演活動對應于評價哪些因素是關鍵的。在具體實施潛能評價時，專業(yè)人員觀察被評者的語言、動作、表情和態(tài)度等各方面，并詳細記錄每項行為表現(xiàn)，用實際事例證明被評者的行為與對應素質層級之間的關系，并由此歸納與整理出被評者的素質特征。專業(yè)人員根據(jù)被評者在每項活動中的具體行為表現(xiàn)，歸納整理出被評者的勝任力評價結果，并撰寫出相應的評價報告。依據(jù)勝任力評價結果及相應的職位素質要求之間的差距能力差距，開展基于素質的人力資源管理工作，進行相應的職業(yè)生涯選擇、培訓開發(fā)。3、基于素質的人員招聘甄選依據(jù)候選人具備的素質對未來績效的指引作用來實施招聘甄選?；谒刭|的

41、招聘甄選將企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策的同時，提高了招聘甄選的質量。素質模型的建立以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也是那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化?；谒刭|的招聘甄選 讓適合的人做適合的事明確招聘甄選對人的素質要求建立基于素質的招聘甄選決策流程，進而在選對人的基礎上，構建基于素質的人力資源管理系統(tǒng)目 標 確定招聘甄選需求界定所需的素質要求選擇招聘渠道 選擇合適的媒體或招募中介機構內部發(fā)布職位空缺信息，實施競聘或工作輪換。 明確關鍵的專業(yè)技能素質與通用素質要求界定特定職位的素質等級 依據(jù)戰(zhàn)略型人才規(guī)劃，確定人員與職位變化因調配與臨時項目/特殊

42、任務帶來的人員需求實施招聘甄選 計劃并執(zhí)行面試使用適當?shù)脑u價工具作出甄選決策第四部分 素質模型舉例80素質模型舉例技術人員通用素質模型企業(yè)家通用素質模型專業(yè)支持服務人員的素質模型銷售人員通用素質模型新一代HR管理者的素質模型新一代HR管理者的角色提高員工滿意度，增強員工忠誠感與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持員工服務提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐變革的推動者提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與

43、服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢專家（顧問）將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略伙伴結果行為角色新一代HR管理者的素質結構戰(zhàn)略貢獻HR實施 員工管理 學習 開發(fā) 組織設計 測量/獎勵個人魅力 人際能力 溝通 獲得結果業(yè)務知識 價值鏈 核心價值觀 勞工關系HR技術 文化管理 戰(zhàn)略決策 快速變革 市場導向III-1HR管理者素質模型對業(yè)務的了解個性特征掌握人力資源管理的專業(yè)化能力變革與流程管理了解公司的經營業(yè)務，能夠成為業(yè)務伙伴，具備充分的素質，成為公司的經營管理團隊的成員倡導變革的理念與行為

44、，為變革提供支持，為公司創(chuàng)造價值勝任人力資源管理的職能角色，掌握該領域的技術與操作方法，能獲得之間經理人員對人力資源管理職能的信賴倡導、遵循公司的價值觀，人格完善、獨立、值得信賴，充滿信心業(yè)務伙伴價值創(chuàng)造職能型專家III-1HR管理者素質模型對業(yè)務的了解個性特征掌握人力資源管理的專業(yè)化能力變革與流程管理商業(yè)敏銳性客戶導向對外關系管理業(yè)務伙伴價值創(chuàng)造職能型專家組織設計招聘甄選激勵預報酬危機、沖突處理.學習員工關系管理溝通公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質量管理倡導變革流程、效率導向組織精簡第五部分 素質模型構建舉例86案例：企業(yè)素質模型的建立與應用背景一家國際著名的制造型企業(yè)，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，客戶滿意度有所下降。經過調查與研究，該公司的管理層認識到，造成這種現(xiàn)象的原因在于該公司一貫以研發(fā)為導向（Research -Foc