聚烯烴類彈性體項目工程管理手冊

1、泓域/聚烯烴類彈性體項目工程管理手冊聚烯烴類彈性體項目工程管理手冊xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112256932 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112256932 h 3 HYPERLINK l _Toc112256933 二、 作為未來高端聚烯烴的主要發(fā)展方向之一，聚烯烴彈性體廣受關(guān)注 PAGEREF _Toc112256933 h 5 HYPERLINK l _Toc112256934 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112256934 h 6 HYPERLINK l _Toc112256935 四、 工程項目

2、管理組織的建立步驟 PAGEREF _Toc112256935 h 7 HYPERLINK l _Toc112256936 五、 項目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc112256936 h 9 HYPERLINK l _Toc112256937 六、 制定組織計劃要注意的問題 PAGEREF _Toc112256937 h 24 HYPERLINK l _Toc112256938 七、 組織計劃制訂的方法與工具 PAGEREF _Toc112256938 h 27 HYPERLINK l _Toc112256939 八、 組織計劃制訂的方法與工具 PAGEREF _Toc11225

3、6939 h 28 HYPERLINK l _Toc112256940 九、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定 PAGEREF _Toc112256940 h 28 HYPERLINK l _Toc112256941 十、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義 PAGEREF _Toc112256941 h 47 HYPERLINK l _Toc112256942 十一、 工程項目環(huán)境影響評價 PAGEREF _Toc112256942 h 50 HYPERLINK l _Toc112256943 十二、 綠色施工 PAGEREF _Toc112256943 h 51 HYPERLINK l _

4、Toc112256944 十三、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標準和理解要點 PAGEREF _Toc112256944 h 55 HYPERLINK l _Toc112256945 十四、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟 PAGEREF _Toc112256945 h 61 HYPERLINK l _Toc112256946 十五、 工程項目質(zhì)量管理的基本方法 PAGEREF _Toc112256946 h 64 HYPERLINK l _Toc112256947 十六、 工程項目質(zhì)量管理責任體系 PAGEREF _Toc112256947 h 67 HYPERLINK l _Toc11

5、2256948 十七、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc112256948 h 72 HYPERLINK l _Toc112256949 十八、 勘察設計質(zhì)量管理的依據(jù) PAGEREF _Toc112256949 h 75 HYPERLINK l _Toc112256950 十九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112256950 h 76 HYPERLINK l _Toc112256951 二十、 進度計劃 PAGEREF _Toc112256951 h 81 HYPERLINK l _Toc112256952 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc11

6、2256952 h 82 HYPERLINK l _Toc112256953 二十一、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc112256953 h 83 HYPERLINK l _Toc112256954 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112256954 h 85 HYPERLINK l _Toc112256955 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112256955 h 86 HYPERLINK l _Toc112256956 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112256956 h 87 HYPERLINK l _Toc112256957 總投資及構(gòu)成一覽表

7、 PAGEREF _Toc112256957 h 89 HYPERLINK l _Toc112256958 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112256958 h 90 HYPERLINK l _Toc112256959 二十二、 經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc112256959 h 91 HYPERLINK l _Toc112256960 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112256960 h 91 HYPERLINK l _Toc112256961 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112256961 h 93 HYPERL

8、INK l _Toc112256962 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112256962 h 94 HYPERLINK l _Toc112256963 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112256963 h 97 HYPERLINK l _Toc112256964 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112256964 h 99產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析突出科技創(chuàng)新核心地位，引領帶動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，推動形成以創(chuàng)新為主要引領和支撐的經(jīng)濟體系。1、完善科技創(chuàng)新體系。圍繞優(yōu)化創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，營造創(chuàng)新良好環(huán)境，深化科技體制改革。組建以企業(yè)為主

9、導的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，實施重大關(guān)鍵共性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)，力爭在重點領域取得突破。完善創(chuàng)新要素供給，建立從實驗研究、中試到生產(chǎn)的全過程科技創(chuàng)新融資模式，促進科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化，加強知識產(chǎn)權(quán)保護，改進新技術(shù)、新商業(yè)模式準入管理，提升知識、技術(shù)和管理的效益。2、建設科技創(chuàng)新平臺。著眼鞏固現(xiàn)有基礎、提升支撐能力，打造一批高端創(chuàng)新研發(fā)平臺。依托高校、科研院所和企業(yè)，積極參與國家大科學工程建設。構(gòu)建重大科技基礎設施和種質(zhì)、遺傳資源庫，推動科研基礎設施和大型科研儀器向社會開放。爭取建設一批國家協(xié)同創(chuàng)新中心、國家重點實驗室，優(yōu)化工程實驗室、企業(yè)技術(shù)中心等創(chuàng)新平臺布局，完善研究、開發(fā)、試驗條件，鼓勵開展技術(shù)

10、交流與合作。建立技術(shù)交易市場等創(chuàng)新服務平臺，推動創(chuàng)新成果與企業(yè)有效對接。注重引進和聯(lián)合開發(fā)，推動建設大學科技園和科技企業(yè)孵化器、孵化基地。積極利用域外創(chuàng)新資源，支持骨干企業(yè)在發(fā)達地區(qū)設立研發(fā)機構(gòu)。3、提升科技創(chuàng)新能力。進一步落實高校和科研院所自主權(quán)，發(fā)揮創(chuàng)新基礎作用，強化企業(yè)的創(chuàng)新主體作用，帶動區(qū)域創(chuàng)新能力提升。瞄準有重大應用前景領域，積極參與國際大科學計劃和國家重大科技項目，力爭在基礎研究環(huán)節(jié)取得重大進展。聚焦國家戰(zhàn)略導向和重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展，引導和鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，加強共性技術(shù)、核心技術(shù)攻關(guān)，力爭在新能源汽車、生物醫(yī)藥、生物制造、衛(wèi)星數(shù)據(jù)應用、高端裝備制造、無人機等領域?qū)崿F(xiàn)重大技術(shù)突破。4、

11、實施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃。發(fā)展分享經(jīng)濟，加快互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟社會各領域深度融合，促進技術(shù)進步、效率提升和組織變革。圍繞先進制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、金融服務、信息惠民、高效物流、社會治理等領域，推進實施“互聯(lián)網(wǎng)+”重大工程，加快發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)療、健康、養(yǎng)老、教育、社會保障、能源、環(huán)保等新興服務，推動移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、空間地理信息集成等新一代信息技術(shù)的創(chuàng)新應用，推進產(chǎn)業(yè)組織模式和商業(yè)模式創(chuàng)新，促進新業(yè)態(tài)、新經(jīng)濟高效有序發(fā)展。5、營造大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新局面。進一步放開市場、規(guī)范市場、營造市場，打造支持民營經(jīng)濟發(fā)展的良好營商環(huán)境，壯大一批主業(yè)突出、核心競爭力強的民營企業(yè)集團和龍頭企

12、業(yè)，努力降低中小微企業(yè)成本，推動民營經(jīng)濟大發(fā)展快發(fā)展。實施“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，積極培育創(chuàng)客空間等新型孵化器，打造一批眾創(chuàng)、眾包、眾扶、眾籌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。推進新興產(chǎn)業(yè)“雙創(chuàng)”三年行動計劃，建立一批新興產(chǎn)業(yè)“雙創(chuàng)”示范基地。作為未來高端聚烯烴的主要發(fā)展方向之一，聚烯烴彈性體廣受關(guān)注聚烯烴類彈性體（POE）是由乙烯與丙烯或其他-烯烴共聚而成的一類聚烯烴材料，與聚烯烴塑料相比，其分子鏈內(nèi)共聚單體的含量更高，密度更低，是未來聚烯烴高端化發(fā)展的重要產(chǎn)品類型之一，國內(nèi)外都對這一研究領域抱有極大的關(guān)注。目前，聚烯烴類彈性體主要有乙丙共聚物和乙烯/-烯烴共聚物兩大類，其中乙丙共聚物彈性體包括二元乙丙橡膠（EP

13、M）和三元乙丙橡膠（EPDM）兩種，乙烯/-烯烴共聚物彈性體則主要有乙烯/-烯烴無規(guī)共聚物（POE）和乙烯/-烯烴嵌段共聚物（OBC）兩種。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級

14、的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：(一）確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至

15、關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。(三）確定組織目標和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織

16、只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設計完成上述工作以后，下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能

17、滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責一致。(六）人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內(nèi)部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標準為保證項目目標的最終

18、實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組

19、成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門

20、所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設

21、置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過

22、大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關(guān)全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化

23、程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有

24、的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所

25、管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所

26、在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的

27、分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操

28、作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設置中的一個重要問題。管理層次和

29、管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最

30、高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高

31、，紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越

32、來越顯得難以適應環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加

33、了下屬的管理責任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自

34、覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域

35、劃分法等。在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設經(jīng)營部、財務部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎設施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)

36、的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務劃分法業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設管理部等。按業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管

37、理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣，業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設項目，有關(guān)

38、單位就設立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三）職務的確定與分析職務的確定一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設計的一種理論

39、框架。它確定的五種主要的職務特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的程度。(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（

40、技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性），決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要

41、的員工能做出更積極的反應。為此，在進行職務設計時，應進行相關(guān)任務的合并與科學的劃分，以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性，以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中，可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個簡單的飲料生產(chǎn)項目

42、相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應當正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人

43、之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質(zhì)量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質(zhì)量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣

44、形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織

45、實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調(diào)整。組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目

46、團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方

47、面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定（一）建設工程安全生產(chǎn)管理條例建設工程安全生產(chǎn)管理條例已于2003年11月12日經(jīng)國務院第28次常務會議通過，自2004年2月1日起施行。建設工程安全生產(chǎn)管理條例的發(fā)布與施行，對于加強建設工程安全生產(chǎn)監(jiān)督管理，保障人民群眾生命和財產(chǎn)安全，具有十分重要的意義。建設工程安全生產(chǎn)管理條例以建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位、工程監(jiān)理單位及其他與建設工程安全生產(chǎn)有關(guān)的單位為主體，規(guī)定了各主體在安全生產(chǎn)中的安全管理責任與義務，并對監(jiān)督管理、生產(chǎn)安全事故的應急救援和調(diào)查處理、法律責任等做了相應的規(guī)定

48、。建設單位的安全責任建設工程安全生產(chǎn)管理條例中規(guī)定建設單位的主要安全責任包括：（1）建設單位應向施工單位提供施工現(xiàn)場及毗鄰區(qū)域內(nèi)地下管線及其他有關(guān)的真實、準確、完整資料。（2）建設單位不得對勘察、設計、施工、工程監(jiān)理等單位提出不符合工程項目安全生產(chǎn)法律、法規(guī)和強制性標準規(guī)定的要求，不得壓縮合同約定的工期。（3）建設單位在編制工程概算時，應確定工程項目安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需費用。（4）建設單位在申請領取施工許可證時，應提供工程項目有關(guān)安全施工措施的資料。在規(guī)定期內(nèi)，將保證安全施工的措施報送工程項目所在地的縣級以上地方人民政府建設行政主管部門或者其他有關(guān)部門備案。（5）建設單位應將拆除工程

49、發(fā)包給具有相應資質(zhì)等級的施工單位。應在拆除工程施工15日前，將有關(guān)資料報送有關(guān)主管部門或者其他有關(guān)部門備案。2.勘容、設計、工程監(jiān)理單位的安全責任（1）勘察單位的安全責任建設工程安全生產(chǎn)管理條例中規(guī)定勘察單位的主要安全責任是：勘察單位應按規(guī)定進行勘察，提供真實、準確的勘察文件?？辈靻挝粦獓栏駡?zhí)行操作規(guī)程，采取措施保證各類管線、設施和周邊建筑物、構(gòu)筑物的安全。（2）設計單位的安全責任建設工程安全生產(chǎn)管理條例中規(guī)定設計單位的主要安全責任是：設計單位應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準進行設計。設計單位應對涉及施工安全的重點部位和環(huán)節(jié)在設計文件中注明，并對防范生產(chǎn)安全事故提出指導意見。設計單位和注

50、冊建筑師等注冊執(zhí)業(yè)人員應對其設計負責。（3）工程監(jiān)理單位的安全責任建設工程安全生產(chǎn)管理條例中規(guī)定工程監(jiān)理單位的主要安全責任是：工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理的過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改；情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關(guān)主管部門報告。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理，并對工程項目安全生產(chǎn)承擔監(jiān)理責任。3.施工單位的安全責任根據(jù)建設工程安全生產(chǎn)管理條例第20條至第

51、38條的規(guī)定，施工單位的安全責任主要包括：（1）施工單位應當具備相應的資質(zhì)條件施工單位應當具備國家規(guī)定的注冊資本、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)裝備和安全生產(chǎn)等條件，依法取得相應等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬工程。（2）施工單位應當建立有關(guān)安全的制度和制定有關(guān)安全的規(guī)章施工單位應當建立健全安全生產(chǎn)責任制度和安全生產(chǎn)教育培訓制度，制定安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程，對所承擔的工程項目進行定期和專項安全檢查，并做好安全檢查記錄。（3）施工單位應保證安全生產(chǎn)所需資金的投入施工單位應保證本單位安全生產(chǎn)所需資金的投入，對列入工程項目概算的安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需費用，應當用于施工安全防護用具及設施

52、的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產(chǎn)條件的改善，不得挪作他用。（4）施工單位應設安全生產(chǎn)管理機構(gòu)和配備專職安全管理人員施工單位應當設立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，配備專職安全生產(chǎn)管理人員。專職安全生產(chǎn)管理人員負責對安全生產(chǎn)進行現(xiàn)場監(jiān)督檢查。發(fā)現(xiàn)安全事故隱患，應當及時向項目負責人和安全生產(chǎn)管理機構(gòu)報告；對違章指揮、違章操作的，應當立即制止；工程項目實行施工總承包的，由總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負總責。（5）施工單位應編制安全技術(shù)措施和施工現(xiàn)場臨時用電方案施工單位應當在施工組織設計中編制安全技術(shù)措施和施工現(xiàn)場臨時用電方案，對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程編制專項施工方案，并附具安全驗算

53、結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施，由專職安全生產(chǎn)管理人員進行現(xiàn)場監(jiān)督：基坑支護與降水工程；土方開挖工程；模板工程；起重吊裝工程；腳手架工程；拆除、爆破工程；國務院建設行政主管部門或者其他有關(guān)部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。（6）施工單位應建立消防安全責任制度施工單位應當在施工現(xiàn)場建立消防安全責任制度，確定消防安全責任人，制定用火、用電、使用易燃易爆材料等各項消防安全管理制度和操作規(guī)程，設置消防通道、消防水源，配備消防設施和滅火器材，并在施工現(xiàn)場入口處設置明顯標志；施工單位應當向作業(yè)人員提供安全防護用具和安全防護服裝，并書面告知危險崗位的操作規(guī)程和違章操作的危害；作業(yè)人員有權(quán)對

54、施工現(xiàn)場的作業(yè)條件、作業(yè)程序和作業(yè)方式中存在的安全問題提出批評、檢舉和控告，有權(quán)拒絕違章指揮和強令冒險作業(yè)。（7）施工單位的負責人的任職條件施工單位的主要負責人、項目負責人、專職安全生產(chǎn)管理人員應當經(jīng)建設行政主管部門或者其他有關(guān)部門考核合格后方可任職。施工單位應當對管理人員和作業(yè)人員每年至少進行一次安全生產(chǎn)教育培訓，其教育培訓情況記入個人工作檔案。安全生產(chǎn)教育培訓考核不合格的人員，不得上崗。（二）工程項目職業(yè)健康安全管理制度自1963年國務院頒布的關(guān)于加強企業(yè)生產(chǎn)中安全工作的幾項規(guī)定中規(guī)定了安全生產(chǎn)責任制、安全技術(shù)措施計劃、安全生產(chǎn)教育、安全生產(chǎn)的定期檢查與傷亡事故的調(diào)查和處理等制度以來，我國

55、逐步充實和完善了職業(yè)健康安全管理制度。其中包括：安全生產(chǎn)責任制度、“三同時”制度、職業(yè)健康安全教育制度、職業(yè)健康安全檢查制度、職業(yè)健康安全預評價制度、職業(yè)健康安全措施計劃制度、傷亡事故與職業(yè)病統(tǒng)計報告和處理制度。1.安全生產(chǎn)責任制（1）安全生產(chǎn)責任制的含義安全生產(chǎn)責任制是各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度的核心，是一個組織的崗位責任制度和經(jīng)濟責任制度的重要組成部分，也是基本的職業(yè)健康安全管理制度。安全生產(chǎn)責任制是按照職業(yè)健康安全方針和“管生產(chǎn)的同時必須管安全”的原則，將各級負責人員、各職能部門及其工作人員和各崗位生產(chǎn)工人，在職業(yè)健康安全方面應做的事情及應負的責任加以明確規(guī)定的一種制度。（2）建立安全生產(chǎn)責任

56、制的要求建立安全生產(chǎn)責任制必須符合國家安全生產(chǎn)法律法規(guī)、政策和方針的要求并要適時修訂。建立安全生產(chǎn)責任制體系要與企業(yè)單位管理體制協(xié)調(diào)一致。安全生產(chǎn)責任制的制定是一項科學的工作，必須結(jié)合本行業(yè)、本單位的實際，并在實踐中不斷完善。制定安全生產(chǎn)責任制要根據(jù)本單位、部門、班組、崗位的實際情況，明確具本地制定，要具有可操作性，防止形式主義，不能停留在條條框框上。避免不系統(tǒng)、不配套、不科學，致使發(fā)生事故要進行責任追究時，缺乏相應的可操作性。制定、落實安全生產(chǎn)責任制要有專門的人員與機構(gòu)來保障。絕不能用會議貫徹會議，用文件落實文件，追求形式主義，要真正地把安全生產(chǎn)責任制變成各級干部、各個崗位的實際行動。形成規(guī)

57、范性的工作機制，在建立安全生產(chǎn)責任制的同時建立安全生產(chǎn)責任制的監(jiān)督、檢查等制度。特別要注意發(fā)揮職工群眾的監(jiān)督作用，以保證安全生產(chǎn)責任制得到落實，真正做到安全生產(chǎn)責任制落實到位?！叭瑫r”制度（1）“三同時”制度的含義“三同時”制度是指凡在我國境內(nèi)新建、改建、擴建的基本建設項目、技術(shù)改建項目和引進的建設項目，其職業(yè)健康安全設施必須符合國家規(guī)定的標準，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產(chǎn)和使用。職業(yè)安全衛(wèi)生設施，主要指安全技術(shù)方面的設施、職業(yè)健康的設施、生產(chǎn)輔助性設施。中華人民共和國勞動法、中華人民共和國礦山安全法、塵肺病防治條例、國務院關(guān)于加強防塵防毒工作的決定及原勞動部頒發(fā)的建設項目

58、（工程）勞動安全衛(wèi)生監(jiān)察規(guī)定，對“三同時”制度做了具體規(guī)定。新建、改建、擴建工程的初步設計要經(jīng)過行業(yè)主管部門、安全生產(chǎn)管理行政部門、衛(wèi)生部門和工會的審查，同意后方可進行施工；工程項目完成后，必須經(jīng)過主管部門，安全生產(chǎn)管理行政部門、衛(wèi)生部門和工會的竣工驗收，方可投產(chǎn)和使用。（2）“三同時”制度的具體內(nèi)容工程項目在進行可行性研究論證時，必須進行職業(yè)健康安全的論證，明確項目可能對職工造成危害的防范措施，并將論證結(jié)果載入可行性論證文件。設計單位在編制工程項目的初步設計文件時，應當同時編制勞動安全衛(wèi)生專篇，職業(yè)健康安全的設計，必須符合國家標準或者行業(yè)標準。施工單位必須按照審查批準的設計文件進行施工，不得

59、擅自更改職業(yè)健康安全設施的設計，并對施工質(zhì)量負責。工程項目的竣工驗收必須按照國家有關(guān)工程項目職業(yè)健康安全驗收規(guī)定進行，不符合職業(yè)健康安全規(guī)程和行業(yè)技術(shù)規(guī)范的，不得驗收和投產(chǎn)使用。工程項目驗收合格，正式投入運行后，不得將職業(yè)健康安全設施閑置不用，生產(chǎn)設施和職業(yè)健康安全設施必須同時使用。3.安全教育制度（1）安全教育制度的含義安全教育也叫安全生產(chǎn)教育，是企業(yè)為提高職工安全技術(shù)水平和防范事故能力而進行的教育培訓工作。安全教育是企業(yè)安全管理的重要內(nèi)容，與消除事故隱患、創(chuàng)造良好勞動條件相輔相成，缺一不可。（2）安全教育制度的內(nèi)容安全教育的內(nèi)容主要包括安全生產(chǎn)思想教育、職業(yè)健康安全技術(shù)知識教育和典型事故教

60、育。安全生產(chǎn)思想教育思想教育包括思想認識教育和勞動紀律教育。思想認識教育主要是通過職業(yè)健康安全政策、法規(guī)方面的教育，提高各級領導和廣大職工的政策水平，正確理解職業(yè)健康安全方針，嚴肅認真地執(zhí)行職業(yè)健康安全法規(guī)，做到不違章指揮，不違章作業(yè)；勞動紀律教育主要是使管理人員和職工懂得嚴格遵守勞動紀律對實現(xiàn)安全生產(chǎn)的重要性，提高遵守勞動紀律的自覺性，保障安全生產(chǎn)。職業(yè)健康安全技術(shù)知識教育職業(yè)健康安全技術(shù)知識教育包括生產(chǎn)技術(shù)知識、基本職業(yè)健康安全技術(shù)知識和專業(yè)職業(yè)健康安全技術(shù)知識。生產(chǎn)技術(shù)知識是指企業(yè)的基本生產(chǎn)概況、生產(chǎn)技術(shù)過程、作業(yè)方法或工藝流程、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性能，所使用的各種機具設備的性能和知識，以及裝配