2022年“六個西格瑪”-GE成功的之道

1、“六個西格瑪”GE成功的之道GE（通用電氣公司）多年以來不斷確實是為世人所關(guān)注的焦點，不斷被譽為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE獲得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功，其成功的關(guān)鍵確實是不斷地進展改革：從重組、精簡機構(gòu)到“群策群力”運動，再從“無邊界行為”到“六個西格瑪”，GE一路領(lǐng)先，不斷制造 輝煌業(yè)績。而從1995年施行“六個西格瑪”治理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速 的增長和宏大的成功，使人無法不對“六個西格瑪”這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學(xué)那樣神奇，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公 司治理人員都對

2、其情有獨鐘。“六個西格瑪”事實上是一項以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完滿無暇的治理運營方法。西格瑪是一個描繪運作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏向的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。計 算方法是由詳細運作人員（被稱為黑帶）將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。如此得出的結(jié)果 表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計算，六個西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次消費和效勞過程中僅出現(xiàn)不到3.4個錯誤，這已到達了99.9997 的準(zhǔn)確度。（其它：5個西格瑪230失誤/百萬時機；4個西格瑪6,210失誤/百萬時機；3個西格瑪66,800失誤/百萬時機)。對某些人來說，“六個西格 瑪”是一個難以理解的概念，但是

3、，這一最新的質(zhì)量治理概念，正在吸引越來越多的跟隨者。摩托羅拉公司領(lǐng)先使用了“六個西格瑪”理論，聯(lián)信公 司也成功地采納了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此制造了新的神話。從1995年下半年開場，“六個西 格瑪”運動“像野火一樣”燃遍整個GE，改造著GE人所做的一切。GE在開場施行“六個西格瑪”時期只有三至四個西格瑪水平（據(jù)可能，如只到達3到 4個西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失1015的營業(yè)收入。關(guān)于GE來說，這意味著要損失80億120億美元），而全面施行“六個西格瑪”管 理，意味著在本世紀(jì)末，GE能額外賺到以及因節(jié)約開支而獲得100至150億美元的收入。GE

4、把“六個西格瑪”應(yīng)用于公司所運營的一切，如債務(wù)記帳、信譽卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等等。GE籍此運動根本消滅了公司每天 在全球從事消費的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆買賣的缺陷和缺乏。GE的“六個西格瑪”工程的工作包括五項根本活動：確定、估量、分析、改 進及最終操縱消費或效勞的工序。這些工程通常都把重點放在提高客戶的消費率和減少他們的資本支出上，這同時也就提高了GE本人的業(yè)務(wù)質(zhì)量、速 度和效率。GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團都特別詳細地施行了“六個西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。采納“六個西格瑪”治理就好像重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷

5、人員和勤雜工都采納象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工 序，包括應(yīng)對，或裝配飛機，按照“六個西格瑪”要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，到達99.9997%的準(zhǔn)確度。質(zhì)量治理不再 是那種目的不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐，而是依照顧客的要求來確定的治理活動。對顧客特別有協(xié)助的工程就會遭到高度注重。在 GE，“六個西格瑪”的施行由通過嚴格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶著和指導(dǎo)，他們時刻活潑于各種工程中，努力消除一切誤差 (“黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶”要花費四個月的時間， 但要成為一名通曉諸樣分析工具，如Pareto

6、 分析圖、Chi2圖、時間籌劃圖、簡化設(shè)計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”的計算機軟件的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。要獲得 正式認可的資歷，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)約效益的工程。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量操縱項 目，余下的時間做各自的本職工作。運用“六個西格瑪”理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法處理因爐灶面堅硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些 方法一 開場大概特別有道理，

7、但最后都經(jīng)不起試驗，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟損失”。接著“綠帶”道#376;馬丁化了八個月的時間運用“六個西格瑪”來 處理這個咨詢題。他和同事們采納“實驗設(shè)計”試驗了10種不同緣故的組合，用14種方法進展了試驗。待計算機得出結(jié)果后，馬丁采納“主效圖形分 析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過緊密操縱這些過程， 這一隊伍每年節(jié)約了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)質(zhì)量量。另外一個應(yīng)用“六個西格瑪”理論于效勞領(lǐng)域的例子是GE金融效勞集團。GE金融效勞的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量咨詢題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作

8、就能直截了當(dāng)?shù)卮饛?fù)客戶的咨詢題。依照“六個西格瑪”的數(shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當(dāng)客 戶提咨詢后，銷售員人員要立即把咨詢題記下來，然后記下是否立即答復(fù)了這些咨詢題。結(jié)論是只有50的咨詢題能夠立即答復(fù)。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還 發(fā)覺什么樣的咨詢題銷售人員沒有預(yù)備，無法答復(fù)，因此確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定什么樣的人合適這項工作。同樣，GE金融效勞抵 押貸款公司實行了“六個西格瑪”方法治理，在處理客戶的詢咨詢方面收到了明顯的效果，因此他們就把這一形式移用于其它部門。韋爾奇說，過 去客戶有24的時機接觸不到我們(抵押貸款公司)，而如今第一次打就有99的時機與一位GE的

9、銷售人員說話；由于這種有40的生意，由 此而帶來的收益可達上百萬美元。GE全面開展“六個西格瑪”運動也遇到過公司內(nèi)部的疑心。一些既不在消費部門，也不屬于商業(yè)運作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能”。這種論調(diào)喊得最響的是NBC（全國廣播公司）。對此，GE一位 “六個西格瑪”工程推行負責(zé)人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，咨詢疑心 者：“你們計劃從他的笑話中抖出多少笑來？”答復(fù)說20次?！凹偃缒銈兌恫怀?0次，那確實是誤差?！必撠?zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質(zhì)量治理官員。“六個西格瑪”工程在第一季度內(nèi)，僅通過

10、改良向供給商付款的手續(xù)，就 為NBC節(jié)約了950萬美元。如今，關(guān)于韋爾奇在GE施行“六個西格瑪”所會獲得的成績，已幾乎沒有人持疑心態(tài)度。1996年，也確實是GE開展“六個西格瑪”運動的第二年，GE從 與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當(dāng)“六個西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深化到GE的各項營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就打破了當(dāng)時被 認為是高不可及的15的大關(guān)，接近16。到1998年，GE已為施行“六個西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的報答已進入幾 何極數(shù)增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上，GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%，

11、比1997年提高了整整一個百分 點。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說：“GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次說明公司的全球化、效勞和六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略措施給公司帶來的宏大效益。”GE對“六個西格瑪”這個關(guān)系到產(chǎn)品、效勞和人的主題有某種狂熱，由于它被認為是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。有人評價 說：“韋爾奇的六個西格瑪理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把六個西格瑪理論看作是留給GE的最珍貴的財產(chǎn)?！盙E在 過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象“六個西格瑪”戰(zhàn)略如此深化地改變公司的運作，也沒有一個