餐桌鹵味公司內(nèi)部控制分析

1、泓域/餐桌鹵味公司內(nèi)部控制分析餐桌鹵味公司內(nèi)部控制分析xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112262590 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112262590 h 4 HYPERLINK l _Toc112262591 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112262591 h 4 HYPERLINK l _Toc112262592 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112262592 h 4 HYPERLINK l _Toc112262593 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112262593

2、 h 5 HYPERLINK l _Toc112262594 三、 餐桌鹵味與加盟模式更加適配 PAGEREF _Toc112262594 h 6 HYPERLINK l _Toc112262595 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112262595 h 8 HYPERLINK l _Toc112262596 五、 控制的層級制度 PAGEREF _Toc112262596 h 8 HYPERLINK l _Toc112262597 六、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc112262597 h 10 HYPERLINK l _Toc112262598 七、 發(fā)展戰(zhàn)略 P

3、AGEREF _Toc112262598 h 11 HYPERLINK l _Toc112262599 八、 組織架構(gòu) PAGEREF _Toc112262599 h 15 HYPERLINK l _Toc112262600 九、 內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定 PAGEREF _Toc112262600 h 21 HYPERLINK l _Toc112262601 十、 內(nèi)部控制評價的組織與實(shí)施 PAGEREF _Toc112262601 h 23 HYPERLINK l _Toc112262602 十一、 內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112262602 h 34 HYPERLINK l _

4、Toc112262603 十二、 內(nèi)部監(jiān)督比較 PAGEREF _Toc112262603 h 40 HYPERLINK l _Toc112262604 十三、 審計(jì)工作計(jì)劃與實(shí)施 PAGEREF _Toc112262604 h 41 HYPERLINK l _Toc112262605 十四、 審計(jì)范圍與審計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc112262605 h 46 HYPERLINK l _Toc112262606 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112262606 h 48 HYPERLINK l _Toc112262607 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc1122

5、62607 h 59 HYPERLINK l _Toc112262608 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112262608 h 67 HYPERLINK l _Toc112262609 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112262609 h 69 HYPERLINK l _Toc112262610 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112262610 h 70 HYPERLINK l _Toc112262611 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112262611 h 71公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：史x

6、x3、注冊資本：750萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-3-137、營業(yè)期限：2013-3-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5569.884455.904177.41負(fù)債總額3327.072661.662495.30股東權(quán)益合計(jì)2242.811794.251682.11公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入11092.718874.178319.53營業(yè)利潤2757.

7、892206.312068.42利潤總額2466.331973.061849.75凈利潤1849.751442.811331.82歸屬于母公司所有者的凈利潤1849.751442.811331.82產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析初步核算，2019年本市生產(chǎn)總值2.69萬億元、增長6.7%，提前完成“十三五”規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)；轄區(qū)公共財政收入9424億元，其中地方一般公共預(yù)算收入3773億元、增長6.5%；居民人均可支配收入增長8.7%，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤總額增長15%左右。全年新登記商事主體50多萬家、總量超過320萬家，新引進(jìn)人才28萬人，發(fā)展更具韌性和活力。今年是深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)建立40周年，是粵港澳大灣區(qū)和深圳

8、先行示范區(qū)建設(shè)全面鋪開、縱深推進(jìn)的關(guān)鍵之年，是高質(zhì)量全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年。40年來，一代又一代特區(qū)建設(shè)者發(fā)揚(yáng)敢闖敢試、敢為人先、埋頭苦干的特區(qū)精神，艱苦創(chuàng)業(yè)，破冰開局，勇立潮頭，推動深圳從一座邊陲農(nóng)業(yè)縣發(fā)展成為一座充滿魅力、動力、活力、創(chuàng)新力的國際化創(chuàng)新型城市，創(chuàng)造了舉世矚目的發(fā)展成就，向世界展示了中國特色社會主義的勃勃生機(jī)和光明前景，彰顯了我國國家制度和治理體系的強(qiáng)大生命力和巨大優(yōu)越性。今年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.5%左右，地方一般公共預(yù)算收入增長4.5%左右；完成40項(xiàng)民生實(shí)事，新增就業(yè)15萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3%以內(nèi)；完成節(jié)能減排目標(biāo)

9、任務(wù)。餐桌鹵味與加盟模式更加適配我國連鎖經(jīng)營的主要業(yè)態(tài)有加盟和直營兩種。1）加盟連鎖本質(zhì)上是犧牲部分品牌方收益，利用加盟商外部社會資源來降低自身經(jīng)營杠桿，進(jìn)而加快拓店節(jié)奏。由于企業(yè)不直接參與銷售環(huán)節(jié)，所以對品質(zhì)、品牌和產(chǎn)品的把控略弱。2）直營模式則由品牌方直接控制門店，嚴(yán)格把控品質(zhì)、品牌、渠道和服務(wù)，保證各門店產(chǎn)品的一致性；在消費(fèi)者觸達(dá)方面，直營模式也利于企業(yè)與消費(fèi)者直接溝通，形成互動，從而強(qiáng)化品牌認(rèn)知。但直營模式通常需要品牌方自建門店，前期資本投入和運(yùn)營成本相較加盟模式更高，回收期較長，容易拖累企業(yè)的擴(kuò)張進(jìn)度。從以下幾個角度來看，餐桌鹵味與加盟方式更加適配：從標(biāo)準(zhǔn)化程度來看，餐桌鹵味相比于休

10、閑鹵味，標(biāo)準(zhǔn)化程度更低；但相比于其他采用加盟模式的萬店品牌如正新雞排和蜜雪冰城，標(biāo)準(zhǔn)化程度更高。具體來看，休閑鹵味門店僅需完成稱重這一環(huán)節(jié)即可，產(chǎn)品由廠家提供，標(biāo)準(zhǔn)化程度高。雖然餐桌鹵味在門店需要完成切割、拌菜和澆湯等環(huán)節(jié)，但產(chǎn)品和調(diào)料均由廠家提供，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，足以適應(yīng)加盟模式。相反正新雞排戰(zhàn)略定位“雞排+燒烤”，門店需要完成解凍、油炸、燒烤等環(huán)節(jié)，而蜜雪冰城門店也需要完成調(diào)配、包裝等環(huán)節(jié)，整體人工參與度更高，標(biāo)準(zhǔn)化程度更低。從區(qū)域拓展來看，加盟模式更有助于餐桌鹵味更快實(shí)現(xiàn)區(qū)域擴(kuò)張。我國餐桌鹵味地域化明顯，全國化擴(kuò)張是企業(yè)快速發(fā)展的大勢所趨。相比直營模式需要品牌方自行選址、裝修門店、冷鏈物

11、流和運(yùn)營門店，加盟模式只需品牌方尋找當(dāng)?shù)睾线m的加盟商，幫助其培訓(xùn)人員、提供產(chǎn)品即可。加盟模式更利于品牌方花費(fèi)更少的精力和成本實(shí)現(xiàn)更快的擴(kuò)張，且在門店數(shù)量快速提升下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有望攤薄跨省物流成本，綜合提升品牌方由于支付加盟商利潤而損失的部分毛利。從開店速度看，餐桌鹵味企業(yè)在具備較強(qiáng)供應(yīng)鏈、品牌和管理能力下，以加盟模式更容易提高拓店速度，實(shí)現(xiàn)快速區(qū)域擴(kuò)張。具體以紫燕、周黑鴨和絕味來看，三者的供應(yīng)鏈、品牌和管理能力均處于細(xì)分行業(yè)頭部水平。周黑鴨在2019年前以直營為主，門店增長緩慢，于2019年放開特許加盟后門店數(shù)量快速提升。絕味于2005年成立，2007年即確定連鎖加盟為主的經(jīng)營模式，在2015年

12、成功突破5000家。而紫燕早在1989年成立，但在2014年左右才放開加盟，直至2021年才突破4000家。雖然成立更早，但門店擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于16年后才成立的絕味，除了有餐桌鹵味與休閑鹵味門店特點(diǎn)不同的原因外，加盟模式的開放是重要的門店擴(kuò)張助推器，直營模式的優(yōu)勢對餐桌鹵味企業(yè)賦能有限。從管理效率看，直營門店越多，層級逐步增加，管理效率有下降的趨勢，通過加盟管理的方式使經(jīng)銷商自洽自驅(qū)進(jìn)行管理和發(fā)展拓店，更易加快拓店速度，做大規(guī)模。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈

13、利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。控制的層級制度內(nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因?yàn)樗蕾囉诠芾韺诱J(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實(shí)施控制。內(nèi)部控制的每一個有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會對一個組織的控制程序與技術(shù)的有效性產(chǎn)生重要的影響。控制環(huán)境的形成會受到很多因素的制約。有些因素清晰可見，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計(jì)職能。有些因素是無形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠實(shí)性。國際注冊內(nèi)部控制師通用知識與

14、技能指南把內(nèi)部控制視為一個三級分類的控制層級制度。在層級制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公司治理”另外兩個層級控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制?？刂拼胧┑挠行允菑膬?nèi)部環(huán)境開始向下移動的。換句話說，如果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級的控制將不會有效。例如，如果管理層不創(chuàng)建一個希望員工能保護(hù)數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關(guān)心保存密碼的重要性。在一個松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個人可能把密碼標(biāo)簽貼在計(jì)算機(jī)終端上。如果對系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會和組織中每個員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個員工都認(rèn)

15、為控制是很重要的，并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項(xiàng)真正得到控制。執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實(shí)施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確?？刂拼胧┑玫截瀼貓?zhí)行方面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。董事會負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)解決違反控制的行為。董事會應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違反控制的行為和對這些行為采取的糾正行動都應(yīng)當(dāng)通知董事會。為了有助于實(shí)現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會任命獨(dú)立審計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)師幫助他們評價控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。中級管理層有責(zé)任對他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息技

16、術(shù)部門可能設(shè)立一個控制目標(biāo)，要求所有軟件在安裝進(jìn)入系統(tǒng)之前，應(yīng)接受單獨(dú)的測試；應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個目標(biāo)，要求所有已開發(fā)票的物品，不管是款項(xiàng)已收訖還是需要催收，都應(yīng)該在應(yīng)收款項(xiàng)中予以適當(dāng)?shù)赜涗?。員工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門確定所需要控制的程度。內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常被稱為公司治理的一部分，并且被視為是將那不同的相關(guān)活動維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作，已經(jīng)識別出無法很好開展工作的有關(guān)活動。例如，一個部門可能急需某種產(chǎn)品，但無法立刻得到，因?yàn)樵谶m當(dāng)?shù)牟少徲?jì)劃文書完成審批之前，采購

17、部門不能訂購相關(guān)產(chǎn)品。我們舉一個簡單的例子來說明內(nèi)部環(huán)境是如何為保證所有團(tuán)隊(duì)在一起工作并為完成組織使命提供基礎(chǔ)的。案例中是一個零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購商品用于銷售；采購的商品銷售給客戶；開發(fā)票給客戶；然后回收資金。收回的資金再次被用于重復(fù)這樣的循環(huán)周期。內(nèi)部環(huán)境有助于保證為相關(guān)的但又各自不同的活動建立重疊的控制目標(biāo)。例如，某一重疊的控制目標(biāo)包括為銷售給客戶的所有物品開出發(fā)票，并且不再采購那些客戶不需要的物品。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明確、穩(wěn)定、符合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過度

18、擴(kuò)張或發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，要想求得長期生存和持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于制訂并有效實(shí)施適應(yīng)外部環(huán)境變化和自身實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過戰(zhàn)略議題分析，集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略質(zhì)詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實(shí)施和最后的反饋控制，每一個環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀地分析制訂。企業(yè)還應(yīng)針對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控與報告，并建立、健全戰(zhàn)略評估制度。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段為了加強(qiáng)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大

19、致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施兩個大的階段，其中戰(zhàn)略實(shí)施中包含了實(shí)施后的戰(zhàn)略評估與調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營業(yè)務(wù)，在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來形勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。1、戰(zhàn)略制定階段一個正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制訂發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在制訂發(fā)展目標(biāo)的過程中，應(yīng)該綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理層人員的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識擬定出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目

20、標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。也就是說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的指導(dǎo)是一個過程，而不是企業(yè)一下子就能達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)。所以這個過程需要一個完整、明確的規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其任職資格應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議，直至通過，并上報股東大會。最后經(jīng)由股東大會批準(zhǔn)實(shí)施。2、戰(zhàn)略實(shí)施階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，

21、制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。讓全體員工接受、認(rèn)可，甚至形成一種企業(yè)文化。由于經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動

22、力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張、經(jīng)營失控甚至失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動，導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，最后危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（三）發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對措施針對上述風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾方面的內(nèi)容。（1）企業(yè)健全組織機(jī)構(gòu)，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時，對戰(zhàn)略委員會的成員素質(zhì)、工作規(guī)范也提出相應(yīng)要求。（2）應(yīng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)過程中，應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可

23、利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。（3）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定，明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。（4）董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)實(shí)施。（5）從抓實(shí)施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。（6）設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略后實(shí)施評估制度，要求戰(zhàn)略委員會加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息。對發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，要求及時報告；確需對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，企業(yè)要遵循規(guī)定的權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)

24、略。組織架構(gòu)在我國內(nèi)部控制框架中，組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任和企業(yè)文化均屬于企業(yè)層面的控制（環(huán)境控制或基礎(chǔ)控制），其風(fēng)險及應(yīng)對有別于業(yè)務(wù)層面的控制（應(yīng)用控制）。（一）組織架構(gòu)的內(nèi)涵及風(fēng)險應(yīng)對1、組織架構(gòu)影響因素分析2010年，五部委聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。18個企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（簡稱應(yīng)用指引）中有5個屬于企業(yè)層面的內(nèi)部環(huán)境類指引，包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任和企業(yè)文化。應(yīng)用指引中內(nèi)部環(huán)境類指引與基本規(guī)范中內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素一一對應(yīng)，同時，豐富了基本規(guī)范的內(nèi)涵并提升了我國內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素體系的層次。組織架構(gòu)指引認(rèn)為組織架構(gòu)是一項(xiàng)制度安排，明確了股東（大）會、董

25、事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求，主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配互為因果，內(nèi)部審計(jì)本身就屬于組織的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，因此，組織架構(gòu)應(yīng)包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配和內(nèi)部審計(jì)四個因素。在治理結(jié)構(gòu)上，將股東大會納入內(nèi)部環(huán)境范疇（如發(fā)展戰(zhàn)略方案需經(jīng)股東會批準(zhǔn)實(shí)施）。內(nèi)部環(huán)境類指引緊扣發(fā)展戰(zhàn)略做文章，企業(yè)要實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有科學(xué)的組織架構(gòu)，履行一定的社會責(zé)任，配置合理的人力資源，形成積極向上的企業(yè)文化。從發(fā)展戰(zhàn)略角度看，企業(yè)的根本目的不是利潤最大，也不僅僅是企業(yè)價值最大，而是更廣義的社會責(zé)任最大。企業(yè)應(yīng)履行社會責(zé)任，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2

26、、組織架構(gòu)的主要風(fēng)險組織架構(gòu)的風(fēng)險主要來自兩方面。（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能發(fā)生經(jīng)營失?。?）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失，運(yùn)行效率低下。3、組織架構(gòu)風(fēng)險的主要應(yīng)對措施針對以上風(fēng)險采取的主要應(yīng)對措施有以下幾個。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡機(jī)制。同時企業(yè)在重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等（即通常所說的“三重一大”）方面，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人

27、不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。（4）擁有子公司的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投

28、融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。對子公司控制一直是企業(yè)集團(tuán)層面關(guān)注的一個重要問題，組織架構(gòu)應(yīng)用指引在綜合調(diào)研的基礎(chǔ)上提出此項(xiàng)要求，對實(shí)務(wù)操作具有重要指導(dǎo)作用。（二）治理結(jié)構(gòu)公司制企業(yè)中股東大會（權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（決策機(jī)構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機(jī)構(gòu)）這四個法定剛性機(jī)構(gòu)為內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內(nèi)部控制對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的職能機(jī)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十四條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)

29、范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)自身股權(quán)關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序；確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、有機(jī)協(xié)調(diào)；確保董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層能夠按照法律、法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定行使職權(quán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)章程中規(guī)定股東大會對董事會的授權(quán)原則，授權(quán)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確具體。（三）機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配任何企業(yè)要達(dá)成其整體目標(biāo)，必須構(gòu)建一定的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)提供了計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的框架，確立了適當(dāng)?shù)臏贤ê蛥f(xié)調(diào)渠道，保證了組織中成員具有與其

30、所履行職責(zé)相適應(yīng)的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力。對于企業(yè)而言，要根據(jù)公司的具體發(fā)展戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十四條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。組織機(jī)構(gòu)是通過提供完整的架構(gòu)作用于組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力；是規(guī)定組織內(nèi)部責(zé)任與授權(quán)的線型結(jié)構(gòu)；是確認(rèn)責(zé)任分配和授權(quán)的關(guān)鍵領(lǐng)域；功能是確認(rèn)報告路徑：機(jī)構(gòu)設(shè)置必須覆蓋計(jì)劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)督等組織活動的全部，其中，控制與監(jiān)督的區(qū)別是，控制是保證正確執(zhí)行計(jì)劃的組織安排，而監(jiān)督是控制有效的組織安排；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的哲學(xué)意義是“是什么”“做什么”“如何做”；機(jī)構(gòu)設(shè)置要保證合理的流水線模式，部門設(shè)置少一

31、個不夠用、多一個又冗余，部門功能必須是線型的、支持的，而非攔截的。關(guān)鍵回答三個問題：所有的事是否都有人做？行為者是否充分授權(quán)行事？所有行為是否有人承擔(dān)責(zé)任？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不確定：對權(quán)力定義不清或定義錯誤，導(dǎo)致權(quán)力的渙散。權(quán)力與責(zé)任不對稱，權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，權(quán)力成為公開招標(biāo)物導(dǎo)致權(quán)力者互相沖突和耍政治手腕。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過編制內(nèi)部管理手冊，使全體員工了解內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責(zé)分配，正確行使職權(quán)。按照基本規(guī)范的要求，機(jī)構(gòu)設(shè)置及內(nèi)控職責(zé)分工如下：（1）監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督

32、。（2）監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。（3）經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。（4）審計(jì)委員會負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。審計(jì)委員會負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。（四）內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是公司內(nèi)部的一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督、評價和咨詢活動，通過對經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性進(jìn)行審查、評價和提出建議，促進(jìn)改善公司運(yùn)行的效率效果、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)

33、設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報告；對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會及其審計(jì)委員會、監(jiān)事會報告。內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定1、內(nèi)部控制缺陷的分類對于內(nèi)部控制缺陷的分類，在第一節(jié)“內(nèi)部監(jiān)督”中已做相關(guān)闡述，這里不再贅述。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)對內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，應(yīng)當(dāng)以日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督為基礎(chǔ)，結(jié)合年度內(nèi)部控制評價，由內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合分析后提出認(rèn)定意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核后予以最終認(rèn)定。對于按嚴(yán)重程度分類的內(nèi)部控制，內(nèi)部控制

34、評價部門或機(jī)構(gòu)和管理層應(yīng)當(dāng)合理確定相關(guān)目標(biāo)發(fā)生偏差的可容忍水平，從而對嚴(yán)重偏離的情形予以確定。2、內(nèi)部控制認(rèn)定程序與整改如果評價工作人員在實(shí)施測試中發(fā)現(xiàn)控制差異，應(yīng)分析差異是否屬于控制缺陷并評價其嚴(yán)重程度。如果審查了解控制差異的起因和結(jié)果后，斷定控制目標(biāo)未能達(dá)到。同時，評價工作組人員不能通過增加其他測試程序證明已發(fā)現(xiàn)的差異不能代表所有內(nèi)控的情況，將形成缺陷的結(jié)論。管理層應(yīng)評價其嚴(yán)重程度并在其年度自我評價報告中披露，同時，有責(zé)任對有關(guān)控制缺陷進(jìn)行整改，做出補(bǔ)救措施。由于控制缺陷可以分為設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行缺陷，因此，整改方案應(yīng)根據(jù)缺陷的不同類別制定不同的整改方法。對于需整改的內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷，企業(yè)需在已有

35、的內(nèi)控管理制度體系中補(bǔ)充相關(guān)規(guī)定或修改原有規(guī)定，按照企業(yè)既定的管理制度報批程序?qū)ψ龀龅难a(bǔ)充或修改進(jìn)行審批。對于需整改的內(nèi)控執(zhí)行缺陷，企業(yè)需加強(qiáng)內(nèi)控的執(zhí)行力度，要求控制執(zhí)行人嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會（審計(jì)委員會）、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告，并由董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價組應(yīng)當(dāng)直接向董事會（審計(jì)委員會）、監(jiān)事會報告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會和管理層的重視。對于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會（審計(jì)委員會）、監(jiān)事

36、會報告。內(nèi)部控制評價的組織與實(shí)施內(nèi)部控制評價是由企業(yè)董事會和管理層實(shí)施的。進(jìn)行評價的具體內(nèi)容應(yīng)圍繞企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中提及的內(nèi)部控制五個要素即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，以及企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的內(nèi)容。在確定具體內(nèi)容后，企業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部控制評價程序，對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評價，包括財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性和非財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性；同時為內(nèi)部評價工作形成工作底稿，詳細(xì)記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認(rèn)定結(jié)果等；企業(yè)還應(yīng)在評價工作中明確內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定準(zhǔn)則；完成評價后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備一份內(nèi)部控制

37、自我評價報告，在其年報中進(jìn)行披露：企業(yè)董事會應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制評價報告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。（一）內(nèi)部控制評價的相關(guān)概念內(nèi)部控制評價一般是指由專門的機(jī)構(gòu)或人員，通過對單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的了解、測試和分析，對其完整性、合理性及有效性提出意見，并進(jìn)行報告，以利于單位進(jìn)一步健全和完善內(nèi)部控制體系。我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第四十六條指出：企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告。內(nèi)部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率，由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實(shí)際風(fēng)險水平等自行確定。（二）內(nèi)部控制評價應(yīng)當(dāng)遵循的原則根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第三條的規(guī)定，內(nèi)部控

38、制評價應(yīng)遵循以下3個原則。1、全面性原則評價工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。2、重要性原則評價工作應(yīng)當(dāng)在全面評價的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險領(lǐng)域。3、客觀性原則評價工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性。（三）內(nèi)部控制評價的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引的要求，內(nèi)部控制評價涉及以下7個方面。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、應(yīng)用指引以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，確定內(nèi)部控制評價的具體內(nèi)容，對內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行全面評價。（2）企業(yè)組織

39、開展內(nèi)部環(huán)境評價，應(yīng)當(dāng)以組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任等應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部環(huán)境的設(shè)計(jì)及實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)定和評價。（3）企業(yè)組織開展風(fēng)險評估機(jī)制評價，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)風(fēng)險評估的要求，以及各項(xiàng)應(yīng)用指引中所列主要風(fēng)險為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對日常經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、應(yīng)對策略等進(jìn)行認(rèn)定和評價。（4）企業(yè)組織開展控制活動評價，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和各項(xiàng)應(yīng)用指引中的控制措施為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對相關(guān)控制措施的設(shè)計(jì)和運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)定和評價。（5）企業(yè)組織開展信息與溝通評價，應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部信息傳遞、財務(wù)報

40、告、信息系統(tǒng)等相關(guān)應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對信息收集、處理和傳遞的及時性、反舞弊機(jī)制的健全性、財務(wù)報告的真實(shí)性、信息系統(tǒng)的安全性，以及利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制的有效性等進(jìn)行認(rèn)定和評價。（6）企業(yè)組織開展內(nèi)部監(jiān)督評價，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的要求，以及各項(xiàng)應(yīng)用指引中有關(guān)日常管控的規(guī)定為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的有效性進(jìn)行認(rèn)定和評價，重點(diǎn)關(guān)注監(jiān)事會、審計(jì)委員會、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)等是否在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行中有效發(fā)揮監(jiān)督作用。（7）內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)形成工作底稿，詳細(xì)記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、主要風(fēng)險點(diǎn)、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料

41、以及認(rèn)定結(jié)果等。評價工作底稿應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)合理、證據(jù)充分、簡便易行、便于操作。（四）內(nèi)部控制評價的程序根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第十二條的要求，企業(yè)應(yīng)按照內(nèi)部控制評價辦法規(guī)定程序，有序開展內(nèi)部控制評價工作。內(nèi)部控制評價程序一般包括制訂評價控制方案、組成評價工作組、實(shí)施評價工作與測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。在這里重點(diǎn)講解制訂評價控制方案、組成評價工作組、實(shí)施評價工作與測試、匯總評價結(jié)果四個環(huán)節(jié)。1、制訂評價控制方案企業(yè)可以授權(quán)審計(jì)部門或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價組織的實(shí)施工作。承擔(dān)內(nèi)部控制評價的部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)具備以下條件。（1）能夠獨(dú)立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督

42、的權(quán)力；（2）具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；（3）與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約；（4）能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計(jì)委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部監(jiān)督情況和要求，制訂評價工作方案，明確評價范圍、工作任務(wù)、人員組織、進(jìn)度安排和費(fèi)用預(yù)算等相關(guān)內(nèi)容，報經(jīng)董事會或其授權(quán)審批后實(shí)施。這是一個進(jìn)行內(nèi)部控制評估前的全面計(jì)劃，提供內(nèi)部控制評價的效率和效果。2、組成評價工作組內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)在評價方案獲得

43、批準(zhǔn)后，需要組織評價工作組，具體承擔(dān)內(nèi)部控制檢查評價任務(wù)。評價工作組成員應(yīng)具備獨(dú)立性、業(yè)務(wù)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)及吸收企業(yè)內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干參加。企業(yè)可根據(jù)自身的條件建立內(nèi)部控制培訓(xùn)機(jī)制，為評價工作組成員提供培訓(xùn)，使其盡快掌握內(nèi)部控制知識，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程及應(yīng)關(guān)注重點(diǎn)、評價工作流程、方法以及工作底稿準(zhǔn)備的要求。對于擁有內(nèi)部審計(jì)部門的企業(yè)來說，內(nèi)審部門很有可能也同樣地?fù)?dān)當(dāng)內(nèi)部控制評價組的工作。但如果企業(yè)決定利用外聘會計(jì)師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制評價服務(wù)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，則該事務(wù)所不應(yīng)同時為企業(yè)提供內(nèi)部控制的審計(jì)服務(wù)。3、實(shí)施評價工作與測試評價工作組

44、需通過了解企業(yè)層面基本情況、各業(yè)務(wù)層面的主要流程，識別有關(guān)主要風(fēng)險后，才能開展實(shí)施及測試設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效性的內(nèi)部控制工作。（1）了解公司層面基本情況。評價工作組與被評價單位進(jìn)行充分溝通，了解其經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等內(nèi)部環(huán)境及內(nèi)部控制內(nèi)容中五個要素的運(yùn)作情況。（2）了解各業(yè)務(wù)層面的主要流程及風(fēng)險。在這一階段，評價工作組把工作重點(diǎn)放在主要業(yè)務(wù)流程上，如資金管理流程、銷售流程和采購流程等。為支持評估工作與相關(guān)測試有效進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)建立全面文檔記錄。文檔記錄可以幫助評價工作組了解各個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程，識別相關(guān)的風(fēng)險關(guān)注點(diǎn)及可能存在的內(nèi)部控制措施。評價工作組可審閱的內(nèi)控流程

45、文檔可能有以下幾種。風(fēng)險控制矩陣文檔。關(guān)注點(diǎn)在于復(fù)核風(fēng)險流程的合理性，例如，文檔是否包含了流程面臨的所有風(fēng)險、列示的風(fēng)險是否得到定期或及時的更新、對于各項(xiàng)風(fēng)險的重要性水平分析是否合理，以及復(fù)核控制點(diǎn)的識別，關(guān)鍵控制點(diǎn)、重要控制點(diǎn)、一般控制點(diǎn)的判斷是否合適。流程圖文檔。關(guān)注點(diǎn)在于流程圖是否與實(shí)際操作及風(fēng)險控制矩陣描述相符合，流程圖是否清楚地標(biāo)示所有風(fēng)險點(diǎn)及控制點(diǎn)，流程圖中責(zé)任部門、崗位以及其他管理機(jī)構(gòu)是否表述清晰、表述的流程路徑是否清晰、是否存在交叉，以及內(nèi)容是否涵蓋所有流程實(shí)際操作及相應(yīng)的控制活動。審批權(quán)限表文檔。關(guān)注點(diǎn)在于部門及崗位的描述是否準(zhǔn)確、權(quán)限的劃分和設(shè)置是否合理。評價工作組應(yīng)識別業(yè)

46、務(wù)流程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或固有風(fēng)險，提出對于每一重大流程在交易過程中“可能出錯”而產(chǎn)生重大錯誤的問題在這些控制點(diǎn)上識別降低風(fēng)險的控制，這些控制應(yīng)當(dāng)能夠?yàn)榉乐拱l(fā)生重要的錯誤或者能發(fā)現(xiàn)并更正錯誤提供合理保證。有些控制可能并不顯而易見，可能是電子化或者是人工的，并且同時是高層及基層實(shí)施。這些關(guān)注點(diǎn)將是評價工作組進(jìn)行設(shè)計(jì)或運(yùn)行有效性并做出結(jié)論的地方。例如，銀行賬戶管理中，銀行賬戶的開立、變更及撤銷未經(jīng)合理的審批及授權(quán)，對于該風(fēng)險點(diǎn)應(yīng)該采取相應(yīng)控制措施，提交給銀行的開立賬戶申請書需要經(jīng)過公司總經(jīng)理書面批準(zhǔn)（簽章），提交給銀行的變更賬戶申請需要經(jīng)過財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理審批，提交給銀行的撤銷賬戶申請需要經(jīng)過財務(wù)經(jīng)理和

47、總經(jīng)理審批。再以資金管理流程為例，企業(yè)面臨的一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險可能是客戶需求的波動，當(dāng)客戶需求下降時，企業(yè)收入減少，進(jìn)而發(fā)生資金的短缺并增加對營運(yùn)資金需求的壓力，資金需求將會直接導(dǎo)致銀行融資或企業(yè)債券融資的增加進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)費(fèi)用成本增加。固有風(fēng)險是指假設(shè)不存在相關(guān)的內(nèi)部控制，某一業(yè)務(wù)風(fēng)險事項(xiàng)發(fā)生的可能性。例如，某企業(yè)所處行業(yè)的性質(zhì)決定該類企業(yè)資金、在建工程與固定資產(chǎn)的交易比存貨（通常為一些低值易耗品）的交易更容易出現(xiàn)差錯。一些產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險的外部因素也可能影響固有風(fēng)險，如“節(jié)能減排”的目標(biāo)要求企業(yè)投資建立高效率、低消耗的新型生產(chǎn)線，并對舊裝備進(jìn)行技術(shù)改造，這些都會影響資金流。在各重要流程中，管

48、理層可能已實(shí)施不同程度的控制以應(yīng)對風(fēng)險。例如，在資金管理流程、銀行賬戶的開立的風(fēng)險點(diǎn)中，可能有的控制措施是要求提交給銀行的開立賬戶申請書需要經(jīng)過公司總經(jīng)理書面批準(zhǔn)或簽章。（3）確定檢查評價范圍和重點(diǎn)。評價工作組根據(jù)掌握的情況確定評價范圍、檢查重點(diǎn)和抽樣數(shù)量，進(jìn)行分工與測試。評價范圍、方式、程序和頻率，將因企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境、風(fēng)險水平等因素而異。（4）開展現(xiàn)場檢查測試。評價工作組可綜合運(yùn)用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等評價方法，收集被評價單位內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行是否有效的證據(jù)，按照要求填寫工作底稿、記錄有關(guān)測試結(jié)果。如果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制出現(xiàn)缺陷，則需與管理層

49、溝通，對有關(guān)缺陷進(jìn)行認(rèn)定并進(jìn)行記錄。個別訪談。評價工作組人員可以個別訪談企業(yè)或被評價單位的不同人員，了解公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與運(yùn)行。個別訪談通常用于企業(yè)層面與業(yè)務(wù)層面評價的階段。調(diào)查問卷。調(diào)查問卷多用于企業(yè)層面的評價，通過擴(kuò)大對象范圍，如企業(yè)中的全體員工，收集簡單結(jié)果，如對公司企業(yè)文化的認(rèn)同。專題討論。這是一種集合企業(yè)中有關(guān)專業(yè)人員就內(nèi)部控制執(zhí)行情況或控制問題進(jìn)行的分析和討論。穿行測試。穿行測試是指在流程中任意選取一項(xiàng)交易為樣本，獲取原始單據(jù)，跟蹤交易從最初起源，到會計(jì)處理、信息系統(tǒng)和財務(wù)報告編制，直到這項(xiàng)交易在財務(wù)報表中報告出來的全過程。通過執(zhí)行“穿行測試”，評價工作人員可獲取對一個流程的了解

50、，查找潛在的內(nèi)控設(shè)計(jì)問題并識別出相關(guān)控制。實(shí)地查驗(yàn)。這是一個用于業(yè)務(wù)層面評價的方法。例如，評價工作人員進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)以測試企業(yè)記錄存貨的數(shù)量，或有關(guān)控制的有效性。抽樣。抽樣方法可以分為隨機(jī)抽樣和其他抽樣法。隨機(jī)抽樣一般被認(rèn)為是最具有代表性或是基于統(tǒng)計(jì)學(xué)的取樣方式，從樣本庫中抽取一定數(shù)量的樣本，進(jìn)行控制測試，以獲取有關(guān)控制的運(yùn)行狀況。隨機(jī)選取通常是采用計(jì)算機(jī)來完成。其他抽樣如分層抽樣、整群抽樣及系統(tǒng)抽樣等。比較分析。這是一種通過數(shù)據(jù)分析，識別評價關(guān)注點(diǎn)的方法。例如，通過比較月度的銷售情況，識別異常區(qū)間，進(jìn)行檢查。審閱與檢查。這也是在業(yè)務(wù)層面評價的常用方法，通過核對有關(guān)證據(jù)而獲取有關(guān)控制的運(yùn)行狀況，

51、如選擇某些調(diào)節(jié)表上的差異，追溯到相應(yīng)的單據(jù)記錄（如銀行對賬單）或檢查調(diào)節(jié)表是否有相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字。4、匯總評價結(jié)果評價工作組人員應(yīng)當(dāng)在其工作底稿中，記錄評價所實(shí)施的程序及有關(guān)結(jié)果。企業(yè)內(nèi)部控制評價工作組應(yīng)當(dāng)建立評價質(zhì)量交叉復(fù)核制度，有關(guān)評價報告應(yīng)由評價工作組負(fù)責(zé)人嚴(yán)格審核確認(rèn)；與被評價單位進(jìn)行通報，在提交內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)前得到被評價單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)。如果在評價工作中發(fā)現(xiàn)所有差異，如穿行測試及控制測試中發(fā)現(xiàn)的與訪談結(jié)果的差異、與流程手冊的差異，也應(yīng)在匯總中適當(dāng)?shù)赜涗洝Ｆ髽I(yè)內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表，結(jié)合日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及其持續(xù)改進(jìn)情況，對內(nèi)部

52、控制缺陷及其成因、表現(xiàn)形式和影響程度進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核，提出認(rèn)定意見，并以適當(dāng)?shù)男问较蚨聲⒈O(jiān)事會或者經(jīng)理層報告。重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會予以最終認(rèn)定。企業(yè)對于認(rèn)定的重大缺陷，應(yīng)當(dāng)及時采取應(yīng)對策略，切實(shí)將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門或相關(guān)人員的責(zé)任。內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容（一）內(nèi)部監(jiān)督及其職能企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督一般應(yīng)由內(nèi)部審計(jì)承擔(dān)。內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，能夠協(xié)調(diào)管理層更有效地履行其責(zé)任，提高企業(yè)的運(yùn)作效率并增強(qiáng)其活動的附加值。內(nèi)部審計(jì)是由被審計(jì)單位內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或人員，對其內(nèi)部控制的有效性、財務(wù)信息的真實(shí)完整性以及經(jīng)營活動的效率和效果等開展的一種評價活動，是與獨(dú)立審計(jì)、政府審計(jì)并列的三種

53、審計(jì)類型之一。它的目的是發(fā)現(xiàn)并預(yù)防錯誤和舞弊，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，為企業(yè)增加價值。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對企業(yè)的內(nèi)部控制、風(fēng)險管理進(jìn)行檢查和評價，并提供建議等咨詢服務(wù)，來提高他們的效率，從而幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的職能如下。（1）監(jiān)督職能。監(jiān)督職能是內(nèi)部審計(jì)的基本職能。（2）控制職能。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的一個重要職能部門，它獨(dú)立于其他各部門和其他控制系統(tǒng)，是對其他控制的一種再控制，與其他控制形式相比，更具有獨(dú)立性、權(quán)威性和全面性。內(nèi)部審計(jì)又是內(nèi)部控制的特殊構(gòu)成要素，是對內(nèi)部控制實(shí)施的再控制。（3）評價職能。通過內(nèi)部審計(jì)可以熟悉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，并且由于內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)

54、立于子公司，更能客觀、公正地評價子公司的管理情況和運(yùn)行業(yè)績。（4）服務(wù)職能。內(nèi)部審計(jì)可以通過事前、事中和事后控制為管理當(dāng)局的決策、計(jì)劃、控制提供依據(jù)，這些都充分體現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)的服務(wù)職能。企業(yè)制定內(nèi)部審計(jì)規(guī)范，明確審計(jì)的范圍、責(zé)任和計(jì)劃，以此為基礎(chǔ)合理配置審計(jì)人員，并要求他們遵守企業(yè)職業(yè)道德規(guī)范及內(nèi)部審計(jì)規(guī)范；內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)具有適當(dāng)?shù)牡匚徊⒂凶銐虻馁Y源履行其職責(zé)；內(nèi)部審計(jì)部門根據(jù)授權(quán)可以參加有關(guān)經(jīng)營及財務(wù)管理的決策會議，對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)、違反國家法律法規(guī)的行為、內(nèi)部控制管理漏洞，向管理層及時提出調(diào)整意見。（二）內(nèi)部監(jiān)督的程序我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第四十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)

55、定標(biāo)準(zhǔn)，對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案，采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r向董事會、監(jiān)事會或者經(jīng)理層報告。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，保證內(nèi)部控制持續(xù)有效。1、制定內(nèi)部控制缺陷標(biāo)準(zhǔn)（1）內(nèi)部控制缺陷的相關(guān)概念內(nèi)部控制缺陷，是指內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)存在漏洞，不能有效防范錯誤與舞弊，或者內(nèi)部控制的運(yùn)行存在弱點(diǎn)和偏差，不能及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤與舞弊的情形。內(nèi)部控制的缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或現(xiàn)存控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，包括內(nèi)部控制不健全、內(nèi)部控制制度不適當(dāng)。例如，“未建立定期的現(xiàn)金盤點(diǎn)程序”即屬于控制設(shè)計(jì)問題

56、。運(yùn)行缺陷是指現(xiàn)存設(shè)計(jì)完好的控制沒有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或執(zhí)行者沒有獲得必要授權(quán)或缺乏勝任能力以有效地實(shí)施控制。比較常見的例子就是企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)健全，但工作人員我行我素，并不按照制度執(zhí)行。例如，“物資采購申請金額已超過其采購權(quán)限，卻未向上級公司申請安排大宗物品采購”，這是存在權(quán)限管理規(guī)定，卻未在實(shí)際操作中按照執(zhí)行。（2）內(nèi)部控制缺陷的分類企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制缺陷影響整體控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重程度，將內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷是指一個或多個一般缺陷的組合，可能嚴(yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體控制目標(biāo)的情形。主要考慮如下因素：影響整體控

57、制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的多個一般缺陷的組合是否構(gòu)成重大缺陷；針對同一細(xì)化控制目標(biāo)所采取的不同控制活動之間的相互作用；針對同一細(xì)化控制目標(biāo)是否存在其他補(bǔ)償性控制活動。例如，有關(guān)控制漏洞為企業(yè)帶來重大的損失或造成企業(yè)財務(wù)報表重大的錯報、漏報。又如，憑證連續(xù)編號可以保證所有業(yè)務(wù)活動都得到記錄和反映，如果憑證沒有連續(xù)編號的話，為了避免遺漏重大的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，采用嚴(yán)格的憑證之間、賬證之間、賬賬之間的核對就是保證業(yè)務(wù)記錄完整性的補(bǔ)償性控制。重要缺陷是指一個或多個一般缺陷的組合，其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)偏離整體控制目標(biāo)的嚴(yán)重程度依然重大，需引起企業(yè)管理層關(guān)注。例如，有關(guān)缺陷造成的負(fù)面影響在部分區(qū)

58、域流傳，為公司聲譽(yù)帶來損害。一般缺陷是指以上兩種缺陷之外的缺陷。（三）內(nèi)部監(jiān)督的方法內(nèi)部監(jiān)督的方法有兩種，包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。內(nèi)部控制體系日常監(jiān)督的有效性程度越高，對專項(xiàng)監(jiān)督的需要程度就越低。管理層為了合理確認(rèn)內(nèi)部控制體系的有效性所必須進(jìn)行的個別評估的頻率取決于管理層的判斷。通常情況下，日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的合并使用在某種程度上將會保證內(nèi)部控制體系隨著時間的變化而保持有效性。1、日常監(jiān)督日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立和實(shí)施內(nèi)部控制的整體情況所進(jìn)行的連續(xù)的、全面的、系統(tǒng)的、動態(tài)的監(jiān)督。日常監(jiān)督是在及時的基礎(chǔ)上執(zhí)行的，能對環(huán)境的改變做出動態(tài)的反應(yīng)，它存在于單位的日常管理活動之中，能及時地發(fā)現(xiàn)問題。日常監(jiān)

59、督的范圍和頻率越大，其有效性就越高，則企業(yè)所需的日常監(jiān)督就越少。日常監(jiān)督活動的重要環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面。（1）獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)。獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)是指企業(yè)員工在實(shí)施日常生產(chǎn)經(jīng)營生活時，取得必要的、相關(guān)的證據(jù)證明內(nèi)部控制系統(tǒng)發(fā)揮功能的程度。（2）外部反映對內(nèi)部信息的印證程度。即與外界各方的溝通能夠印證內(nèi)部生成的信息或揭示問題。（3）定期核對財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)物資產(chǎn)。也就是說，將信息系統(tǒng)所記錄的數(shù)據(jù)與實(shí)物資產(chǎn)相比較，做到賬實(shí)相符。（4）內(nèi)外部審計(jì)定期提供建議。審計(jì)人員評估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)以及測試其有效性，識別潛在的缺陷，并向管理層建議采取替代方案，為決策提供有用的信息。（5）管理層對內(nèi)部控

60、制執(zhí)行的監(jiān)督。管理層可以通過以下渠道進(jìn)行監(jiān)督：審計(jì)委員會接收、保留及處理各種投訴及舉報，并保證其保密性；管理層通過培訓(xùn)、會議了解內(nèi)部控制的執(zhí)行情況；管理層認(rèn)真審核員工提出的各項(xiàng)合理建議，并不斷完善建議機(jī)制。（6）定期考核員工。內(nèi)部監(jiān)督部門和人力資源管理部門根據(jù)公司管理層的授權(quán)定期要求企業(yè)員工明確說明他們是否理解并遵守員工行為準(zhǔn)則，是否遵守員工職業(yè)道德規(guī)范，并匯報控制活動的開展情況等。（7）內(nèi)部審計(jì)活動的有效性。適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督活動可促進(jìn)內(nèi)部控制職能的執(zhí)行，識別內(nèi)部控制的缺陷。2、專項(xiàng)監(jiān)督專項(xiàng)監(jiān)督又稱個別評估，是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施的某一方面或者某些方面的情況進(jìn)行的不定期、有針對性的