化纖公司績效管理規(guī)劃

1、泓域/化纖公司績效管理規(guī)劃化纖公司績效管理規(guī)劃xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112673719 一、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc112673719 h 2 HYPERLINK l _Toc112673720 二、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc112673720 h 3 HYPERLINK l _Toc112673721 三、 員工福利管理 PAGEREF _Toc112673721 h 6 HYPERLINK l _Toc112673722 四、 員工福利設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc112673722

2、 h 9 HYPERLINK l _Toc112673723 五、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc112673723 h 14 HYPERLINK l _Toc112673724 六、 標桿管理的含義 PAGEREF _Toc112673724 h 17 HYPERLINK l _Toc112673725 七、 確定關(guān)鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc112673725 h 18 HYPERLINK l _Toc112673726 八、 關(guān)鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc112673726 h 20 HYPERLINK l _Toc112673727 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境

3、分析 PAGEREF _Toc112673727 h 23 HYPERLINK l _Toc112673728 十、 實施增品種提品質(zhì)創(chuàng)品牌“三品”戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112673728 h 24 HYPERLINK l _Toc112673729 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112673729 h 25 HYPERLINK l _Toc112673730 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112673730 h 26 HYPERLINK l _Toc112673731 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112673731 h 27 HYPE

4、RLINK l _Toc112673732 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112673732 h 27 HYPERLINK l _Toc112673733 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112673733 h 27 HYPERLINK l _Toc112673734 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112673734 h 36 HYPERLINK l _Toc112673735 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112673735 h 39員工福利的特點（1）補償性。員工福利是企業(yè)對員工勞動提供的一種物質(zhì)補償，也是員工資收入的補充分配

5、形式，是對按勞分配的補充。一些不宜用貨幣形式或個體形式支付的勞動報酬，可以用非貨幣和集體形式的福利來支付。享受員工福利須以履行勞動義務(wù)為前提。（2）均等性。員工福利在員工之間的分配和享受，具有一定程度的機會均等和利益均沾的特點，每個職工都有享受本單位員工福利的平等權(quán)利，不會因為職位層次的高低而有所差別。不過，均等性是針對一般福利而言的，對于一些特殊的或高層次的福利，許多企業(yè)還是采用差別對待的方式。（3）集體性。員工福利的主要形式是舉辦集體福利事業(yè)，員工主要是通過集體消費或共同使用公共設(shè)施的方式分享員工福利。集體消費或共同使用企業(yè)的公共物品在滿足員工某些物質(zhì)需求的同時，還可以強化員工的團隊意識和

6、對企業(yè)的歸屬感。員工福利的作用員工福利具有維持勞動力再生產(chǎn)的作用，企業(yè)中的福利在滿足員工某些基本生活要求的同時，也給員工創(chuàng)造一個更加安全、穩(wěn)定、舒適的工作和生活環(huán)境。員工福利的具體功能和作用體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）激發(fā)員工的工作積極性，提高工作績效。完善的企業(yè)福利制度，可以滿足和保證員工生活上的需要，解除員工的后顧之憂，這有助于激發(fā)員工的進取心，提高員工的工作積極性和工作效率。同時，一個企業(yè)的福利搞得好，可以提高組織聲譽，也能吸引更多、更好的人才加入，這可以激活組織的創(chuàng)造性和動態(tài)性，營造企業(yè)積極向上的競爭氣氛，增強組織內(nèi)部的協(xié)作精神。員工福利還可以減少由于薪酬不同而造成的差別，從而減少員工之

7、間的利益沖突，和諧員工之間的人際關(guān)系，增進企業(yè)員工之間的團隊意識和集體榮譽感，這對于提高企業(yè)生產(chǎn)率和降低運營成本，具有直接而重要的積極作用。（2）享受國家優(yōu)惠稅收政策，增加員工收入。由于福利多為非貨幣和延期支付形式，可以享受稅收的優(yōu)惠，比起貨幣收入來，能夠提高員工的實際收入水平，尤其是實物福利，更是無需納稅。另外，企業(yè)往往以團購形式提供給員工實務(wù)性福利，這種方式可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，使企業(yè)以較低的成本為員工提供某些福利項目和服務(wù)。集體采購可以將固定成本分散到較多的員工身上，從而降低每位員工所承擔的成本。事實上，員工福利中的許多內(nèi)容是員工工作或生活所必需的，即使企業(yè)不為員工提供這些福利，員工自己

8、也要花錢去購買。而在許多商品和服務(wù)的購買方面，團體購買顯然比個人購買更具有價格方面的優(yōu)勢。比如企業(yè)代表員工與保險服務(wù)提供商或醫(yī)療服務(wù)提供商進行談判時，其談判力量自然比單個員工要強。（3）滿足員工多樣化需求。員工福利具有多樣性和靈活性，企業(yè)可以根據(jù)員工的獨特需求，來量身定做各種各樣的福利。員工福利既可以滿足員工在生理和安全上的需要，也能滿足員工平等和歸屬感的需要；既可以是實物，也可以是服務(wù)或?qū)W習成長。比如，各類社會保險和企業(yè)補充性保險都可以滿足人們的安全需要；帶薪休假、集體旅游和企業(yè)內(nèi)部各種宴會等項目，則可以使員工在緊張的工作之余調(diào)整生活節(jié)奏，放松身心，有助于員工之間增加交流，獲得感情上的滿足；

9、福利的均等性又使員工感受到公平和企業(yè)對他們的重視，從而獲得歸屬感和尊重感。由此可見，多樣化的員工福利形式能夠滿足員工多樣化的需求。（4）保障員工家庭及退休后的生活質(zhì)量。生活質(zhì)量需要通過提供給員工不同形式的幫助進行改善。福利可以為員工帶來更多的收益，轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收入，能夠保障員工的身心健康和家庭和睦。從經(jīng)濟學(xué)角度而言，大多數(shù)員工的收入獲得偏好是風險規(guī)避型的，喜歡追求收入的穩(wěn)定性。與基本薪酬和浮動薪酬相比，員工福利無疑是更有穩(wěn)定性的。企業(yè)為員工的家庭所提供的這些相對穩(wěn)定的實物收益，既可以改善和提高員工價家庭的生活質(zhì)量，又可以保障員工退休后的生活維持在一定的水準上。392（5）營造和諧的企業(yè)文化，提高

10、企業(yè)形象。福利體現(xiàn)了企業(yè)對員工的情感投入和人文關(guān)懷，借助于它可以傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀。企業(yè)通過福利為員工提供各種形式的照顧和實惠，從工作保障、工作條件和其他經(jīng)濟利益上提高了員工滿意度，同時也讓員工感受到了企業(yè)的關(guān)懷和重視，加強了員工與企業(yè)之間的心理契約，提高了員工的向心力和凝聚力。員工福利的這種情感投入和人文關(guān)懷，為企業(yè)營造了以人為本的和諧的企業(yè)文化.也有助于塑造良好的企業(yè)形象和口碑。員工福利管理員工福利管理是指對選擇福利項目、確定福利標準、制定各種福利發(fā)放明細表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲得社會聲望，增強員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低員工實際薪酬水

11、平，適當縮小薪酬差距。（一）員工福利管理的原則（1）平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是強調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是所有員工享受的福利水平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。（2）激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設(shè)置符合員工需要的福利項目、改進員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果，可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進而達到激勵員工的效果。（3）經(jīng)濟性。經(jīng)濟性主要關(guān)注的是資源投入和使用過程中成本節(jié)約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，追求利潤最大化是其根本目標。因此，企業(yè)在強調(diào)競爭力和激勵性的同時，也要重視經(jīng)濟性，從而盡量降低員工福利的管理成本，

12、提高福利管理效率。（4）透明性。透明性是指對員工福利的設(shè)計和管理要公開、透明。這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項目內(nèi)容，改進員工福利管理工作。（5）動態(tài)性。員工福利管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在三個方面：一是員工福利的管理應(yīng)當隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化；二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計和實施應(yīng)與國家的相關(guān)法律緊密結(jié)合，并隨之進行調(diào)整。（二）員工福利管理的內(nèi)容員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以及福利評估與反饋。（1）福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計和

13、規(guī)劃的前提，要使福利真正滿足員工的需求，就必須進行福利需求的調(diào)查。通過福利需求調(diào)查，了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利愿望，明確員工福利的目標，并確保福利目標與企業(yè)薪酬策略保持一致4081在福利管理過程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制定福利項目前的調(diào)查，即福利需求調(diào)查，主要了解員工對某一福利項目的態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何；三是福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項目實施的效果反應(yīng)如何，是否需要進一步改進，是否需要取消等。（2）福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個問題，一是提供什么

14、樣的福利；二是為誰提供福利。企業(yè)往往有很多福利項目可以選擇，而不同的福利組合又會產(chǎn)生不同的影響。進行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計的外部和內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，確定需要提供的福利項目。然后，對福利成本做出預(yù)算，包括確定總的福利費用、各個福利項目的成本、每個員工的福利成本等。最后，制訂出詳細可行的福利實施計劃和方案，福利計劃包括福利產(chǎn)品的購買時間、發(fā)放時間、購買流程、保管制度等。（3）福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實施計劃和方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計劃實施的定期檢查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性，如果沒有

15、特殊情況，一定要嚴格按照制訂的計劃來執(zhí)行，以控制好福利成本的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃作出適當?shù)恼{(diào)整，以保證福利提供的效果。（4）福利評估與反饋。在福利計劃執(zhí)行結(jié)束后，還要對各個福利項目及其組合的實施效果進行系統(tǒng)的評估，并通過反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、執(zhí)行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計劃，優(yōu)化福利項目組合，提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。員工福利設(shè)計的流程員工福利設(shè)計是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標相適應(yīng)，與國家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計流程可分為確立員工福利宗旨與目標、員工福利需求分析、員

16、工福利成本分析、制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等環(huán)節(jié)（如）確立員工福利宗旨與目標員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標圖人員工福利設(shè)計的流程。1、確定員工福利宗旨與目標員工福利的設(shè)計首先要明確設(shè)計宗旨和目標，不同的企業(yè)設(shè)計員工福利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須符合企業(yè)的長遠目標；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠需要；能夠激勵大部分員工；企業(yè)能負擔得起；符合當?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標方面，福利目標必須要有助于企業(yè)目標

17、的實現(xiàn)，同時也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標時，還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計劃設(shè)計的必要性及其規(guī)模，確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項目的過程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實際工作狀態(tài)與企業(yè)對員工的績效要求標準進行比較，

18、找出存在差距的地方，確定對員工采取相應(yīng)的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求分析，要注意做到三點：一是學(xué)會換位思考，站在員工的角度來體驗和考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實感受；二是把員工當作企業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀等；三是要加強與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的需求重點。3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費用的承擔有3種選擇：一是完全由企業(yè)承擔；二是由企業(yè)和員工分擔；三是完全由員工承擔。如果員工福利費用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人收入而減小了員工繳納個人所

19、得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識，不能充分認識到企業(yè)的貢獻，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上升的問題。如果福利費用由企業(yè)和員工分擔，可以使員工更好地認識到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻，也更加謹慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動機，購買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人比較少，費用比較昂貴，不宜由企業(yè)負擔，可以考慮由員工完全承擔費用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達成協(xié)議，凡本組織職工在其開發(fā)的某項目購買

20、房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計劃企業(yè)在設(shè)計員工福利時，要認識到每一種選擇方案的利弊，慎重地在多種方案中進行比較擇優(yōu)。福利計劃的制訂應(yīng)從多個方面來考慮：需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動性比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標準做法”是什么，在了解市場“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)揮員工福利的

21、激勵功能，不能激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)制訂福利計劃時應(yīng)采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利，而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標準。5、福利計劃的實施為了讓員工準確地理解企業(yè)的福利計劃，企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳達福利信息的方法，詳細而又及時地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能達到吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手冊，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費用的承擔。企業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊之外，為每個員工準備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權(quán)利和分配費用的責任，以便

22、于員工查詢。6、員工福利效果評估與反饋福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、增加工作滿意度、實現(xiàn)福利設(shè)計目標的程度。員工福利效果評估主要包括對福利項目設(shè)計、福利計劃實施方式和實施結(jié)果的評估，以及對福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應(yīng)重視以下兩點：一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進行定期的跟蹤反饋，以便為以后制訂培訓(xùn)計劃提供現(xiàn)實依據(jù)；二是要注意福利計劃的及時調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內(nèi)容與員工期望的相似成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當定期評估福利計劃對員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計算每個員工的福利成本，與同一

23、領(lǐng)域其他主要企業(yè)的員工福利計劃進行比較。并不是所有的福利項目都能體現(xiàn)設(shè)計者的初衷，即使是一些曾為員工強烈要求的福利項目，一旦實施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意調(diào)整與修改。總之，企業(yè)福利應(yīng)當立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)；服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計好壞的基本依據(jù)，也是評價福利效率的重要方面。標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作

24、為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職

25、能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務(wù)標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下

26、是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務(wù)標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務(wù)標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)

27、略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。

28、由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導(dǎo)致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時間施樂

29、公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心

30、則把標桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)

31、自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。確定關(guān)鍵績效指標的原則確定關(guān)鍵績效指標應(yīng)堅持以下原則。1、目標導(dǎo)向原則所謂目標導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標來設(shè)定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每

32、一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、

33、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)

34、略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經(jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務(wù)。堅持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標，以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。關(guān)鍵績效指標的

35、含義關(guān)鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效

36、管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人

37、目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關(guān)鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其

38、他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中

39、相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展強市。經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實體經(jīng)濟不斷壯大，質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經(jīng)濟達到新水平。產(chǎn)業(yè)強市成效顯著，項目建設(shè)鱗次櫛比，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經(jīng)

40、濟實力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進程進一步加快，中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進，具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟深入發(fā)展，主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達目標任務(wù)，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質(zhì)量明顯改善，經(jīng)濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。實施增品種提品質(zhì)創(chuàng)品牌“三品”戰(zhàn)略優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)。以技術(shù)為核心，以需求為導(dǎo)向，開發(fā)性能和品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品，為消費者提供個性化、時尚化、功能化、綠色化產(chǎn)品，持續(xù)擴大中高端產(chǎn)品有效供給。開展纖維流行趨勢研究和發(fā)布，向下游企業(yè)和消

41、費者推廣技術(shù)含量高、市場潛力好的纖維新品種。推廣再生化學(xué)纖維、生物基化學(xué)纖維、原液著色化學(xué)纖維等綠色纖維，引導(dǎo)綠色消費。強化標準支撐。加快功能性、智能化、高技術(shù)纖維材料領(lǐng)域的標準制定，支撐行業(yè)品種、品質(zhì)和品牌提升。完善國標、行標、團標、企標協(xié)調(diào)發(fā)展的化纖標準體系，充分發(fā)揮團體標準引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、激發(fā)創(chuàng)新活力的作用。加強標準化人才隊伍培養(yǎng)，提升企業(yè)從纖維到面料（復(fù)合材料）直至終端制品的標準研制和檢測能力。推進國際標準化工作，推動技術(shù)、標準和認證體系的國際合作與互認。推進品牌建設(shè)。利用國際紡織紗線展等平臺，借助發(fā)布會、新媒體網(wǎng)絡(luò)等手段，擴大“中國纖維流行趨勢”和“綠色纖維”等工作影響力，提升消費者對

42、中國纖維和企業(yè)的認知度。鼓勵企業(yè)建立品牌培育管理體系，加強品牌管理團隊建設(shè)，培育功能性纖維品牌，發(fā)揮纖維品牌在服裝、家紡等終端產(chǎn)品中的增值作用。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

43、升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：付xx3、注冊資本：1260萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-147、營業(yè)期限：2014-4-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

44、（二）公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年1

45、2月資產(chǎn)總額10063.868051.097547.90負債總額5859.114687.294394.33股東權(quán)益合計4204.753363.803153.56公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入19466.9315573.5414600.20營業(yè)利潤3271.302617.042453.48利潤總額2833.402266.722125.05凈利潤2125.051657.541530.04歸屬于母公司所有者的凈利潤2125.051657.541530.04SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不

46、斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成

47、了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實的經(jīng)營管理

48、團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持

49、續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。（三）機會分析（O）1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新

50、工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)

51、展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、技術(shù)風險（1）技術(shù)更新的風險行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)

52、的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風險行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團隊成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。（3）技術(shù)失密的風險公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術(shù)的失密風險。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機制不能得到

53、有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當競爭等使得核心技術(shù)泄密，則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風險，將對公司發(fā)展造成不利影響。2、經(jīng)營風險（1）宏觀經(jīng)濟波動的風險公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟波動的風險。近年來，國際宏觀經(jīng)濟復(fù)蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時期。未來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢無法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風險。（2）產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風險行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市

54、場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響，呈現(xiàn)一定波動性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經(jīng)營情況變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。（3）原材料價格波動與供應(yīng)商集中的風險若未來公司主要原材料市場價格出現(xiàn)異常波動，公司產(chǎn)品售價未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經(jīng)營業(yè)績的風險。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購效率，但若主要原料供應(yīng)商未來在產(chǎn)品價格、質(zhì)量、供應(yīng)及

55、時性等方面無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。3、市場競爭風險近年來相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較高，競爭優(yōu)勢進一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實力競爭，包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、資金實力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)、品牌、運營、管理等方面的優(yōu)勢，無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，無法進一步擴大重點產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風險。4、內(nèi)控風險近年來，公司業(yè)務(wù)不斷成長，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴大，管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項目實施后，公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進一步上升，從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以及充實相關(guān)高素質(zhì)人才以適應(yīng)公司未來成長和市場環(huán)境的變化，將可能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。5、財務(wù)風險（1）毛利率波動及低于同行業(yè)的風險公司毛利率的變動主要受產(chǎn)品銷售價格變動、原材料采購價格變動