組織結(jié)構(gòu)設計職能型、事業(yè)部型與矩陣型

1、11/11最近在為客戶做組織設計的過程中，客戶提出一個問題：職能型設計跟事業(yè)部型設計大概專門雷同，左看右看后者都跟前者一樣有鼻子有眼睛。那個疑問初一想看起來不是個什么問題，應該是客戶沒有理解它們之間的差不，然而認真琢磨一下，就發(fā)覺問題并不如我們想象得那么簡單。 舉一個例子就能夠講明這一點。同一客戶（燃氣公司，屬下游能源分銷企業(yè)）要求我們先做一個同行業(yè)標桿企業(yè)的組織架構(gòu)分析，作為組織設計的參考。在收集和分析完大量的資料后，我們總結(jié)出同業(yè)中典型的三種企業(yè)類型：全國性大企業(yè)、區(qū)域性規(guī)模企業(yè)和基于一個中等都市或開發(fā)區(qū)范圍的中小企業(yè)；前兩種企業(yè)要緊以事業(yè)部結(jié)構(gòu)為主，后者以職能型結(jié)構(gòu)為主。然后我們就選取與

2、客戶規(guī)模類似（有外資參股治理比較先進）的中小企業(yè)作為參考標桿，并進行企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，分析過程以后者為主，前者為輔。在提交了我們的標桿研究結(jié)果和方案設計草案后，客戶方幾次要求我們對標桿企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)的細節(jié)予以進一步收集，以作對比研究和視為組織設計為要緊方法，而對我們以職能區(qū)分為特點的內(nèi)部價值鏈分析思路產(chǎn)生懷疑，緣故確實是我們收集的各種類型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不管是事業(yè)部型的、職能型的，在第一層面上看上去看起來都差不多，都有類似的職能分類，換句話講，看上去看起來差不多上職能型的。 那個地點隱含的問題是：價值鏈分析是否是通用于所有類型組織設計的基礎性分析工具依舊只是適合職能型設計？職能型結(jié)構(gòu)是普遍性

3、的基礎結(jié)構(gòu)依舊與簡單結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、團隊或矩陣結(jié)構(gòu)相平行的另一種結(jié)構(gòu)？ 對以上問題的不同回答將會產(chǎn)生兩種截然不同的組織設計思路：一是將任何結(jié)構(gòu)都視為職能型結(jié)構(gòu)的變種，以內(nèi)部價值鏈分析為主，參考其它類似標桿企業(yè)的設計思路；二是將職能型結(jié)構(gòu)視為多種組織結(jié)構(gòu)設計模型的一種，組織設計要先歸類定型，然后查找標桿，并以細致的標桿研究為主。 通過進一步的考察，我個人認為問題就出在將職能型結(jié)構(gòu)與其它結(jié)構(gòu)擺放在一塊的傳統(tǒng)分類方法使我們產(chǎn)生了迷惑。事實上職能型結(jié)構(gòu)是一種通用的基礎型結(jié)構(gòu)，其它的幾種結(jié)構(gòu)只是在特定權(quán)變因素下的變種，它們不是同一層面上的東西；同時，正因為它是一種基礎性的標準結(jié)構(gòu)，因此反映這種標準型結(jié)

4、構(gòu)的價值鏈分析工具能夠成為組織設計最重要的通用工具之一。 什么緣故這么講呢? 因為由人構(gòu)成的組織，與大自然專門多的其它設計一樣，符合一種叫分位結(jié)構(gòu)的自然邏輯。簡單的講，分位結(jié)構(gòu)是如此一種結(jié)構(gòu)，它在各個層次上顯出自我類似的情形。讓我們先來看看以下兩幅圖片： 圖一：雪花和樹枝的分位結(jié)構(gòu)圖 一個是雪花的結(jié)構(gòu)圖，另一個是電腦制作的標準的樹結(jié)構(gòu)圖；它們都有一個共同特點，確實是小規(guī)模的形態(tài)對稱較大規(guī)模的形態(tài)，小結(jié)構(gòu)在不同層次上自我類似，其中小枝椏呼應樹桿的分枝，小雪花結(jié)構(gòu)類似大雪花的結(jié)構(gòu)。 那個觀念的現(xiàn)代先驅(qū)是曼德布洛（BenoitMandelbrot）。他曾任教于哈佛、耶魯，以及愛因斯坦醫(yī)學院，寫過一本

5、書自然的分位幾何（TheFractalGeometryofNature）。他發(fā)覺許多自然形式在科學家看來是混沌無序，事實上差不多上如上圖所示的一樣呈現(xiàn)出一種分位結(jié)構(gòu)。股票市場波浪理論的開山鼻祖艾略特，在上世紀初發(fā)覺波動原理，他認為股價的整體走勢，從最小到最大的級次里，都有社會心理動力所形成的相同“波”型，其理論基礎也是上述的分位結(jié)構(gòu)。 社會組織中最典型的例子來自我們每個人都特不熟悉的政府機構(gòu)。從最基層的鄉(xiāng)政府，到縣政府、市政府，再到省政府和中央政府，規(guī)模雖有大小，層級雖有高低，但部門設置都十分類似；用曼德布洛分位結(jié)構(gòu)理論的術(shù)語來講，確實是結(jié)構(gòu)在不同層次上的自我類似。下圖示意的一個哥倫比亞非贏利

6、性組織的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)則是另一個典型例子。 圖二：12人團隊組織分位結(jié)構(gòu)圖 事實上，作為社會組織結(jié)構(gòu)一部分的贏利性企業(yè)組織，也遵循分位結(jié)構(gòu)的自然法則。公認傳統(tǒng)組織設計中的三種差不多類型：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，實際上是一種分位結(jié)構(gòu)在三種規(guī)?；?qū)用嫔系娜N稱呼。職能型結(jié)構(gòu)是其中的差不多結(jié)構(gòu)，其它兩種類型是它向下、向上的類似，就像圖一樹丫的“V”型結(jié)構(gòu)和圖二的12人（或12圓點）結(jié)構(gòu)。這就難怪當我們比較三種結(jié)構(gòu)時，總有似曾相見不相識的感受了。 職能型結(jié)構(gòu)能夠用價值鏈圖來進行描述，從某種意義上講，所有贏利性甚至非贏利性組織都包含有輔價值鏈和主價值鏈上的各種職能，只只是表現(xiàn)出來的方式有所區(qū)不而已

7、。有些明顯，有些模糊；有些強化，有些弱化；有些環(huán)節(jié)多一些，有些環(huán)節(jié)少一些；其中的權(quán)變因素要緊有規(guī)模、戰(zhàn)略和業(yè)務性質(zhì)（或行業(yè)特征）。如圖三。 圖三：價值鏈分析圖 先講規(guī)模。舉餐飲業(yè)為例，遍布海外各國大街小巷、社區(qū)的中國外賣店（TAKEAWAY），絕大多數(shù)差不多上夫妻店，頂多還加上一個二廚和一個柜臺接單人員，可謂典型的簡單結(jié)構(gòu)；唐人街規(guī)模較大的餐館（一般有兩三家分店，也可稱為一車間、二車間的）組建有財務部、人事部等差不多機構(gòu)，可謂職能型組織；而開在旁邊的麥當勞，就其公司總體而言，顯然確實是基于地區(qū)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，但就唐人街的那家店而言，只能歸為職能型結(jié)構(gòu)甚至是人稍多一點的簡單結(jié)構(gòu)。但是不管哪種結(jié)構(gòu)

8、，深入去分析一下，他們差不多上都有價值鏈圖上的各種差不多職能，比如外賣店，柜臺接單人員通常兼客戶服務、出納和生產(chǎn)助理三重職能，因此，通常還有免不了的打掃衛(wèi)生的后勤保障職能；老總通常負責經(jīng)營治理還兼采購員、生產(chǎn)骨干和主持新產(chǎn)品的研發(fā)工作；老總娘則是財務經(jīng)理、生產(chǎn)助理兼客服經(jīng)理等角色，其中的主業(yè)務流程也是特不的清晰。假如從分位結(jié)構(gòu)的角度看，它是職能型結(jié)構(gòu)的一種初級形態(tài)，在重復出現(xiàn)形狀的最頂端，就像圖一的小雪花和最小枝丫；麥當勞的總部結(jié)構(gòu)顯然確實是處在最高級不上的標準職能形態(tài)，但就它組織的整體來看，卻是一個比較復雜的多層次、重疊型職能結(jié)構(gòu)，或稱為以職能結(jié)構(gòu)為基礎的分位結(jié)構(gòu)。 因此就規(guī)模那個權(quán)變因素，

9、我們能夠得出如此一個推論：規(guī)模決定了職能型分位結(jié)構(gòu)的層次；規(guī)模越大，出現(xiàn)的重復類似結(jié)構(gòu)就越多。分析其差不多結(jié)構(gòu)的過程確實是解剖麻雀的過程。 我們現(xiàn)在來看一看戰(zhàn)略這一權(quán)變因素是如何阻礙到那個結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式的。集團型企業(yè)一般差不多上比較復雜的有多個層次的職能型分位結(jié)構(gòu)，我們通常講的財務型、戰(zhàn)略型、操作型三種總部形式實際上就體現(xiàn)了戰(zhàn)略因素對職能型分位結(jié)構(gòu)最高級差不多結(jié)構(gòu)的阻礙（常常體現(xiàn)在輔價值鏈部分）。企業(yè)的擁有人選擇多大程度上介入企業(yè)的日常治理本身確實是一個重要的戰(zhàn)略決定。不同的選擇會強化或弱化那個差不多結(jié)構(gòu)中的某些職能，然而通?？刹荒芴嘧璧K其下一個層次的結(jié)構(gòu)形式。 我們再來看看第三個重要權(quán)變因

10、素業(yè)務性質(zhì)，那個因素決定了職能分位結(jié)構(gòu)中不同層面主價值鏈的面貌、形態(tài)，而且也誕生了令人興奮的被稱為現(xiàn)代組織設計形式的基于團隊的結(jié)構(gòu)和矩陣型、項目型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)以其靈活性、非結(jié)構(gòu)化、高效簡約而備受矚目和贊揚，是大伙兒公認的組織設計進展方向。 但是深入琢磨一下我們卻能夠發(fā)覺，他們本身常常并不是一個完整的組織結(jié)構(gòu)，而是一個職能分位結(jié)構(gòu)中的一個組成部分，往往對應傳統(tǒng)職能結(jié)構(gòu)中的一個生產(chǎn)班組，他們之因此不同，是因為他們從事的生產(chǎn)與傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)有較大的區(qū)不，其中以知識生產(chǎn)和短期項目制為要緊特征，如咨詢公司的項目組，幾個人在一塊生產(chǎn)咨詢報告，每個人之間的分工不是特不明確，而且生產(chǎn)過程中團隊之間的互動性

11、要求特不高。然而假如比較一下項目組與我們前面提到的外賣店，其結(jié)構(gòu)和運作模式卻具有驚人的相似之處。項目經(jīng)理跟小老總一樣，充當了團隊的治理者，除了自己是個大廚外，還兼顧了出納和會計的工作，因此還負責培訓、考核、獎金等人力資源治理工作。講到生產(chǎn)過程，一人備菜（如做問卷）、一人炒飯（如做一個模塊）、一人炒菜，然后合并上桌或打包；碰上比較復雜的，如牛肉炒飯之類的，往往大廚炒牛肉，二廚同時炒飯，最后由二廚整體合成上桌。項目組又像是一個流淌的廚房，走到哪炒到哪，依照不同的客戶口味炒出不同的菜肴，因此，用來用去，也差不多上差不多的原料。 然而一回到我們公司的層面，我們立即就看到了一個標準價值鏈中的各項職能和部

12、門甚至層級，各個項目組就變成主價值鏈中的車間（或小工廠），咨詢師就變成高級的車間工人了，不同的是工人操作機床，咨詢師操作電腦。假如那個項目組扯起大旗另立山頭，要么變成一個簡單結(jié)構(gòu)如外賣店，要么變成一個職能結(jié)構(gòu)許多的50人左右的咨詢公司。這也就同時解釋了什么緣故像咨詢公司如此的高智力行業(yè)小公司林立的現(xiàn)狀了，因為本質(zhì)上它們與開遍歐美大地的TAKEAWAY一樣，特不適合小規(guī)模作業(yè)。從那個地點我們也能夠得出一個推論：團隊作業(yè)方式特不適合類似研發(fā)、咨詢、客服等知識型、服務型產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，但它不是取代職能型結(jié)構(gòu)的另一種結(jié)構(gòu)，而是職能型分位機構(gòu)中的一個組成部分，是業(yè)務性質(zhì)那個權(quán)變因素作用下職能型結(jié)構(gòu)的一種

13、表現(xiàn)形式。 這也就同時解釋了什么緣故由杰克韋爾奇先生首先提出的無邊界組織設計思想聽上去悅耳做起來卻不容易的矛盾了，因為韋爾奇先生要解決的是如何在結(jié)構(gòu)復雜、層級眾多的組織里面打破各種阻擋有效溝通的障礙，盡管跨職能團隊有助于加強內(nèi)部溝通（比如關(guān)于特定的工作類型和業(yè)務性質(zhì)），但提升溝通效率的最要緊手段不是取消基于職能結(jié)構(gòu)的組織模式，改成完全團隊式的結(jié)構(gòu)，而是要通過建設優(yōu)秀的企業(yè)文化和廣泛應用信息技術(shù)來達到，理由是溝通不暢首先是心靈有隔閡，墻不在部門里，而在人的內(nèi)心。無邊界的溝通指的是韋爾奇先生與基層職員沒有心靈的隔閡，用我們共產(chǎn)黨的話來講，確實是沒有架子，平等待人，能夠深入基層，接觸寬敞群眾；這也是馬文先生所軀體力行的價值觀念，也是進城之前共產(chǎn)黨的一貫優(yōu)良作風；其次是便捷的信息技術(shù)為這種無心靈障礙的溝通帶來了極大的效率。因此講，無邊界組織設計是一種思想，一種提升溝通效率的理念，不一定是特定的組織結(jié)構(gòu)模式。 現(xiàn)在我們回過頭來看一看我們客戶提出的問題，職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型什么緣故那么相像？我們的答案是：客戶講的專門有道理，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)確實是以職能結(jié)構(gòu)為基礎的一個分位結(jié)構(gòu)，它在每一