EPC項目成本管控可以這么做

1、Word文檔 EPC項目成本管控可以這么做 EPC項目成本管控，可以這么做！ EPC模式集設(shè)計、選購、施工三大環(huán)節(jié)，在大型承包工程項目中尤為適用。不同于分項承包模式的是，EPC模式顯著提高了項目連接性。但在建設(shè)環(huán)節(jié)較多的局面下易導(dǎo)致成本決策失誤，如錯報或漏報，此時項目的成本管理風(fēng)險劇增。由于工序較為簡單，以何種方式做好成本管理是工程人員亟需解決的問題。對此，本文以EPC工程總承包模式為依托，圍繞其中的成本管理問題綻開分析，提出相適應(yīng)的成本管理措施，以供參考。 EPC工程總承包模式成本掌握的內(nèi)涵 EPC工程總承包模式在國際工程項目中得到廣泛應(yīng)用，承包商是主要參加者，負(fù)責(zé)設(shè)計、選購和建設(shè)中涉及到的

2、各環(huán)節(jié)工作，面對業(yè)主提出完整的投產(chǎn)運(yùn)行管理體系。在EPC工程背景下，業(yè)主對成本、工期具有更強(qiáng)的掌控力量，相對單獨(dú)的各分項工程可被串聯(lián)為整體，形成相協(xié)調(diào)的項目進(jìn)展局面，縮短了建設(shè)周期，有助于制造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。從總承包商的角度來看，則更好地彰顯出技術(shù)優(yōu)勢，為設(shè)計、選購和施工制造良好的工作氛圍，項目管理優(yōu)勢顯著，管理自由度得以提高。 當(dāng)然，EPC工程總承包模式也有其局限之處，受工程細(xì)分項目較多的影響，不利于管理方案的制定，項目實施過程中伴有較明顯的成本風(fēng)險，其體現(xiàn)在成本猜測、成本掌握等多個方面，各項內(nèi)容都存在較強(qiáng)的不確定性。參加成本管理的主體組成較多，如設(shè)計單位、施工單位等，各自負(fù)責(zé)的管理內(nèi)容也

3、錯綜簡單，包含人、材、機(jī)等方面，且還涉及到設(shè)計方案、選購方案等相關(guān)管理工作，明顯加大了成本管理難度。 EPC工程總承包模式成本掌握的意義 1-成本管理是衡量項目掌握水平的重要指標(biāo) 隨著EPC工程總承包項目的不斷擴(kuò)大，項目合同也日益增長，從原來的幾百萬、幾千萬到現(xiàn)在的幾億、幾十億等，項目規(guī)模增長的同時也在考驗著EPC工程總承包單位對項目掌握的效果。衡量項目管理水平的關(guān)鍵因素就是對成本的管理與掌握。當(dāng)總承包單位能夠做到在規(guī)定工期內(nèi)順當(dāng)完成施工，還可以削減投資、避開鋪張、資源合理化應(yīng)用以及利潤空間最大，同時施工質(zhì)量較高，未發(fā)生平安生產(chǎn)事故時，說明該總承包單位的管理水平較高。 2-成本管理是確保項目利

4、益的主要手段 建設(shè)單位要在規(guī)定工期內(nèi)超額完成所制定的目標(biāo)責(zé)任利潤，需要對項目進(jìn)行全要素、全過程的造價管理，但是在項目建設(shè)的不同階段，造價管理的工作重點也有很大的差異?，F(xiàn)階段，EPC工程總承包項目主要是依據(jù)技術(shù)設(shè)計進(jìn)行投標(biāo)，該階段的成本掌握主要表現(xiàn)在技術(shù)方案以及合理的投標(biāo)報價兩方面；中標(biāo)后，總承包單位依據(jù)合同要求設(shè)計初步方案以及圖紙，在成本管理方面需要做好設(shè)計優(yōu)化和限額設(shè)計，這也是設(shè)計階段成本管理的重點內(nèi)容。 3-成本掌握是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力 成本掌握效果受到施工過程以及作業(yè)現(xiàn)場的管理水平影響。實行有效的成本掌握，首先應(yīng)制定合理的成本目標(biāo)，然后將成本目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，將各項指標(biāo)安排到相關(guān)

5、部門及建設(shè)環(huán)節(jié)中，要求相關(guān)部門對成本目標(biāo)擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，從而提高全員成本管理的意識，主動節(jié)省、主動集約，從而降低整個項目的成本投入，完成成本掌握目標(biāo)，保證項目建設(shè)成本管理成效。在成本管理過程中，總承包單位還應(yīng)當(dāng)仔細(xì)對待所反映出的問題，并將問題匯總、討論，從而建立更加合理的成本掌握標(biāo)準(zhǔn)，制定更加可行的成本掌握方法，確保成本管理落到實處。 EPC工程總承包項目成本管理中的問題分析 1-管理人員經(jīng)濟(jì)觀念淡薄 總承包單位是推動項目進(jìn)展的重要主體，各崗位員工應(yīng)共同攜手做好成本的管理工作，全部員工理應(yīng)具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念以及實際工作力量，以便制造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。從實際狀況來看，總承包單位雖然依據(jù)各崗位的工

6、作特點確定了相應(yīng)的職責(zé)，但實際工作中各自為政的局面普遍存在，例如技術(shù)人員高度注意對技術(shù)的應(yīng)用以及對質(zhì)量的追求，所實行的方案高度可行，但其對成本需求特別增多，項目經(jīng)濟(jì)效益較差；對于選購部門而言，渴望獲得高質(zhì)量的材料，則必定會付出更多的選購成本，甚至消失材料鋪張現(xiàn)象。 2-缺乏科學(xué)的成本管理方法 EPC工程總承包項目的順當(dāng)推動要由特定的人員執(zhí)行相關(guān)工作，此時管理方法的選擇極為關(guān)鍵，若盲目執(zhí)行方案易消失事倍功半的狀況，難以在特定的時間內(nèi)達(dá)成建設(shè)目標(biāo)。各部門人員都是成本管理的參加主體，彼此之間應(yīng)形成緊密協(xié)作的關(guān)系，此外還要以先進(jìn)的管理理念為引導(dǎo)，以科學(xué)的管理手段為工具，切實做好各項成本管理工作。但從現(xiàn)

7、階段實際狀況來看，總承包單位內(nèi)部人員的成本管理工作在理念和方法上都存在較強(qiáng)的滯后性，導(dǎo)致成本管理無法落實到位。 3-成本管理工作未落到實處 EPC工程總承包項目的各項工作中，成本管理具有重要地位，涉及到臺賬的建立、會計核算、成本掌握制度的創(chuàng)建與優(yōu)化等方面，若要做好各項成本管理工作，極為關(guān)鍵的突破口在于創(chuàng)建科學(xué)的成本管理體系。但現(xiàn)實狀況差強(qiáng)人意，成本管理制度不完善的問題普遍存在，且部分員工態(tài)度消極，并未將成本管理工作落到實處，導(dǎo)致成本管理效果達(dá)不到預(yù)期要求，項目的進(jìn)展受阻。 EPC工程總承包項目成本管理措施 為全面做好成本管理工作，則要從設(shè)計、選購、施工三個階段的成本管理入手，可行方法如表1所示

8、。 1-開展市場調(diào)研 EPC工程總承包項目的顯著特點在于成本風(fēng)險高，在此背景下承包商要高度注意預(yù)備工作，樂觀開展市場調(diào)研，多角度識別成本風(fēng)險因素，對成本管理工作形成系統(tǒng)性的認(rèn)知。例如，從現(xiàn)有的資料動身評估預(yù)見性的費(fèi)用成本，并排列出各類不行預(yù)見的費(fèi)用。大量工程閱歷說明，若投標(biāo)人在面對項目風(fēng)險時缺乏全面的評估，一旦爆發(fā)風(fēng)險將顯著提高成本，無法達(dá)到預(yù)期的成本管理效果。由此表明，總承包商要以主動的姿勢做好調(diào)研工作，依據(jù)所得的結(jié)果做出評估，較精確地界定合同風(fēng)險，以便給成本管理創(chuàng)設(shè)良好的條件。 2-實行限額設(shè)計 限額設(shè)計的關(guān)鍵要點在于利用投資估算?？偝邪鼏挝幌嚓P(guān)人員編制可行性討論報告，以合理的手段掌握初步

9、設(shè)計方案，再經(jīng)過初步設(shè)計成本概算后，有效加強(qiáng)對施工圖設(shè)計的掌握。詳細(xì)而言，將批準(zhǔn)后的投資估算作為依據(jù)，綻開對工程資金的掌握工作，明確完成工程建設(shè)所需的總成本；在此基礎(chǔ)上拆分為多個細(xì)分項目，分別確定其投資測算。保證建筑使用功能是限額設(shè)計的基本目標(biāo)，而后還需最大限度削減設(shè)計變更，使施工的各項成本掌握在預(yù)期范圍內(nèi)。限額設(shè)計中的重點在于對投資進(jìn)行分解，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，最終削減成本，見表1。 3-審核設(shè)計變更 工程項目建設(shè)環(huán)境簡單，設(shè)計變更在所難免。對此，總承包商要打破單獨(dú)進(jìn)展的局面，樂觀與設(shè)計單位以及施工單位溝通，攜手做好圖紙會審等相關(guān)工作。同時，總承包商還需要與業(yè)主方溝通，雙方對設(shè)計意圖形成共同認(rèn)

10、知，以免產(chǎn)生分歧。若由于某些因素而導(dǎo)致設(shè)計變更時，則要加強(qiáng)對變更內(nèi)容的審核；變更的執(zhí)行過程中要實行強(qiáng)有力的監(jiān)督和掌握手段。例如，分包人提出簽證申請后則要交給專業(yè)人員審核，客觀評價簽證范圍的合理與否，再根據(jù)規(guī)范有序執(zhí)行相應(yīng)的流程；此后各參建方共同商討，以合同內(nèi)容為基本依據(jù)，精確核算簽證工程量，最終完成設(shè)計變更的各項審核工作。 4-增加掌握力量 EPC工程總承包項目主要涉及到設(shè)計、選購和施工環(huán)節(jié)，全程都以總承包商為主導(dǎo)。在談判期間，總承包商需要注意對各項細(xì)節(jié)的分析與把控，明確合同中交代的設(shè)計權(quán)利；把握國內(nèi)外現(xiàn)階段所實行的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；評價社會、政策等方面因素對于項目成本的影響；以人工、材料、設(shè)備為立足

11、點創(chuàng)建完善的管理方案；做好圖紙會審工作，精確篩查文件中的不妥之處。 此外，加強(qiáng)對平安、質(zhì)量、進(jìn)度的全方位掌握，協(xié)調(diào)好彼此的關(guān)系。若某個方面存在問題，均會對項目的順當(dāng)開展造成影響，導(dǎo)致費(fèi)用增加，總體經(jīng)濟(jì)效益下降。此外，EPC總承包項目所需要的建設(shè)周期較長，因此加強(qiáng)對選購精度的掌握也是重要途徑。 5-科學(xué)選購設(shè)備 EPC模式具有系統(tǒng)性，其高度強(qiáng)調(diào)設(shè)計、選購和施工三大階段的協(xié)調(diào)性，從規(guī)律關(guān)系來看，選購在其中發(fā)揮出承接的作用，既是設(shè)計工作的延長，又是施工的前期預(yù)備。原材料、設(shè)備均是創(chuàng)建工程實體的關(guān)鍵基礎(chǔ)要素，且在項目總造價中，因物資選購而投入的成本占到總量的80%甚至更多，因此加強(qiáng)對選購成本的掌握具有

12、必要意義。 EPC項目成本管理工作中，從設(shè)備選購成本入手加強(qiáng)掌握是重要的突破口。作為總承包商，則充分把握設(shè)計主動權(quán)，以保證工程使用功能為基本前提，最大化地削減設(shè)備選購成本。設(shè)備進(jìn)場后則要做好安排和使用階段的管理工作。若存在多個供應(yīng)商則要兼顧資質(zhì)、實力等方面的狀況，確定最具合作價值的供應(yīng)商，向其選購施工設(shè)備。 6-強(qiáng)化項目會計核算工作 （1）在EPC工程總承包項目中，始終離不開會計核算工作，它可以實時監(jiān)督項目的成本管理效果。在投標(biāo)階段，會計人員需要依據(jù)項目規(guī)模進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算，并向主要負(fù)責(zé)人提交相關(guān)預(yù)算資料，從而關(guān)心企業(yè)做出合理的投標(biāo)決策，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 （2）在項目施工過程中，會計人員

13、還應(yīng)當(dāng)對施工材料的選購、勞動成本、分包單位的財務(wù)報表等進(jìn)行嚴(yán)格的核算，防止因核算失誤造成總承包單位的經(jīng)濟(jì)損失。 （3）在項目竣工以后，EPC總承包單位需要與建設(shè)單位、分包單位及相關(guān)部門等分別進(jìn)行結(jié)算，這也是會計結(jié)算的重要部分。尤其是在與各分包單位進(jìn)行結(jié)算時工作相對繁雜，需要依據(jù)完整有效的資料精確核實，通過自身的業(yè)務(wù)力量提高會計核算的水平，避開為總承包單位帶來不合理的成本支出。 7-健全總承包成本管理制度 EPC工程總承包單位在制定財務(wù)制度時，需要結(jié)合與建設(shè)單位、分包單位所簽訂的合同企業(yè)進(jìn)行，同時在制度中明確各方的財務(wù)職責(zé)，防止各方消失違約或者發(fā)生損害公司利益的行為，保障各方的財務(wù)權(quán)益。EPC總承包單位制定的財務(wù)管理制度還應(yīng)當(dāng)要求各部門制定相配套的實施細(xì)則，各部門依據(jù)自身實際狀況細(xì)化每一環(huán)節(jié)的財務(wù)管理要求，同時落實財務(wù)審批制