中歐商學(xué)院教授-曾鳴的戰(zhàn)略與競爭講義

1、曾鳴 教授歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD)企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風(fēng)險的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答“否如果回答“是強(qiáng)有力的價值訴求E-commerceIBMDirect ModelDellJust do itNikeEveryday low priceWalmart什么是戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實施有效的配置和組合。 重點在于行動的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。 戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境資源和能力 戰(zhàn)

2、略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值?我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。利益 顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款)成本創(chuàng)造的總價值創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造內(nèi)部成本采購的供應(yīng)材料消費者盈余利益消費者保留的價值公司的利潤公司獲得的價值(競爭)價格成本創(chuàng)造的總價值內(nèi)部成本采購的供應(yīng)材料創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造對比價值獲取競爭的起點: 行業(yè)吸引力 一個簡單而有力的邏輯:- 社會工作者: “你為什么要搶銀行?- 盜賊: “因為那里有錢。實施行業(yè)分析分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素 有利因素 = 機(jī)會不利因素

3、 = 威脅產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應(yīng)商的價格談判能力買方價格談判能力 行業(yè)長期利潤的來源:公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng) 將戰(zhàn)略作為堡壘行業(yè)定位學(xué)派1970年代至1980年代：注重行業(yè) (細(xì)分市場) 選擇和定位 。有些位置相對要好一些： 競爭； 產(chǎn)品壽命周期； 進(jìn)入和轉(zhuǎn)移； 市場份額帶來的好處； 具有杠桿作用的資產(chǎn) Porter; Purdue; BCG; PIMS. 可口可樂DeBeersBayer將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學(xué)派建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派1980年代到1990年代：注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。內(nèi)在因素驅(qū)動的定位西南航空公司紐柯鋼公司W(wǎng)

4、al-MartHamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢劣勢機(jī)遇威脅資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力PositioningSchool建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派企業(yè)家學(xué)派1990年代以后：注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力價值創(chuàng)新；改變游戲規(guī)那么；創(chuàng)造新的經(jīng)營模式；超競爭Kim & Mauborgne; Hamel; DAveni; Brown & Eisenhardt 3MIKEAVirgin價值創(chuàng)新: 重新定義規(guī)那么“ 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 行業(yè)設(shè)想 : 行業(yè)狀況可以塑造戰(zhàn)略重點: 創(chuàng)

5、造買方價值的重大突 破以支配市場 消費者利益成本動態(tài)的戰(zhàn)略行業(yè)定位學(xué)派建立在資源基礎(chǔ)上的 學(xué)派企業(yè)家 學(xué)派戰(zhàn)略的起源孫子兵法約公元前 360年 “知天知地“知己知彼“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也以動態(tài)的觀點看待戰(zhàn)略起始戰(zhàn)略 探索新戰(zhàn)略充分利用戰(zhàn)略更新新戰(zhàn)略我們怎樣才能獲得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?我們在一個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新?行業(yè)分析 曾鳴 教授歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD)業(yè)務(wù)成功的兩個主要來源: 行業(yè)吸引力:- 規(guī)模與增長- 收益率- 風(fēng)險 公司的競爭力:- 為顧客提供杰出的價值- 獨特的能力/競爭優(yōu)勢的持

6、續(xù)性- 有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)- 靈活性行業(yè)吸引力:這項業(yè)務(wù)有多好 ?是否有需求?這項業(yè)務(wù)是否有利可圖?該業(yè)務(wù)是否有風(fēng)險? 規(guī)模 增長 質(zhì)量 分層 競爭的強(qiáng)度 價格戰(zhàn) 利潤壓力 可變性 不連續(xù)性業(yè)務(wù)驅(qū)動力?定義行業(yè)可樂飲料自來水啤酒葡萄酒烈酒礦泉水固體飲料可沖調(diào)軟飲料新型飲料茶咖啡牛奶果汁有意義市場 ? 行業(yè)定義 怎樣劃分行業(yè)的邊界最終取決于這種分析的意圖和內(nèi)容。行業(yè)分析: 市場細(xì)分 主要的區(qū)別因素是什么？客戶產(chǎn)品用途客戶價值曲線有哪些不同? 在為消費者服務(wù)方面，競爭者有哪些不同?戰(zhàn)略細(xì)分案例: 摩托車行業(yè)不同的判斷導(dǎo)致兩種主要戰(zhàn)略分割客戶 高收入/低收入產(chǎn)品 大排量/小排量 用途 交通/休閑/運動第

7、 I 層第 II 層競爭者 休閑階層 大排量 基于性能 專門銷售 價格附加銷售獎金 大眾階層 主要用于交通 價格敏感 廣泛銷售 大量廣告 寶馬 哈里- 戴為森 川崎 本田 雅馬哈 鈴木日本 印度 印尼五大因素新來者替代品買方供應(yīng)商準(zhǔn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品特色品牌認(rèn)定轉(zhuǎn)換成本取得銷售渠道 資本需求獲取最新技術(shù)經(jīng)驗和知識效應(yīng)政府行為行業(yè)保護(hù)、規(guī)那么 各國之間的資本流動 關(guān)稅、外匯 外國所有權(quán)向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭集中行業(yè)增長固定 (或存儲) 成本產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 業(yè)務(wù)情緒障礙政府與社會限制 替代品的可獲量密集替代品的有效

8、性 用戶的轉(zhuǎn)換成本替代品生產(chǎn)商的利潤和進(jìn)取性替代品價格價值競爭行業(yè)供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn) 供應(yīng)商對行業(yè)總成本的貢獻(xiàn)行業(yè)對供應(yīng)商利潤的重要性 買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻(xiàn)成本買方的收益性Source: Porter新來者的威脅供應(yīng)商談判能力買方的談判能力替代品的威脅行業(yè)競爭者實施行業(yè)分析5大因素分析剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素有利因素 = 機(jī)會不利因素 = 威脅分銷鏈：可樂 & 百事濃縮品生產(chǎn)商

9、瓶裝廠商最終消費者礦泉水(飯店)分銷渠道：超級市場加油站折扣商店，倉儲式商店俱樂部.配方?包裝：罐裝，玻璃瓶裝，塑料瓶裝甜味佐料(甜味劑)(糖 & 玉米糖漿)可樂大戰(zhàn)的啟示曾鳴 教授歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD)分銷鏈：可樂 & 百事濃縮品生產(chǎn)商瓶裝廠商最終消費者礦泉水(飯店)分銷渠道：超級市場加油站折扣商店，倉儲式商店俱樂部.配方?包裝：罐裝，玻璃瓶裝，塑料瓶裝甜味佐料(甜味劑)(糖 & 玉米糖漿)廣告的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可樂市場份額 (圖6)最近的可口和百事的對比市場份額 (90年代末)可口可樂: 43 % 的美國市場份額百事: 31 %的美國市場份額總計: 74 %的美國市場份額(美國: 軟飲

10、料滲透到 98% 的家庭)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為什么演變到這種方式?高的BTE極少有威脅力的替代產(chǎn)品被套住的購買者商品供應(yīng)商有管理的 競爭關(guān)鍵教訓(xùn)： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是不確定的目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是可樂和百事早期選擇的競爭工具的結(jié)果： 擴(kuò)大市場，但不是用價格戰(zhàn)不在價格，邊際成本方面競爭。而在增加沉沒成本它增加需求或減少單位成本方面競爭，沉沒成本的增加廣告集中化退出& 兼并進(jìn)入壁壘在位者的價格能力現(xiàn)金流其他例子： 礦泉水 (畢雷), 牛奶(某些國家), 藥品 (營銷和研發(fā)的增加). 其他的什么商品將要被重新構(gòu)造? 利潤品牌忠誠重要經(jīng)驗：有控制的競爭有益于獲得較佳的長期利潤競爭工具的選擇 (價格 vs 廣告)默認(rèn)的合作來避

11、免價格競爭 默認(rèn)的合作以在廣告、產(chǎn)品多樣化和對瓶裝廠商的滲透方面進(jìn)行競爭 (構(gòu)建進(jìn)入壁壘).可樂戰(zhàn)： 可樂和百事都在贏利，小品牌在虧損。戰(zhàn)略就是構(gòu)造壁壘來加強(qiáng)競爭就其競爭行為而言，每個產(chǎn)業(yè)都是獨一無二的對產(chǎn)業(yè)動態(tài)變化的錯誤估計可能對企業(yè)業(yè)績極具破壞力 (如： Philips Morris買進(jìn) 七喜)Philips Morris 試圖復(fù)制買進(jìn)Miller 啤酒的成功軟飲料產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被兩大主要競爭者主導(dǎo)具有進(jìn)入壁壘機(jī)制采取報復(fù)行動的資源重要經(jīng)驗：戰(zhàn)略要明確且前后銜接新趨勢的預(yù)測效果新的趨勢全球化新的人口因素CP瓶裝廠商的兼并 新一代飲料來在分銷的新壓力 (折扣商店, 自貼商標(biāo))未來的產(chǎn)業(yè)利潤?SUB

12、STITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潛在 進(jìn)入者替代品 & 互補(bǔ)品BUYERS購買者SUPPLIERS 供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭 公司環(huán)境 (行業(yè)結(jié)構(gòu)) 與公司戰(zhàn)略的關(guān)系是什么?競爭的強(qiáng)度是公司行為和管理決策的結(jié)果公司的行動是否使行業(yè)利潤率下降?戰(zhàn)略互動的性質(zhì)與競爭舞臺針鋒相對的戰(zhàn)略? 合作還是不合作?戰(zhàn)略對環(huán)境的影響激烈競爭的根源在于該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)常常會壓倒組織處理各種戰(zhàn)略性倡議的能力。進(jìn)入的障礙/退出的障礙競爭激烈?大宗產(chǎn)品(commodity)? 價格敏感度?固定成本?增加一個單位產(chǎn)生的邊際

13、利益與邊際成本？激勵擴(kuò)大生產(chǎn)能力? 能力擴(kuò)大游戲增加回報；網(wǎng)絡(luò)問題 有限的游戲者數(shù)量? 游戲者之間關(guān)系的性質(zhì) ?行業(yè)結(jié)構(gòu)是否支持價格和生產(chǎn)能力戰(zhàn) ?環(huán)境對戰(zhàn)略的影響競爭在本質(zhì)上是行動和反應(yīng)的動態(tài)社會過程。在這個過程中，參與者的目的、認(rèn)知能力和背景起著重要的作用。行業(yè)結(jié)構(gòu)并非取決于外因。行業(yè)結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略行為?動態(tài)的、互動的過程行業(yè)分析的目的 了解行業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣推動競爭的，競爭決定了行業(yè)利潤水平。 評價行業(yè)的吸引力。 利用行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的趨勢預(yù)測未來的利潤率。 抓住機(jī)遇，改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)效益。 把握關(guān)鍵的成功因素。行業(yè)分析是所有戰(zhàn)略的起點：最重要的因素是必須予以戰(zhàn)略重視的方面。經(jīng)理有權(quán)了解自己

14、行業(yè)情況并影響其發(fā)展。公司應(yīng)利用戰(zhàn)略不僅改善自己的狀況而且使整個行業(yè)變得更具吸引力。公司應(yīng)檢查其戰(zhàn)略行動，確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力。對管理的影響行業(yè)分析的優(yōu)勢和局限 優(yōu)勢理解行業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的好工具。(戰(zhàn)略形成的起點)。 使經(jīng)理們能夠識別和了解決定獲取價值的力量。有利于預(yù)測影響行業(yè)利潤的行業(yè)趨勢。 局限知道具有吸引力的行業(yè)并不意味著能夠進(jìn)入這些行業(yè)。特別的信息優(yōu)勢?杰出的能力?集團(tuán)級工具; 難以分析具體公司的特殊因素。 難以確定相關(guān)的行業(yè)邊界。 能夠說明過去，但很難預(yù)測間斷的變化。行業(yè)分析:主要問題 你在哪個行業(yè)? 該行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征是什么? 推動因素是什么? 主要細(xì)分市場有哪些? 該行業(yè)是如

15、何發(fā)展的? 發(fā)現(xiàn)、利用并與這些因素合作 超越 “一般行業(yè)智慧的設(shè)想 設(shè)想該“行業(yè)的未來 塑造你自己的行業(yè)，改變游戲規(guī)那么。競爭優(yōu)勢曾鳴 教授歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD)什么是競爭優(yōu)勢 ?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力 。 只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢 : 擁有對關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) 建立了專有資產(chǎn) 開發(fā)出無法模仿的能力競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力 使用獨特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動力 特許使用低成本勞動力 特許獲得供應(yīng)商

16、特許獲得廉價資本 由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢 由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌/聲譽 專利 專有的科技知識 集中專門知識的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理競爭優(yōu)勢的來源植根于公司價值鏈并形成優(yōu)良的客戶價值或/和比競爭對手更低的成本研發(fā)生產(chǎn)營銷綜合管理資源 人員 財務(wù) 供應(yīng)商 信息 外部支持資產(chǎn) 操作設(shè)施 信息技術(shù) 品牌能力 技術(shù)與管理知識 能力 職能 相關(guān)的質(zhì)量 時間 成本 定制 覆蓋面 認(rèn)知形象 創(chuàng)新 .顧客價值競爭優(yōu)勢可以產(chǎn)生極有價值的利益，使公司能夠為客戶創(chuàng)

17、造超出其生產(chǎn) 成本的價值利益。 競爭優(yōu)勢有兩種基本類型。 成本領(lǐng)先的公司能以比競爭對手更低的成本創(chuàng)造同等的價值。 擁有特色的公司以獨特的產(chǎn)品價值足以抵消高成本的不利因素。CB成本領(lǐng)先CB特色CB競爭優(yōu)勢與一般戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略: 成本對比特色 低成本價值/特色Ritz Carlton里茲卡爾頓，豪華飯店Sheraton希爾頓，普通飯店Travelodge小旅店高低高A成本戰(zhàn)略與經(jīng)驗曲線效果 累計生產(chǎn)$10$7100200400競爭者 C競爭者 B競爭者 A說明: 產(chǎn)品累計生產(chǎn)量 (“經(jīng)驗) 每增加一倍，產(chǎn)品的單位總成本按一個特定百分比下降(通常為 20% 至30%)單位總成本10 20 30 40

18、50 100 200 300 500 1000 2000 3000Mercure洛克希德三星DC 10空中客車 300-310空中客車 320-310波音 747波音727波音 7375h4 h3 h2 h1 h10 小時30分鐘15分鐘12分鐘工時 /生產(chǎn)的飛機(jī)重量磅數(shù)(對數(shù)比例)生產(chǎn)的飛機(jī)架數(shù)民用航空建設(shè)中的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線: 沒有萬能藥基于知識的戰(zhàn)略容易受到技術(shù)變革和創(chuàng)新的沖擊 知識往往并非為某個公司專有而是屬于整個行業(yè)。許多用于評估知識曲線的數(shù)據(jù)是行業(yè)級的價格數(shù)據(jù)。如果太多公司試圖取得基于經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略，將在競爭中使優(yōu)勢消失 (生產(chǎn)能力過剩/價格戰(zhàn))。 例如: 美國和歐洲的鋼鐵、石油化

19、工和合成纖維行業(yè) 激進(jìn)的創(chuàng)新低成本戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力?什么情況下具有吸引力?重要的未開發(fā)的規(guī)模或知識經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品很少有機(jī)會能夠增加可感知的利益/ 價格敏感性公司有足夠的資源 (資金和人員)執(zhí)行這種戰(zhàn)略持續(xù)的市場增長一般實施原那么標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品適合制造的設(shè)計 強(qiáng)調(diào)工藝創(chuàng)新 突破價格約束，實行大規(guī)模批銷 正式的分級管理金融資源直接競爭，價格戰(zhàn)B) 特色 這種公司的競爭優(yōu)勢在于賦予產(chǎn)品或服務(wù)一種特色的能力。因此，特色使它能夠避免直接的價格競爭。哪些情況下可實行特色戰(zhàn)略?Harley-Davidson 經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)1985-1998本田生產(chǎn)量： 5,000,000HD： 150,000

20、重新定位于生產(chǎn)高擋車雅皮土，并注意每一個可見零部件，如同 “我們就在時裝業(yè)一樣 廣泛地注冊HD商標(biāo)名稱 銷售網(wǎng)絡(luò)的升級和強(qiáng)化Pushasing 達(dá)到最高水平，各種車型均采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件，JIT制造技術(shù)特色戰(zhàn)略可行性條件產(chǎn)品的特色必須得到市場的認(rèn)可 (區(qū)別并不意味著 特色)公司產(chǎn)品的特點必須得到以下因素的保護(hù)，換句話說，必須不易模仿:產(chǎn)權(quán)無形資產(chǎn)商標(biāo)品牌例如: Coke可口可樂、Volvo沃爾沃、 BMW寶馬、Harley-Davidson(哈里-戴為森特色戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力?什么情況下具有吸引力? 已經(jīng)由其他公司開發(fā)的重大規(guī)模和知識經(jīng)濟(jì) 市場部門價格敏感度較低 (即高利潤) 產(chǎn)品的性質(zhì)

21、:經(jīng)驗產(chǎn)品 (在購買和使用之前，難以了解該產(chǎn)品的質(zhì)量；聲譽、 信譽)。難以觀察的產(chǎn)品 (不易形成對某產(chǎn)品的精確判斷; 買方需要學(xué)習(xí))。一般實施原那么 零件和材料的質(zhì)量 通過靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品形象 產(chǎn)品定制化 加強(qiáng)售后服務(wù) 但不忽視成本競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品/市場范圍 行動系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用通過范圍、行動系統(tǒng)和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。利潤 P - C買方盈余B - P成本C利益成本什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng)?將公司的價值創(chuàng)造行動與為客戶提供的價值相連接的整套關(guān)系業(yè)務(wù)系統(tǒng)由兩個因素組成： 價值表述系列: 客戶能夠從公司得到什么 價值創(chuàng)造系列: 公司為創(chuàng)造和向客戶提供價值而實施的

22、各種內(nèi)部和外部行動 (又稱價值鏈) 設(shè)計操作營銷綜合管理功能 相關(guān)質(zhì)量 時間 成本 定制 覆蓋面 感知形象 創(chuàng)新 .客戶價值 價值創(chuàng)造系列價值表述產(chǎn)品設(shè)計操作營銷服務(wù)美國西南航空公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng) 頻繁 方便 票價低可靠性高價格低價值表述頻繁的短途旅客短程拉動,點對點中等城市和二類機(jī)場之間的航線 有限的乘客服務(wù)頻繁、可靠的起飛安排標(biāo)準(zhǔn)化的737飛機(jī)機(jī)群無餐飲無座位分配無行李轉(zhuǎn)運飛機(jī)利用率高有限利用旅行社自動售票機(jī)靈活的聯(lián)運合同員工持股率高員工報酬高能力周轉(zhuǎn)快速 低成本 好形象 創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)設(shè)計 可靠而簡潔的服務(wù)西南航空公司的平衡不同活動的要求西南航空公司 = 29.1%大陸航空公司 = 0%航空公

23、司 = 13.8% 市場回報 = 標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 (10 年平均) = 14.6%(股票市場) 無風(fēng)險回報 = 美國國庫券 (1987-1997) 年平均利率 = 5.25%(總投資回報率： 1987-97)西南航空公司創(chuàng)造了高于其他航空公司和美國工業(yè)的價值率競爭優(yōu)勢始終面臨挑戰(zhàn) 由于競爭者試圖模仿或創(chuàng)新 由于客戶需求的變化 由于規(guī)那么的改變 由于技術(shù)的變革成功的競爭者不能依賴他們現(xiàn)有的地位 他們不安于現(xiàn)狀 他們必須永遠(yuǎn)尋找新的價值概念 他們必須挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略設(shè)想IA/CA 36如何持續(xù)發(fā)展您的競爭優(yōu)勢 ?如何維持競爭優(yōu)勢曾鳴 教授歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD)競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品/市

24、場范圍 行動系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用通過范圍、行動系統(tǒng)和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。利潤 P - C買方盈余B - P成本C利益成本基于資源的競爭力理論企業(yè)是資源的集合bundles of resources and capabilities 資源包括有形資源和無形資源不等于競爭能力：資源是生產(chǎn)過程的投入；競爭力是有效利用資源的能力競爭力依賴于資源的獨特性企業(yè)資源清單有形資源：金融資源資金，融資能力等物質(zhì)資源地理位置，原材料，設(shè)備等無形資源：自主技術(shù)產(chǎn)權(quán)如專利，牌權(quán)，商業(yè)秘密信譽11：客戶關(guān)系，與供貨商的關(guān)系質(zhì)量企業(yè)文化政府關(guān)系人力資源：技能，激勵，忠誠度從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性偷不去不可

25、模仿性: 產(chǎn)品與工藝不同買不來不可交易性明星不再是北影的競爭優(yōu)勢拆不開資源的互補(bǔ)性(firm-specific assets)帶不走資源屬于企業(yè)而不是個人張維迎教授戰(zhàn)略行業(yè)的關(guān)鍵成功因素競爭優(yōu)勢組織能力 資源有形的 無形的 人 資金方面 實物方面 技術(shù) 聲譽 文化 技能技術(shù)訣竅 溝通和協(xié)作能力 動機(jī)資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系“能力或核心能力指的是一家公司相對于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動的能力1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995組建本田汽車公司50cc 2-沖程發(fā)動機(jī)4 沖程發(fā)動機(jī)405cc汽車發(fā)動機(jī)相關(guān)產(chǎn)品：耕作

26、機(jī)械、船用發(fā)動機(jī)、發(fā)電機(jī)、泵、鏈鋸等第一個產(chǎn)品：自行車用即夾即用式發(fā)動機(jī)50ccsuper-cub發(fā)動機(jī)N360 微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura 汽車部本田汽車的發(fā)展過程精密機(jī)械精密光學(xué)儀器微電子35mm SLR照相機(jī)緊湊式Fashion照相機(jī)EOS 自動對焦照相機(jī)數(shù)字式照相機(jī)電視攝像機(jī)普通紙復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī) 激光復(fù)印機(jī)基本 激光 掩模對準(zhǔn)器激態(tài)原子激光對準(zhǔn)器 分擋對準(zhǔn)器噴墨打印機(jī)激光打印機(jī) 彩色視頻打印機(jī)計算器筆記本電腦佳能： 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力核心能力的兩面性高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿)低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己)最有價值的能力

27、 最難轉(zhuǎn)移。核心能力:- 復(fù)雜- 內(nèi)在性- 公司特征 - 嵌入行動系統(tǒng) - 通過組織傳遞核心能力轉(zhuǎn)移中的難點 舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)者對公司 能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨特的文化和激勵機(jī)制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設(shè)激勵機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同素質(zhì)的員工。 Donald Hasting, 林肯的前任CEO1999年5-6月份的HBR避免核心能力的僵化 居住了120年，你愿意從房 我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？我們在這個公 做的事情，以便將來成功。 這 司也有112年的 “儲

28、藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運轉(zhuǎn) 來，重新開始整個的游戲。 的業(yè)務(wù)。 Jack Welch-通用電氣的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO“經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心理過程。 K. Ohmae, 來自知識的源泉，Leonard Barton資源與能力分析框架戰(zhàn)略持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力能力資源1. 確定公司的資源，找出與競爭對手相比的優(yōu)缺點。 2. 確定公司的能力。 (公司能做什么?)3. 從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競爭優(yōu)

29、勢的潛力 等方面評估資源/能力的投入/產(chǎn)出潛能 4. 針對外部機(jī)會選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略5. 確定需要填補(bǔ)的資源空缺。 投資于公司資源庫的補(bǔ)充和擴(kuò)大。杰出業(yè)績的兩個主要來源競爭優(yōu)勢相對于競爭對手創(chuàng)造的價值行業(yè)結(jié)構(gòu)/獲取價值ScopeActivity SystemsCore CapabilitiesFitLeveragestocksflows范圍行動系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用股票流動資金POTENTIALENTRANTSSUBSTITUTES& COMPLEMENTSBUYERSSUPPLIERSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在的新來著替代與 補(bǔ)充BUYERS

30、SUPPLIERSBUYERS買方SUPPLIERS供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY 行業(yè)競爭Margin P -CBuyer surplusB -PC 利潤 P -C買方盈余B -P成本C特色優(yōu)勢 成本優(yōu)勢如何持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢? 客戶忠誠度 獨特的價值: 強(qiáng)大的品牌/聲譽 高轉(zhuǎn)換成本成功帶來成功防止模仿 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)累積的經(jīng)驗 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 法律 時間不可壓縮性 預(yù)先占有資源 因果關(guān)系含糊 系統(tǒng)復(fù)雜2公司 能力 歷史沿革Exxon 財務(wù)管理 Exxon公司的前身為標(biāo)準(zhǔn)油料公司 (NJ) ， 是洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)油料信托公司的控股公司。 RD/ 協(xié)調(diào)分散的 Shell是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的

31、Shell 全球帝國 Shell T&T公司和為開發(fā)印度尼西亞礦藏而成立 的荷蘭皇家公司組建的一家合資公司。BP “獵象 在發(fā)現(xiàn)了具大的波斯礦藏后，又進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了 “四十油田 和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。ENI 在高政治化的 Enrico Mattei 留下的遺產(chǎn); 是對意大利戰(zhàn)后環(huán)境下 進(jìn)行交易 高政治化的政府管理的挑戰(zhàn)。Mobil 潤滑劑 真空油料公司，組建于 1866 年，主要銷售獲得 專利的石油潤滑劑。 路徑依賴：在早期發(fā)展經(jīng)驗上形成的能力美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ?英國貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。 美國訪問者： “沒有問題。英國貴族： “而且，

32、還需要質(zhì)量最好的種子和化肥。 美國訪問者： “沒啥了不起。英國貴族：“那當(dāng)然，每天的日常照看和每周割草也很重要。 美國訪問者： “很容易, 我就愛干這活兒 英國貴族： “就這些了。美國訪問者： “你不會開玩笑吧 ?! 英國貴族： “噢，當(dāng)然不會。 這不算什么, 只要連著干500年就可以了。Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產(chǎn)股份的積累和保持競爭優(yōu)勢，管理科學(xué)，1989年12月, p. 1507建立在時間壓縮不經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上的能力很難被模仿競爭優(yōu)勢持續(xù)性的其它威脅 替代性 對不同行動系統(tǒng)下的消費者有相同的利益。 摧毀能力的技術(shù)創(chuàng)新。 截取 價值鏈中的其它參與者會瓜

33、分附加值 松散 資源的次優(yōu)利用施樂的PARC)。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不匹配。 自滿。業(yè)務(wù)范圍行為系統(tǒng)核心能力擬合度杠桿作用流量存量競爭優(yōu)勢的趨動力規(guī)模 活動體系 核心能力(公司所做的哪些地方與眾不同)(公司哪些項目能夠干好)(產(chǎn)品、市場、 客戶)工具： 差異分析 市場系分析 品種需求入口工具 ： 價值鏈 活動體系圖工具 ： 企業(yè)對比 組織診斷 存流量分析 毛利 購買者剩余價值 成本 利潤銷售量存量流量PC行業(yè)的演變及企業(yè)戰(zhàn)略曾鳴 教授歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD)個人電腦行業(yè)平均利潤率 1994-1998 CompUSAIntelMicrosoftDellGatewayCompaqAcerC

34、ircuitCityOffice Depot利潤(%)ROCE(%)市場/預(yù)訂(%)36.5%市場資本十億美元(2000年4月)48%1044346%51%1646010%97%291396.2%50%7185%26%274.5%13%51.74%13%313.5%17%4.5%21%銷售(十億美元)26201831PC行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程時間價值體系的起點建立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)設(shè)計價值劃定公司市場邊界強(qiáng)有力的價值獲取能力弱的價值獲取能力做大蛋糕分配蛋糕微軟英特爾PC 組裝IBM 創(chuàng)建開放平臺蘋果1981年年底以前的游戲特點和規(guī)那么改變力量80年代中期新的游戲特點和規(guī)那么 IBM 出現(xiàn) 開始出現(xiàn) OS

35、標(biāo)準(zhǔn) 公司經(jīng)營應(yīng)用 微處理器 品牌 服務(wù)和技術(shù)支持 兼容性 應(yīng)用軟件IR/IA 2PC行業(yè)的改變力量改變力量90年代中期新的游戲特點和規(guī)那么改變力量 創(chuàng)新 業(yè)績 應(yīng)用 發(fā)燒友、游戲 和字處理 主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn) 克隆 用戶受到教育 應(yīng)用軟件 微軟和英特爾 成本和質(zhì)量 龐大的銷售體系 快速銷售 因特網(wǎng) 聚焦： 娛樂、電訊和計算 網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶價值正在轉(zhuǎn)移. 利潤率也是如此功能性創(chuàng)新小批量低價格供貨商的實力平均利潤應(yīng)用支持品牌兼容性實用性高利潤規(guī)模經(jīng)濟(jì)高利潤處理器供貨商的實力其它廠商降低價格的能力低利潤實用性標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量價格Windows英特爾出現(xiàn)于70年代和80年代初期 在 1982-1992年發(fā)展1993重新

36、配置.舊的垂直整合的計算機(jī)行業(yè) IBMDECSperryUnivacWang芯片計算機(jī)操作系統(tǒng)應(yīng)用軟件銷售和分銷PC行業(yè)的業(yè)績差異051015202530354045500200040006000800010000120001400016000平均資產(chǎn)凈值 (91-98) 平均 ROE (91-98)美國惠普公司美國康柏公司IBMGateway公司美國戴爾公司* 美國惠普和IBM公司 的收入按PC機(jī)年收入的百分比 %調(diào)整資料來源： Exhibits from case英特爾體系結(jié)構(gòu)摩托羅拉公司RISCs美國康柏公司美國戴爾公司 美國惠普公司Packard-BellIBM其它公司Dos和 Win

37、dowsOS/2MacUNIXWordWord Perfect其它零售商店大型超級市場 經(jīng)銷商郵購芯片計算機(jī)操作系統(tǒng)應(yīng)用軟件銷售和分銷水平組織的PC機(jī)行業(yè)競爭優(yōu)勢的來源美國康柏公司美國蘋果公司美國戴爾公司宏碁電腦公司 成本低，生產(chǎn)規(guī)模大 公司影響力強(qiáng) 創(chuàng)新 在細(xì)分市場中擁有較強(qiáng)的力量 成本低，擁有龐大的客戶群 強(qiáng)有力的用戶支持 成本低，質(zhì)量好越來越趨于一致 壓價 1000美元的 PC超競爭環(huán)境微軟英特爾組裝銷售微笑曲線 1996年相對成本分析假設(shè)：設(shè)備 為公司客戶裝備PC機(jī)客戶 公司競爭者美國康柏公司/二次銷售商組合美國戴爾公司的價格$2,313 (Exhibit 10b上披露的1996年季度

38、平均指標(biāo))1996 (FY97)美國戴爾公司銷售毛利21.5% (Exhibit 6)零部件價格下跌比率 每周0.6% (相當(dāng)于每年 25-30%, 參閱 p. 5)資金年度成本20%美國戴爾公司庫存天數(shù)15.0 (251/(7759-1666)*365, 摘自 Exhibit 6)競爭者庫存天數(shù)65 (30 + 35, 來自 p. 11)分銷渠道提高價格 7% (p. 5頁上給出的范圍上限)計算： 美國戴爾公司為一臺PC機(jī)銷售的產(chǎn)品%)競爭者的 COGS, 較高，原因是$1,896 (= $1,816 / 0.994(65-15)/7)庫存周圍較慢美國戴爾公司擁有的優(yōu)勢，因為外購零部件購買較

39、晚$80 (= $1,896 $1,816)庫存成本較低$50 (= $1,816 * (65-15) / 365 * 20%)無涉及銷售渠道的成本$58 (= $2,313 * 2.5%)無銷售渠道漲價問題$127 (= $1,816 * 7%)美國戴爾公司的總體優(yōu)勢$315美國戴爾公司的優(yōu)勢占年收入的百分比13.6%商用市場的價格美國戴爾公司四大公司的平均值個人消費市場的價格四大公司的平均值美國戴爾公司美國戴爾公司和競爭者之間的價格差異1998年相對成本分析假設(shè)：設(shè)備 為公司客戶裝備PC機(jī)客戶 公司競爭者美國康柏公司/二次銷售商組合美國戴爾公司的價格 $1,977 (Exhibit 10b

40、上披露的1998年季度平均指標(biāo))1996 (FY97)美國戴爾公司銷售毛利22.5% (Exhibit 6)零部件價格下跌比率 每周1% (相當(dāng)于每年 25-30%, 參閱 p. 5)資金年度成本20%美國戴爾公司庫存天數(shù) 7.0 (273/(18, 243-4, 106)*365, 摘自 Exhibit 6)競爭者庫存天數(shù)45 (p. 11)分銷渠道提高價格 5% (p. 5頁上給出的范圍下限)計算： 美國戴爾公司為一臺PC機(jī)銷售的產(chǎn)品成本 $1,532 (=$1,977 * (1 22.5%)競爭者的 COGS, 較高，原因是 $1,618 (=1,532 / 0.99(45-7)/7)

41、庫存周圍較慢美國戴爾公司擁有的優(yōu)勢，因為外購零部件購買較晚 $86 (= $1,618 - $1,532)庫存成本較低 $32 (= $1,532 * (45 7) / 365 * 20%) 無涉及銷售渠道的成本 $48 (= $1,977 * 2.5%)無銷售渠道漲價問題 $77 (= $1,532 * 5%)美國戴爾公司的總體優(yōu)勢$243美國戴爾公司的優(yōu)勢占年收入的百分比12.3%關(guān)注庫存周轉(zhuǎn)率19911992199319941995199619971998庫存天數(shù)美國戴爾公司美國康柏公司GatewayPC 行業(yè)的市場地位-100102030405060708090100010203040

42、506070家庭和小公司的%直接銷售比率% 美國平均美國平均.Gateway公司美國戴爾公司美國康柏公司IBM美國惠普公司戴爾公司與眾不同的各項業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)種類與眾不同之處 說明 市場和銷售直接銷售：基本上不存在二次銷售商； 客戶可直接訂貨 強(qiáng)大的外部銷售力量 通過在線網(wǎng)絡(luò) dell 網(wǎng)上訂購 PC機(jī)根據(jù)訂單組織生產(chǎn)；只有在接到 訂單后才組織組裝。 標(biāo)準(zhǔn)軟件和專有軟件在線安裝 PC機(jī)直接向用戶發(fā)貨；象監(jiān)視器之類的 配件從不經(jīng)過戴爾的組裝廠。 通過個人和 dell 實現(xiàn)售后服務(wù)。 為每個客戶建立在線記錄。 通過第三方實現(xiàn)現(xiàn)場服務(wù)。 始終如一地將重點放在知識層次較高的客戶群體。降低溝通成本。允許與客戶

43、直接接觸，提高客戶的知識水平，提高預(yù)測銷售能力。 無最終產(chǎn)品庫存，只有非常少量的WIP或原材料。特別是當(dāng)配件價格急速下跌時，這一點顯得更為重要。 堅持按訂單組織生產(chǎn)和直接銷售方式。適應(yīng)知識層次較高的客戶群體。 注意經(jīng)營運做的電子中樞，強(qiáng)化以 dell 為中心，允許以較低的價位實現(xiàn)售后銷售與二次銷售商提供的服務(wù)協(xié)調(diào)配合。適應(yīng)穩(wěn)定的生產(chǎn)線。 經(jīng)營 向國外提供后勤支持 售后服務(wù) 與供貨商建立緊密的一體化關(guān)系。 配件采用JII發(fā)貨方式。協(xié)同定位。 減少供貨商數(shù)量。 堅持按訂單組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。 采購1993 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后雇用的一批經(jīng)驗豐富的管理人員。 公司的基礎(chǔ)組織PC 專用化及時和可靠的發(fā)貨-重點

44、放在受過教育的客戶身上、他們的愛好為取向在線直接銷售 比普通零售商價格低廉與供貨商一道實現(xiàn)JIT靈活的PC機(jī)零部件組裝方式PC 在線支持 在線客戶接口其它品牌的產(chǎn)品銷售 為受過教育的用戶提供現(xiàn)場支持直接在線銷售設(shè)計、組裝和發(fā)貨重視定制化設(shè)計能力美國戴爾公司的活動范圍龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品范圍廣泛解決方案服務(wù)服務(wù)和解決方案在線支持 提供包括補(bǔ)充資產(chǎn)在內(nèi)的一攬子承諾改進(jìn)和創(chuàng)新產(chǎn)品通過零售商向未受教育的客戶銷售現(xiàn)場支持 服務(wù)文化研究與開發(fā) 受過教育的人力資源客戶培訓(xùn)制造能力 向受過教育的客戶進(jìn)行在線銷售財務(wù)服務(wù) 覆蓋全世界研發(fā)與產(chǎn)品滲透向零售商提供價格保護(hù)美國康柏公司的活動范圍主要的教益： 戴爾公司的競

45、爭優(yōu)勢來自于其“難于模仿的活動系統(tǒng)范圍活動系統(tǒng)核心能力適應(yīng)影響活動系統(tǒng)模仿的主要障礙： 與其它位置的權(quán)衡比較； 不同活動之間的補(bǔ)充； 復(fù)雜性原因的不確定性； 搶先排斥 (Sunk投資)影響核心能力模仿的主要障礙 ： 時間壓縮的不經(jīng)濟(jì)性； 成功孕育成功； 能力之間的補(bǔ)充； 投資與損耗的比率； 復(fù)雜性原因的不確定性杠桿存量流量資? Y胘Wje樽磣3鈊Q?L?搓#4袂芻窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W(xué)駒?p鹺j慣?堒j飮鰌?膽?烲?:什聽揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢輯x鞫獐昃O獳?n癮h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:綴e?材儍杊咁艦ep?m )?溝釔侭橎牣酸:t ?镚)

46、:DKkF|4g肰噿噚?m鎔鮢1R褡qQ?蟭櫰*鍚揝?剾貀窴*権?K1猞i?僗野x.?=萙S?穊堺e崖?*g繍Y犡cn唇?竟瘡綴頎y?擠lo睈y軩%q1?r?.鍼t滜?jMR=cZ?X?Pox邦漺癬c荵挜FQ?J鍔峜摤蚗平紱?B?+擔(dān)擷擾卯?懕aQ捠挧e嘞腕%鋰?啰h?.逌uE廇.W9衢o踺隗?崢抙e?4囪W壺%俒 資? Y胘Wje樽磣3鈊Q?L?搓#4袂芻窖?A畔/7q?誐棏誄斛Z?X喗Ks轠揋?剬W(xué)駒?p鹺j慣?堒j飮鰌?膽?烲?:什聽揯t瑽坂:?閕粸?pWd;=vM?z衡$z謘澢輯x鞫獐昃O獳?n癮h餰蜰z73|庽鮵 1擶ow:綴e?材儍杊咁艦ep?m)?溝釔侭橎牣酸:t ?镚):DKk

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