纖維制品公司企業(yè)文化體系

1、泓域/纖維制品公司企業(yè)文化體系纖維制品公司企業(yè)文化體系xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112666010 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112666010 h 2 HYPERLINK l _Toc112666011 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112666011 h 6 HYPERLINK l _Toc112666012 三、 推進綠色低碳轉型 PAGEREF _Toc112666012 h 6 HYPERLINK l _Toc112666013 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112666013 h 8 H

2、YPERLINK l _Toc112666014 五、 企業(yè)文化理論潮源 PAGEREF _Toc112666014 h 9 HYPERLINK l _Toc112666015 六、 企業(yè)文化方格理論 PAGEREF _Toc112666015 h 27 HYPERLINK l _Toc112666016 七、 企業(yè)精神企業(yè)文化的亮點 PAGEREF _Toc112666016 h 33 HYPERLINK l _Toc112666017 八、 培育有個性的企業(yè)精神 PAGEREF _Toc112666017 h 38 HYPERLINK l _Toc112666018 九、 公司簡介 PAG

3、EREF _Toc112666018 h 44 HYPERLINK l _Toc112666019 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112666019 h 45 HYPERLINK l _Toc112666020 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112666020 h 46 HYPERLINK l _Toc112666021 十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112666021 h 46 HYPERLINK l _Toc112666022 十一、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112666022 h 58 HYPERLINK l _Toc1

4、12666023 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112666023 h 58 HYPERLINK l _Toc112666024 十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112666024 h 60 HYPERLINK l _Toc112666025 十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112666025 h 62項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約41.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總

5、占地面積27333.00（折合約41.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積57183.60。其中：主體工程38251.54，倉儲工程11804.89，行政辦公及生活服務設施5025.80，公共工程2101.37。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年

6、來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。堅持節(jié)能降碳優(yōu)先，開展綠色工廠、綠色產品、綠色供應鏈建設，加強廢舊資源綜合利用，擴大綠色纖維生產，構建清潔、低碳、循環(huán)的綠色制造體系。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資25517.56萬元，其中：建設投資19147.91萬元，占項目總投資的75.04%；建設期利息536.23萬元，占項目總投資的2.

7、10%；流動資金5833.42萬元，占項目總投資的22.86%。2、建設投資構成本期項目建設投資19147.91萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用16843.36萬元，工程建設其他費用1764.19萬元，預備費540.36萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入56600.00萬元，綜合總成本費用45295.87萬元，納稅總額5294.84萬元，凈利潤8274.25萬元，財務內部收益率25.53%，財務凈現值15573.30萬元，全部投資回收期5.57年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占

8、地面積27333.00約41.00畝1.1總建筑面積57183.60容積率2.091.2基底面積16946.46建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝461.622總投資萬元25517.562.1建設投資萬元19147.912.1.1工程費用萬元16843.362.1.2工程建設其他費用萬元1764.192.1.3預備費萬元540.362.2建設期利息萬元536.232.3流動資金萬元5833.423資金籌措萬元25517.563.1自籌資金萬元14574.053.2銀行貸款萬元10943.514營業(yè)收入萬元56600.00正常運營年份5總成本費用萬元45295.876利潤總額萬元1103

9、2.337凈利潤萬元8274.258所得稅萬元2758.089增值稅萬元2264.9610稅金及附加萬元271.8011納稅總額萬元5294.8412工業(yè)增加值萬元17804.6813盈虧平衡點萬元20477.17產值14回收期年5.57含建設期24個月15財務內部收益率25.53%所得稅后16財務凈現值萬元15573.30所得稅后產業(yè)環(huán)境分析實現“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現全面提檔進位、率先綠色

10、崛起。推進綠色低碳轉型促進節(jié)能低碳發(fā)展。鼓勵企業(yè)優(yōu)化能源結構，擴大風電、光伏等新能源應用比例，逐步淘汰燃煤鍋爐、加熱爐。制定化纖行業(yè)碳達峰路線圖，明確行業(yè)降碳實施路徑，加大綠色工藝及裝備研發(fā)，加強清潔生產技術改造及重點節(jié)能減排技術推廣。加快化纖工業(yè)綠色工廠、綠色產品、綠色供應鏈、綠色園區(qū)建設，開展水效和能效領跑者示范企業(yè)建設，推動碳足跡核算和社會責任建設。提高循環(huán)利用水平。實現化學法再生滌綸規(guī)?；⒌统杀旧a，推進再生錦綸、再生丙綸、再生氨綸、再生腈綸、再生粘膠纖維、再生高性能纖維等品種的關鍵技術研發(fā)和產業(yè)化。推動廢舊紡織品高值化利用的關鍵技術突破和產業(yè)化發(fā)展，加大對廢舊軍服、校服、警服、工裝

11、等制服的回收利用力度，鼓勵相關生產企業(yè)建立回收利用體系。依法依規(guī)淘汰落后。嚴格能效約束，完善化纖行業(yè)綠色制造標準體系，依法依規(guī)加快淘汰高能耗、高水耗、高排放的落后生產工藝和設備，為優(yōu)化供給結構提供空間。加大再生纖維素纖維（粘膠）行業(yè)和循環(huán)再利用化學纖維（滌綸）行業(yè)規(guī)范條件的落實力度，開展規(guī)范公告，嚴格能耗、物耗、環(huán)保、質量和安全等要求。推進綠色低碳轉型促進節(jié)能低碳發(fā)展。鼓勵企業(yè)優(yōu)化能源結構，擴大風電、光伏等新能源應用比例，逐步淘汰燃煤鍋爐、加熱爐。制定化纖行業(yè)碳達峰路線圖，明確行業(yè)降碳實施路徑，加大綠色工藝及裝備研發(fā)，加強清潔生產技術改造及重點節(jié)能減排技術推廣。加快化纖工業(yè)綠色工廠、綠色產品、

12、綠色供應鏈、綠色園區(qū)建設，開展水效和能效領跑者示范企業(yè)建設，推動碳足跡核算和社會責任建設。提高循環(huán)利用水平。實現化學法再生滌綸規(guī)模化、低成本生產，推進再生錦綸、再生丙綸、再生氨綸、再生腈綸、再生粘膠纖維、再生高性能纖維等品種的關鍵技術研發(fā)和產業(yè)化。推動廢舊紡織品高值化利用的關鍵技術突破和產業(yè)化發(fā)展，加大對廢舊軍服、校服、警服、工裝等制服的回收利用力度，鼓勵相關生產企業(yè)建立回收利用體系。依法依規(guī)淘汰落后。嚴格能效約束，完善化纖行業(yè)綠色制造標準體系，依法依規(guī)加快淘汰高能耗、高水耗、高排放的落后生產工藝和設備，為優(yōu)化供給結構提供空間。加大再生纖維素纖維（粘膠）行業(yè)和循環(huán)再利用化學纖維（滌綸）行業(yè)規(guī)范

13、條件的落實力度，開展規(guī)范公告，嚴格能耗、物耗、環(huán)保、質量和安全等要求。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升

14、級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。企業(yè)文化理論潮源企業(yè)文化學說在形成過程中，吸收了不少相關理論的思想精華。如人學理論、社會動力理論、領導理論、學習理論與學習型組織理論等，這些理論從不同角度奠定了企業(yè)文化學說的基礎，豐富了企業(yè)文化學說的內涵。（一）人學理論人學理論是探討、研究人性的生成、發(fā)展規(guī)律，解釋為什么要用教育的方法幫助人們樹立正確的價值觀，以及為什么能夠通過教育的方法提高人對組織的忠誠度，增強

15、組織凝聚力的學說。1、中國古代的人學思想中國古代人學思想博大精深，對企業(yè)文化影響較大的是人性理論和仁學理論。（1）人性理論?；茨献有迍沼栒撟C了人的品質和才能是后天環(huán)境磨練的產物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的觀點，舉馬為例說：“故其形之為馬，馬不可化；其可駕馭，教之所為也。馬，聾蟲也，而可以通氣志，猶待教而成，又況人乎！”這是說，馬的形狀是不可改變的，但馬的性格是可以馴服的，人性也可以因教而改變。孟子認為，人性的趨向善良“猶水流而就下”，盡管利用其他的力量，如拍打、堵擋，也可以使水跳起來，或是從山下流到山上，但這只是改變了水的“行為”，并沒有改變水的“本性”。同樣，人周圍的環(huán)境盡管也可以使

16、其變?yōu)椴簧屏?，但他的本性還是善良的。儒家的性善主要是指仁、義、禮、智、信等。為了恢復和保持人們善良的本性，孔子主張先格物、知至、意誠、心正，而后方能修身、齊家、治國、平天下。但主張人性惡的荀子卻說：“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害，是人之所生而有也?！币虼耍叭酥詯?，其善者偽也”。荀子的思想中具有樸素唯物主義因素，他主張性惡，其實是指人的基本生理需要，這種基本生理需要若得不到滿足，便會出現爭奪，天下于是混亂。如果充分調動人力，努力生產，豐衣足食之后，人們的需要得到滿足，天下也就太平了。這實際上與管子的“衣食足則知榮辱，倉廩實則知禮節(jié)”別無二致。“性善論”與“性惡論”對于研究調動企業(yè)

17、員工的積極性具有同樣重要的價值。一方面，要求企業(yè)必須大力發(fā)展生產，滿足人們的基本生理需要；另一方面，隨著人們生活水，平的提高，人們越來越強烈地追求精神生活，追求人自身價值的實現。企業(yè)文化管理就必須從這一根本需要出發(fā)，始終堅持以人為本的管理思想，滿足員工高層次的精神文化需要，加強教育，為員工的發(fā)展創(chuàng)造條件。（2）仁學理論。在中國傳統(tǒng)的人學思想中，起核心指導作用的是儒家的“仁學”理論?！叭省笔强鬃拥赖抡軐W的最高范疇，也是整個儒家思想的內核?！叭省弊顬榛镜暮x是“愛人”。個體的人總是和周圍的其他人聯系在一起而處于一個系統(tǒng)中，以自己為中心，由近及遠，由親至疏，形成一個貴賤親疏的階梯，因而對他們的愛也

18、有所區(qū)別。故儒家的仁愛，不是主張對一切人都同樣地愛，而是要先愛、厚愛貴者、親者。但儒家的仁愛又不主張把任何人（包括賤者、疏者）排除在外，也強調“泛愛眾”，即依據由近及遠，由親到疏的原則，把仁愛原則應用于一切管理對象。儒家之所以主張以仁愛來對待一切管理對象，因為他們認為只有這樣才有利于緩和管理者與被管理者之間的矛盾，有利于在二者之間建立和保持一種比較和諧的關系，在組織內部各成員之間形成親密的情感聯系，產生強大的內聚力、整體力，從而有助于實現管理目標。儒家“仁”學在管理中的具體運用就是行“忠恕”之道?！爸摇睆娬{在處理人與人、人與事的關系中，應有盡心盡力、誠實無欺的忠誠態(tài)度。為了忠誠，可以放棄自己的

19、利益乃至生命。在今天的管理中，儒家的“忠”仍有著積極作用，那就是在管理中，應強調忠于員工、忠于企業(yè)、忠于顧客、忠于社會?！八　眲t是以自己的仁愛之心，去推度別人的心，從而正確地處理人際關系，諒解別人的不周不妥之處，己所不欲，勿施于人。可見儒家“恕”道的基本內容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在別人身上。在管理中，存在著管理者與被管理者、各級管理人員之間、員工與員工之間的矛盾，如果每個人能夠從“恕”道出發(fā)，檢查自己，多為對方考慮，以達到相互間求得共識，相互理解、寬容，那么人與人之間的關系也就趨于和諧和融洽。儒家“仁”學思想還主張“和”與“信”?！昂汀敝苯觼碜杂谥袊鴤鹘y(tǒng)文化中的“和同”之辨。古

20、人認為“和”與“同”是兩個內涵不同的概念，應加以嚴格區(qū)別，“和”是指把不同的事物結合到一起，達到平穩(wěn)、和諧、統(tǒng)一，這樣就能產生新的事物。而“同”是指無差別地絕對等同，是相同事物的疊加，這不可能產生新的事物。只有用不同的樂器，彼此配合得當，才能形成悅耳動聽的音樂，這是“和”，如只用一種樂器，這就是“同”。儒家繼承發(fā)展了傳統(tǒng)的“和同”之辨，主張“和”，反對“同”，認為“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想與“信”、“忠”、“恕”等思想連接在一起，共同構成了其“仁”學思想的內核。其“和為貴”的思想在管理中有著積極地促進協調、融合、合作的作用?！靶拧币簿褪钦\實不欺。具體包含兩方面的內容：一是

21、強調組織內部各成員之間應相互信任，內部各成員自身，尤其是管理者自己要信實。儒家所宣揚的“信”在今天已成為組織內部人與人之間進行協作與交往，各種管理得以順利進行的一項基本準則。二是企業(yè)對外部的信用，如對顧客的信用、對公眾的信用、對協作單位的信用等，這是企業(yè)立足于市場并興旺發(fā)達的前提。2、西方的人學理論在西方，人學中某些理論圍繞對人的假設展開，對人的假設不同，其主張的管理方法也不同。（1）XY理論。美國社會心理學家道格拉斯麥格雷戈教授在1957年11月美國的管理評論上發(fā)表了企業(yè)的人性方面一文，把人性惡的行為理論稱為X理論，而把人性善的行為理論稱為Y理論。X理論認為，人生來就是懶惰的，只要有可能就會

22、逃避工，作；由于人生來不喜歡工作，對絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F組織目標而付出適當的努力；人生來就以自我為中心，漠視組織的需要；人習慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切；只有極少數人，才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的行為。由科學管理之父泰羅開創(chuàng)的科學管理理論，將人看成是經濟人，管理上強調嚴密監(jiān)督、控制和物質刺激，無疑是典型的X理論。Y理論則認為，人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能；在適當的條件下，人們不但愿意而且能夠主動承擔責任；人們有追求滿足欲望的需要，與組織需要沒有矛盾，只要管理適當

23、，人們就會把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來；人并非必然會對組織目標產生抵觸和采取消極態(tài)度，形成這種情況的原因，主要是由組織的壓力造成的；人對于自己所參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制，人對企業(yè)目標的參與程度，同獲得成就的報酬直接相關；大多數人都具有解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力，在現代工業(yè)社會里，人的智力還沒有得到充分發(fā)揮。由梅奧的“霍桑試驗”所開創(chuàng)的行為科學學派，將人看成是“社會人”、“自我實現人”，管理上更加強調參與、調動和激勵，無疑是典型的Y理論。（2）超Y理論。1970年，美國管理學家洛希在權變管理思想的基礎上提出了“超Y理論”。他認為，現實生活中既沒有絕對的X理論，也沒有絕對的Y理論

24、，應根據組織的目標、工作的性質、員工的素質等決定是采用X理論的管理方式，還是采用Y理論的管理方式。他的觀點是：人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，這種愿望和需要可以分成不同的類型。有的人愿意在正規(guī)化的、有嚴格規(guī)章制度的組織中工作，但不想參與決策和承擔責任。而有的人卻愿意有更多的自治權和充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。不同的人對管理方式的要求是不一樣的。同時，組織目標、工作性質、員工素質等對組織結構和管理方式有很大的影響。主張當一個目標達到以后，企業(yè)應激發(fā)員工的勝任感和滿足，感，使之為達到更高的目標而努力。以中西方的人學、人性理論為基礎，經過綜合提煉和提升，便形成了現代人本管理理論。這種理論

25、引入了社會學、組織行為學和心理學的某些基本原理，從人性的本質和人類的行為方式出發(fā)，為人類提供一個全面發(fā)展的空間，最大限度地發(fā)揮出人的積極性與創(chuàng)造性。現代人本管理理論強調：員工是企業(yè)的主體；有效管理的關鍵是確保員工的參與，并使人性得到最完善的發(fā)展。這些思想為企業(yè)文化學說的形成奠定了重要的理論基礎。（二）團體動力理論團體動力理論是第二次世界大戰(zhàn)后西方行為科學進一步發(fā)展的產物?？茖W管理之父泰羅在對企業(yè)進行實驗的時候，曾隱隱約約地感受到工人中非正式組織的存在。后來，梅奧在霍桑實驗中，證實了工人中確實存在非正式組織。團體動力理論解釋了處于集體生活中的個體是如何同他人進行聯系的，也回答了通過怎樣的方式才能

26、使員工個體融于集體生活，從而形成集體合力的問題。1、團體要素論美國心理學家霍曼斯在20世紀50年代提出了團體組成四要素理論。他認為，任何一個團體都是由活動、相互作用（信息溝通和行為響應）、思想情緒（團體成員的態(tài)度、感受、意見、信念、思維過程）和團體規(guī)范四種要素組成的系統(tǒng)，初步奠定了團體要素論的基礎。此后，有些行為科學家還提出八要素理論，認為有八種要素影響到團體，包括成員的共同性一一共同目標和共同利益、團體規(guī)模、團體與外部的關系、成員對團體的依賴性、團體的地位、目標的達成、信息的溝通、領導的要求與壓力等。團體要素論的主要觀點是分析影響團體合力的各種因素以及影響程度，探析通過改善某些要素或強化某些

27、要素，達到提高組織凝聚力和組織效率的目的。2、團體動力論團體動力論是美籍德國人庫爾特盧因提出的。他認為一個人的行為（B）是個體內在需要（P）和環(huán)境外力（E）相互作用的結果，可以用函數式B=f（P，E）來表示。團體動力論的本質就是論述團體中的各種力量對個體的作用和影響。團體動力論的主要觀點是：（1）團體的領導方式不同，其成員的行為表現也不同。盧因把團體的領導方式分為專制型、民主型、自由放任型三種。他對若干名10歲左右的男孩所做的實驗表明：在專制型團體中，成員普遍表現出攻擊性言行、引人注目的出風頭行為、使用“我”而不是“我們”、推卸責任、對團體活動缺乏滿足感等人格特征。而在民主型團體中，成員的表現

28、則正好相反。盧因的實驗還表明，同一個成員一旦從專制型團體調入民主型團體，他的行為也將起變化。（2）團體的組織形式不同，其成員的行為表現也不同。盧因及其追隨者發(fā)現，在歐洲戰(zhàn)場上被德軍俘虜的美國士兵，反抗情緒和逃跑率都很高；而在朝鮮戰(zhàn)場上被中國人民志愿軍俘虜的美國士兵，反抗情緒和逃跑率都很低。心理學家薛恩的研究表明，這種行為反差是由團體組織形式的不同造成的。他發(fā)現在中國戰(zhàn)俘營中，看守人員與戰(zhàn)俘的伙食、醫(yī)療條件平等，戰(zhàn)俘經常被調動而組成新的戰(zhàn)俘群，有意識地讓被俘士兵管理被俘軍官，戰(zhàn)俘被提審后不再回原來的戰(zhàn)俘群。而在納粹德國的戰(zhàn)俘營中，組織管理方法與中國正好相反。戰(zhàn)俘營的組織形式不同，導致了戰(zhàn)俘行為的

29、不同，這一現象對團體行為研究無疑有很大的借鑒意義。（3）團體結構性質不同，其成員的行為表現也不同。美國學者威爾遜等人將36名大學生分成兩組進行實驗，甲組成員都是安全需要較強、自尊需要較低的學生。乙組則是自尊需要較強、安全需要較低的學生。結果表明，甲組在平等型團體中的生產率較低，而在科層型團體中的生產率較高，乙組的表現則正好相反。可見，成員行為取決于個人需要類型和團體領導方式如何搭配。（4）團體規(guī)則不同，其成員的行為表現也不同。盧因在20世紀40年代曾就團體規(guī)則對人們行為的影響做過一系列實驗，如怎樣改變美國家庭主婦不喜歡用動物內臟做菜的習慣等。實驗結果表明，團體的規(guī)則比一般性的宣傳說服更能改變團

30、體成員的行為，這從另外一個方面再次說明了在企業(yè)管理領域進行價值觀建設的極端重要性。（5）團體多數壓力不同，其成員的行為表現也不同。社會心理學家阿奇于20世紀50年代通過多次實驗證明：對于用來做實驗的“問題”，如團體中只有一個成員故意給出錯誤回答，就會產生團體壓力，被試者接受錯誤答案的次數達13.6%；若有3個成員故意答錯，被試者接受錯誤答案的比率就上升為31.8%。此外，還有一些行為科學家就團體凝聚力和生產率的關系進行了研究，他們指出，團體凝聚力與生產率受控于團體目標和組織目標是否一致。如果一致，團體凝聚力高，自然會使生產率有極大提高；即使團體凝聚力低，也能提高生產率。如果不一致，則團體凝聚力

31、高反而會使生產率下降，團體凝聚力低則對生產率不會產生明顯的影響。怎樣使團體目標和組織目標一致呢？美國學者利蘭布雷德福提出了敏感性訓練理論。他認為，可以在類似實際工作環(huán)境的實驗室中組成訓練團體，通過訓練提高受訓者對于自己的感情和情緒的控制能力，提高自己同別人的相互影響關系的敏感性，進而改變個人和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需要的目標。（三）領導理論領導理論涉及的范圍非常廣泛，這里只介紹一些與文化的形成和演變有著密切關系的理論，如領導行為方式理論以及領導者的個性和風格對組織形成的影響等方面的理論。1、領導行為方式理論對領導行為方式的研究多是從領導的職能出發(fā)進行的。（1）雙維理論。美國學者

32、利克特提出雙維理論，即把領導者區(qū)分為“以生產為中心”和“以員工為中心”兩種類型。關心生產的領導者注重工作的組織與計劃，明確工作職責、工作程序，注重嚴格監(jiān)督等。這種領導者是工作導向型的。而關心員工的領導者則注。重與下屬的關系，關心員工的需要，注重人員的行為反應及問題，善于利用群體實現目標，給予組織成員較大的自由空間等，這種領導者是員工導向型的。據此，利克特主張員工集體參與管理。他認為，有效的領導者注重面向下屬，善于向下屬提出挑戰(zhàn)性目標，并對他們能夠達到目標表示出信心；有效的領導者能引導員工參與管理過程，依靠信息溝通使所有部門、所有人像一個整體那樣行事；群體的所有成員是一種相互支持的關系，在這種關

33、系中，他們感到在需求、愿望、價值追求和目標等方面有真正共同的利益。（2）管理方格理論。美國學者布萊克和穆頓于1964年設計了一個巧妙的管理方格圖，用橫坐標和縱坐標分別表示對生產和對人的關心程度，兩個要素以不同程度相結合就構成一種領導方式，典型的有1.1型貧乏型管理、9.1型一獨裁的重任務型管理、1.9型一鄉(xiāng)村俱樂部型管理、5.5型一中間道路型管理、9.9型戰(zhàn)斗集體型管理。他們主張采用9.9型管理方式，這種管理方式能使組織的目標與個人的需求最有效地結合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，使工作成為組織成員自覺自愿的行為，形成人人為組織目標而努力的生動活潑的局面。（3）

34、不成熟一成熟連續(xù)流理論。美國學者阿吉里斯提出不成熟一成熟連續(xù)流理論，主張有效的領導者應幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉變到成熟狀態(tài)。人們不成熟的特點是被動，有依賴性，辦事沒有辦法，興趣淡漠，目光短淺，追求從屬的職位，缺乏自知之明；而人們成熟的特點是有能動性、獨立性，辦事辦法多，興趣濃厚，目光長遠，追求顯要的職位，有自知之明并能自我控制。領導者的工作就是要幫助每個人由不成熟走向成熟。如果組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為成熟的個人對待的機，會，人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標的方式行事。除此以外，還有美國俄亥俄州州立大學的研究者提出的以“關懷”和“定規(guī)”為不同構面

35、的“二維構面理論”；美國人雷定在此基礎上提出任務導向、關系導向和領導效能的“三維構面理論”。這些理論都試圖找到一種最好的領導方式，使員工主動、積極地參與組織目標實現的過程，創(chuàng)造最有效率的管理。2、情境理論情境理論主張研究領導者的作用要注意人們的動機和態(tài)度，以及當時當地的環(huán)境。（1）路徑一目標理論。美國人豪斯提出的“路徑一目標理論”認為，最富有成效的領導是采取種種方法設計一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它做出有效的反應。從本質上講，這種理論要求領導者應能幫助其下屬實現組織目標和個人目標，特別是一些成就和報酬目標。為此，領導者就要明確規(guī)定職位和工作責任，消除障礙，在制定目標

36、時謀求群體成員的幫助，促進群體成員協作，增進個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞及其他期望得以實現。（2）權變理論。美國人菲德勒提出的權變理論認為，領導是一個過程，在這個過程中，領導者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領導者的個性和風格以及領導方法的適應性。制約領導工作的三個基本因素分別是職位權力、任務結構和領導者與下級的關系。根據這三個因素的情況，領導者所處的環(huán)境從最有利到最不利可分為多種類型。三個要素齊備是領導者最有利的工作環(huán)境，三個要素都缺乏則是領導者最不利的工作環(huán)境。領導者采取的領導方式與環(huán)境類型相適應，才能使領導最有成效。菲德勒在此談到的環(huán)境只，有三個要素

37、，從擴展意義上講，領導者面對的最大環(huán)境是文化環(huán)境，領導者是文化環(huán)境的營造者，也是文化環(huán)境的受制約者，領導者只有在不斷適應中逐步營造更好的文化環(huán)境，才能使領導更富有成效。（四）學習理論與學習型組織理論1、學習理論團體內部總是會發(fā)生很多問題，一個團體是怎樣通過學習認知，從而將矛盾沖突控制在一定范圍，最大限度地統(tǒng)一員工的意志呢？在這方面，學習理論會給我們很多幫助。學習理論是有關揭示學習機制的心理學理論，學說眾多，其中有關學習方法的理論有助于我們更好地理解企業(yè)文化問題。人非生而知之者，人的知識到底是從哪里來的呢？唯有學習一種途徑。在學習方面，必須掌握兩種不同的學習方法：（1）積極解決問題法。假若人們在

38、遇到某種困難的時候，曾用某種辦法成功渡過了難關，那么人們就會在心理上產生一種正強化，今后碰到類似問題，人們馬上就會聯想到這種方法，并積極加以應用。假若這種辦法次次成功，人們就會對它產生一種強烈的信念，這就是積極解決問題法。（2）避免焦慮法。假若人們碰到困難時，運用某種辦法非但沒有成功，反而遭到慘重，的失敗，那么人們就會在感情上產生強烈的逆反心理，明知它并不是那么壞，但就是不愿正視它，正所謂“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。這樣就有了一種如何正視現實、正視失敗的又一種學習方法避免焦慮法，這是一種回避學習法。也就是說，通過防止環(huán)境再次發(fā)生類似以前那樣的變化，或者通過一種避免產生不確定性或認知負擔而引起焦

39、慮的方法，來認識環(huán)境、思考問題、增強體驗和采取行動。如何掌握這種學習方法呢？首先，要正確認識焦慮。焦慮是指受到已知或未知因素威脅產生的畏懼情緒以及對不明確的現狀與將來所產生的問題的認識程度的模糊性，而不是明確的目標壓力或要求實現目標的緊迫性。因此解決問題應把重點集中到現存的問題上，如果不明確引起焦慮的原因，就不可能有針對性地減少影響焦慮的因素。其次，避免焦慮法往往是一種一次性學習。一旦某種方法行之有效，即便導致痛苦的根源不再存在，那它也會無限期地重復下去。這種方法是很多恐懼產生的原因，因為人們可能只是學習避免產生焦慮的情境，而永遠不可能認識實際的危險是否仍然存在。例如，某大型機電產品制造公司引

40、進了一種新產品，但慘遭失敗。不僅給公司造成了大量的經濟損失，而且公司管理人員在感情上也經受了巨大的痛苦。以后每當有人建議生產類似的產品時，公司管理人員馬上就會想起當年痛苦的一幕，而本能地拒絕生產。鑒于焦慮本身是痛苦的，減少焦慮的最好方法就是拒絕再次引進類似的產品。一旦掌握了這種認知反應，它就可以通過某種減少焦慮的產品的生產而自動得到強化，這種產品能使管理人員避免再次碰到失敗。但如果企業(yè)不再嘗試引進原來那種導致它失敗的產品，它就不能證實原來的假設“我們在這方面沒有優(yōu)勢”是否正確。實際上隨著時光的流逝，企業(yè)的其他一些部門正在積累這方面的經驗，并且市場也會發(fā)生變化。但只要那些受過創(chuàng)傷的管理人員仍然大

41、權在握，就不可能重新討論這個問題，因為這會直接勾起他們嚴重的焦慮。這種學習方法使人們的心理趨向于保守。一個企業(yè)可以利用它避免錯誤事件的發(fā)生和根治劣質文化；但在某種情形下，也要幫助員工克服焦慮心理，找到曾引起人們焦慮的某個問題的新的解決方法，促使人們積極變革與創(chuàng)新。2、學習型組織理論學習型組織最初的構想源自于美國麻省理工大學斯隆管理學院的佛容斯特教授創(chuàng)始發(fā)展的系統(tǒng)動力學。佛容斯特在1965年發(fā)表了“一種新型的公司設計”的設想，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)一一層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得圣

42、吉博士作為佛容斯特教授的學生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織，除了進一步融入更多整體動態(tài)搭配的細節(jié)性的技術外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術結合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。1990年彼得圣吉出版了第五項修煉一學習型組織的藝術與實務一書，使學習型組織理論得到發(fā)展和完善。第五項修煉一學習型組織的藝術與實務一書把學習型組織的五項新技術即五項修煉匯聚在一起，使學習型組織演變成一種管理科學。0“五項修煉”被管理界稱為建立學習型組織的“圣吉模型”。這一模型包括以下內容：（1）自我超越，核心是實現心靈深處的渴望。自我超越首先是學習不斷理清并加深個人的真正愿望；其次是在不斷學習中，客

43、觀地觀察現實，了解目前的真實情況。組織整體對于學習的愿望與能力，取決于個別成員對于學習的愿望與能力。對于學習型組織來講，要設計出鼓勵他們的成員不斷成長的個人職業(yè)生涯計劃。（2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。心智模式根深蒂固于心中，它源于對過去事物的認識過程，但又參與對現實事物的認識。人的心智模式影響著人們看世界、對待事物的態(tài)度，有時直接決定人們的決策。學習如何將自己的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何運作的既有認識。改善心智模式，即把“鏡子”轉向自己，學會有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。（3）建立共同愿景，核心是打造生命共同體。共同愿景是指

44、組織中人們共同愿望的景象。建立共同愿景即要求組織的全體成員擁有一個共同的目標、價值觀與使命感，為了實現大家由衷渴望實現的目標，而主動地去努力學習、追求卓越。（4）團體學習，核心是激發(fā)群體智慧。團體學習是指發(fā)展團體成員整體協調能力和提高實現共同目標能力的過程。當團體真正在學習的時候，不僅整體產生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在現代組織中，學習的基本單位應是團體而不是，個人。（5）系統(tǒng)思考，核心是既見樹木又見森林。系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。它引導人們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，以及從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一

45、種動態(tài)的平衡。系統(tǒng)思考可以幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開拓新局面。企業(yè)文化方格理論（一）企業(yè)文化學說的屬性企業(yè)文化理論超越了泰羅制、行為科學和現代管理科學的理論認識，堅持以人為本，以文化人，重視價值觀的作用，謀求企業(yè)與社會以及企業(yè)內部物質、制度和精神因素的和諧平衡。那么，企業(yè)文化學說是否專屬企業(yè)管理學的范疇？對此學術界有爭議。本書認為，基于我國多數學者對企業(yè)經營與管理概念的界定，企業(yè)文化學說已經遠遠超越企業(yè)管理學的范疇，成為一門跨越經濟、管理與文化三大領域的相對獨立的邊緣學科。企業(yè)文化形成與演變的規(guī)律，是受市場規(guī)律、管理規(guī)律及文化規(guī)律多重影響的。企業(yè)文化學說倡導“以人

46、為本”，這里的“人”是一個大寫的“人”，即不僅包括企業(yè)員工，也包括顧客，甚至從更廣義來說，包括所有社會公眾。開展企業(yè)文化管理，其目的不光是調動員工積極性，提高企業(yè)凝聚力，而且要贏得顧客，取得效益，提升競爭力。因此可以說，企業(yè)文化學說既有管理學屬性，也有市場學屬性。（二）企業(yè)文化方格論的提出企業(yè)文化作為一種微觀文化現象，其核心價值觀是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生命的基因。這種靈魂、基因不僅有“人本化”的內涵，也有“市場化”內涵；企業(yè)文化的優(yōu)劣，不僅決定著企業(yè)的管理方式和風格，而且決定著企業(yè)的經營方式和風格，對企業(yè)經營管理活動起全方位的決定作用。一個企業(yè)辦得好壞，最終要看市場對它的認可程度。企業(yè)文化管理搞

47、得好壞，其標準是什么？筆者在企業(yè)文化大視野（人民出版社，2004年版）一書中說過：“企業(yè)文化不是用來孤芳自賞的，其優(yōu)劣最終由市場來評價?！惫P者堅信，市場評價標準是最重要也是最終的標準。毫無疑問，從企業(yè)文化管理的角度看，其直接成效無疑會通過卓越的管理體現出來，通過激發(fā)員工個體的精神潛能和提高團隊的戰(zhàn)斗力，進而提高勞動生產率體現出來。同時，企業(yè)文化管理的成效還表現在對經營的推動上。如把企業(yè)倡導的以顧客為中心的先進文化理念和特有的文化風格，滲透在經營戰(zhàn)略中，凝聚在品牌和經營服務行為中，體現在企業(yè)形象和廣告宣傳中，最終，凸顯企業(yè)的文化個性，提高企業(yè)商譽和顧客對企業(yè)的忠誠度，在市場上取得競爭優(yōu)勢。比如，

48、“雙星”和“耐克”兩個運動鞋品牌，其每雙鞋的生產成本只差25美分，但是售價相差56倍。這里除了技術上的差異外，主要是運作品牌和蘊涵在品牌中的文化生活的差異造成的。運作企業(yè)文化，既要關注到員工，又要關注顧客；既要運用于管理，也要運用到經營。評價企業(yè)文化管理搞得好壞，其標準是什么？不光要看員工的評價，更要看市場的評價。因此，企業(yè)文化是沿著“人本化”和“市場化”兩條脈絡發(fā)展的，企業(yè)文化管理既要關注“人”，也要關注“市場”，要堅持“兩點論”，二者不可偏廢。企業(yè)文化的先進性與有效性，集中體現在“人本化”和“市場化”強度上?！叭吮净幕焙汀笆袌龌幕辈煌瑥姸鹊慕Y合，能夠形成多種類型的企業(yè)文化模式。這里

49、所說的“人本化”，指企業(yè)對經營中涉及的所有的人的需求、價值實現和發(fā)展的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅使企業(yè)關心員工的報酬與工作環(huán)境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值等；也驅使企業(yè)關心顧客及相關社會公眾的價值與滿意度等。這里所說的“市場化”，指企業(yè)對市場及競爭的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅使企業(yè)關注市場需求與發(fā)展變化，關注產品與服務創(chuàng)新，關注經營效率與效益等。任何一個企業(yè)都會涉及這兩個文化維度的發(fā)展方向和發(fā)展強度的高低。有的企業(yè)偏重于“人本化”，有的企業(yè)偏重于“市場化”，有的則二者兼顧。在發(fā)展強度上，由低到高也有相應的差別。根據不同的發(fā)展方向和發(fā)展強度，即可以建立一個坐標體系企業(yè)文化

50、方格矩陣，作為研究企業(yè)文化模式的工具。（三）企業(yè)文化方格之“人本化”內涵美國企業(yè)家玫琳凱艾施女士回顧她成功的經驗時說過：對我來說，P和L不僅代表“利潤”（Profit）和“虧損”（Loss），同時也代表“人”（People）和“愛”（love）。優(yōu)秀的企業(yè)文化超越機械的組織構架和狹隘的功利觀，堅持人本化，重視員工和顧客，追求為員工和顧客創(chuàng)造幸福與快樂，把以員工為本和以顧客為本統(tǒng)一起來，牢牢植根于企業(yè)本位，價值之中。企業(yè)文化方格之“人本化”維度，從企業(yè)管理角度來說，就是堅持以人為中心，體現人在企業(yè)中的主體地位；以文化人，激勵人的競爭心和進取心；培養(yǎng)協作精神，形成團隊心靈契約，實現全員的價值共享；

51、提高人的整體素質，促進人的全面發(fā)展，即一方面追求人力資本的最大回報，另一方面為社會培養(yǎng)高素質的社會公民。從企業(yè)營銷角度來說，人本化就是堅持以顧客為中心，樹立顧客至上的服務意識和為社會公眾服務的社會責任意識，建立顧客滿意系統(tǒng)和社會責任體系。（四）企業(yè)文化方格之“市場化”內涵企業(yè)文化方格之“市場化”維度，就是以市場為導向，提倡創(chuàng)新、追求效率，恪守信用，提升市場競爭能力。具體內涵是：（1）堅持市場中心論。直面市場，以市場為中心組織企業(yè)的經營活動。市場是恒星，企業(yè)是行星，行星永遠圍繞恒星來運行。（2）創(chuàng)新與卓越意識。善于學習，敢于挑戰(zhàn)自我，創(chuàng)新自我，視今天為落后，志在追求卓越，追求速度與效率，追求更高

52、的目標；善于打破今天的平衡，創(chuàng)造新的平衡，使企業(yè)永遠處于動態(tài)發(fā)展中。（3）反危機理念。能夠在平穩(wěn)發(fā)展尤其是快速發(fā)展中迅速找到危機點，建立完善的危機防范機制和應急機制。（4）適度冒險精神。敢于在市場博弈中承擔經營風險，善于在風險中尋找更好的經營機會，并且善于行動，千方百計把好的想法變成現實。（5）借力法則。樹立大市場觀和大資源觀，充分利用和發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從全球的視野去尋找合作伙伴，組合資源，借力發(fā)展；捕捉市場機會，建立虛擬供應鏈，改變大而全、小而全的經營理念與經營方式，提高靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出的素質和能力；注重培育品牌，開發(fā)無形資產價值，提升核心競爭力。（6）誠信原則。筑

53、牢誠信底線，改變農耕民族狹隘的以家族為中心的誠信觀，樹立與現代市場經濟相適應的普遍主義平等誠信觀，加強信用積累，提高信譽，在與全社會信用機制建設的互動中，不斷提高信用管理水平。（五）在“人本化”與“市場化”的相互推動中建立“理想型文化”模式從企業(yè)文化方格矩陣中我們可以看出，“人本化”和“市場化”兩個維度在實踐中既相互獨立，又相互交叉。在企業(yè)文化管理實踐中是相互推動、共同發(fā)展的。一方面，人的主體地位的體現，人的價值的最終實現，依賴于市場。市場經濟造就獨立人格，給人以獨立意識，給人的價值實現提供最廣闊的競爭平臺。只有企業(yè)文化充分“市場化”，才能真正體現以人為本。另一方面，企業(yè)作為營利性經濟組織，在

54、走“市場化”道路中，也必然依賴于“人本化”。開發(fā)市場，要靠人的才智；贏得市場，要靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市場化”過程中，依靠員工，以顧客為本，關注社會公眾利益，才能最終決勝于市場。建立理想型的企業(yè)文化模式，避免企業(yè)文化的畸形發(fā)展，必須把“人本化”與“市場化”的文化建設結合起來，實現二者的結合和互動發(fā)展，必須堅持并將以下觀點付諸實踐：（1）企業(yè)具有雙重性，首先具有經濟性，追逐利潤；同時企業(yè)也是一個生命，具有社會性，追求生命存在的社會價值與意義。企業(yè)經營的目的是獲取雙重的回報，既獲得財富，又滿足人的需要，培養(yǎng)人，實現人的價值，促進人的發(fā)展，而后者是終極目的，財富只是過程與手段。（2）

55、企業(yè)的“人本化”價值觀是建立在大寫的人的基礎上的。狹隘的“人本化”，單純強調以員工為本，可能損害顧客利益和社會利益；片面強調以顧客和外部公眾為本，可能直接或間接損害員工的利益。只有把二者統(tǒng)一起來，才是完整意義上的“人本化”。（3）在當代，“市場化”是實現人的價值的最好途徑。通過市場創(chuàng)新和市場競爭，為顧客提供最好的產品與服務，為社會創(chuàng)造最好的環(huán)境，實現顧客與社會價值的最大化；通過建立人才招聘與競爭的市場機制，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提高員工的素質，最終最大限度地實現員工的價值。企業(yè)精神企業(yè)文化的亮點企業(yè)精神是企業(yè)文化中最富感染力的部分，是企業(yè)文化的亮點。（一）企業(yè)精神的內涵企業(yè)精神是一個企業(yè)基于自身特

56、定的性質、任務、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，為謀求生存與發(fā)展而于長期生產經營實踐基礎上，經精心培育而逐步形成并為員工群體認同的正向心理定勢、價值取向和主導意識。企業(yè)精神是時代意識與企業(yè)個性相結合的一種群體精神追求，是企業(yè)員工群體健康人格、積極心態(tài)的外化，是員工群體對企業(yè)的信任感、自豪感和榮譽感的集中表現形態(tài)。每個企業(yè)都有各具特色的企業(yè)精神，它往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括。當然，企業(yè)精神源于企業(yè)經營實踐，源于員工先進的群體意識，更集中反映了企業(yè)家的事業(yè)追求、理想目標和主導意識。企業(yè)提煉出帶有經典意義的指導企業(yè)運作的企業(yè)精神，往往帶有企業(yè)家個性與精神追求的影子，企業(yè)家也常常以各種形式在企業(yè)

57、經營過程中全方位強有力地進行貫徹。企業(yè)精神又成為企業(yè)管理調節(jié)系統(tǒng)的基本準則和價值動力。企業(yè)精神作為企業(yè)文化的組成部分，從形成角度看，它是企業(yè)文化發(fā)展到一定階段的產物，是企業(yè)文化特質，即最富個性、最先進的內容的反映。企業(yè)文化與企業(yè)精神的關系，不是簡單的包含與被包含的關系。用一個形象比喻，二者好比土壤與鮮花，企業(yè)文化是土壤，企業(yè)精神是鮮花，只有在肥沃的企業(yè)文化土壤中，才能栽培和繁育出絢麗多彩的企業(yè)精神之花；否則，再好的企業(yè)精神表達形式，沒有肥沃的企業(yè)文化土壤為之提供營養(yǎng)和水分，也只能是曇花一現。企業(yè)精神決定于企業(yè)價值觀，是對企業(yè)價值觀的個性張揚，能夠把抽象的企業(yè)價值觀詮釋、演繹為一種具體的信念，對

58、增強企業(yè)向心力和凝聚力，將企業(yè)各方面的力量集中到企業(yè)的經營目標上來起到重要的引導和激勵作用。企業(yè)文化管理方式，其最終目標就是試圖尋找一種先進的、具有代表性的共同理想，將全體員工團結在統(tǒng)一的旗幟下，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性。企業(yè)精神的培育是實現企業(yè)文化管理方式的途徑之一。企業(yè)精神，滲透于企業(yè)生產經營活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)，它能給人以理想與信心，給人以鼓勵與榮譽，也給人以引導與約束。企業(yè)精神的實踐過程即是一種員工共同意識的信念化過程，其信念化的結果，會大大提高員工主動承擔責任和修正個人行為的自覺性，從而主動地關注企業(yè)的前途，維護企業(yè)的聲譽，自覺為企業(yè)貢獻自己的力量。（二）企業(yè)精神的基本特征從

59、企業(yè)精神的塑造和實踐過程可以發(fā)現，企業(yè)精神具有以下幾種基本特征。1、客觀性企業(yè)生產力狀況是企業(yè)精神產生的基礎，企業(yè)的生產力水平及其由此帶來的員工、企業(yè)家素質與追求對企業(yè)精神的內容有著根本的影響。很難想象在生產力低下、企業(yè)經營管理水平十分落后的情況下，企業(yè)會產生與高度發(fā)達的市場經濟條件下的競爭、創(chuàng)新以及追求國際一流的意識相適應的企業(yè)精神。企業(yè)精神的倡導可以適當超前，但不能脫離現實而成為“泡沫精神”。企業(yè)精神是企業(yè)現實生產力狀況、現存生產經營方式和員工生活方式的反映，這是它最根本的特征。只有正確反映現實的企業(yè)精神，才能起到指導企業(yè)實踐活動的作用；離開了這一點，企業(yè)精神就發(fā)揮不了它的應有作用。2、群

60、體性企業(yè)精神是全體員工共同擁有、普遍堅守的理念。只有當一種精神經過倡導成為企業(yè)內部成員的群體意識時，才是真正意義上的企業(yè)精神。當然，企業(yè)精神在產生的萌芽時期，可能只表現在少數文化楷模身上，只是企業(yè)領導者倡導的一種“口號”。如果這種萌芽不能生長，說明沒有很好的文化土壤，企業(yè)精神不能形成；如果這種萌芽順利生長，說明有良好的文化土壤，經過領導者精心倡導、培育和全體員工的體驗和發(fā)展，企業(yè)精神就會發(fā)育，并逐漸走向成熟。此時的企業(yè)精神一定是群體意識和共同理想的反映。企業(yè)的績效不是來自于企業(yè)精神的獨特表述，而是取決于這種企業(yè)精神在企業(yè)內部的普及和滲透程度，取決于員工群體是否自覺踐行。3、動態(tài)性企業(yè)精神是對員