戰(zhàn)略管理多元化戰(zhàn)略

1、11/11戰(zhàn)略治理之多元化戰(zhàn)略對待多元化要慎之又慎！多元化經營不是最終目的，它只是可供選擇的成長戰(zhàn)略之一。多元化也不是公司成長的必定選擇，更不是惟一選擇。除非公司所在的主營業(yè)務領域增長乏力，對公司來講不再具有吸引力，否則多元化不應成為一項優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。而且，假如多元化并不能為公司制造額外的競爭優(yōu)勢，不能增強公司抗風險的能力，那么你也應該再看看是否還有其他更好的策略來支持公司的成長。許多聞名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功。前面我們差不多講過高露潔、萬向集團等公司通過專業(yè)化走向成功的例子，除此之外，還有許多國內外的聞名公司，如麥當勞憑借一塊漢堡包、吉列（Gille

2、tte）憑借一塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂（Xerox）憑借一臺復印機、聯邦快遞（Federal Express）憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具、中集集團（CIMC）憑借一只鐵箱子獲得了輝煌，也贏得了榮譽。在中國的家電行業(yè)中，格力（Gree）電器應該確實是一個極富特色的公司。格力公司自其誕生之日起，就將空調定為其要緊經營業(yè)務，而且只限于家用空調，對中央空調、汽車空調等絕不涉入。機上并不盡管格力進入空調業(yè)的時刻較晚，在時占有優(yōu)勢，但它專業(yè)化的優(yōu)勢專門快便顯現出來，并最終超過春蘭、華寶、美的等先期進入的公司，占據了行業(yè)龍頭地位，不管是市場份額依舊品牌聲譽，格力在空調業(yè)的優(yōu)勢至

3、今無人能及。格力空調也曾涉足小家電，但它專門快發(fā)覺這并非自己的優(yōu)勢所在，并果斷地將其剝離出去，格力的這一決策無疑是正確的、及時的。相反，近二十年來，國內外因多元化導致公司經營失敗甚至走向破產的例子比比皆是。貝恩（Bain）治理咨詢公司通過針對8000多家公司、歷經10年的研究得出結論：那些幸運地實現盈利持續(xù)增長的公司往往只專注于一兩個核心業(yè)務。大多數盲目擴張的公司到頭來不是忍痛割愛將新業(yè)務賤價賣掉，確實是新業(yè)務阻礙到核心業(yè)務的運營而導致核心業(yè)務的衰退甚至破產。曾經輝煌一時的巨人集團、廣州太陽神、沈陽飛龍、韓國大宇（Daewoo）等聞名公司最終因為多元化而走向了失敗，這些公司本來是抱著拓展新的業(yè)

4、務領域、分散經營風險、增加收入和利潤的美好愿望去開展多元化經營的，但結果卻是適得其反，到頭來搬起石頭砸了自己的腳，甚至將自己送上了不歸路。上世紀90年代以來，美國跨行業(yè)多元化經營成功的聞名公司中，迄今為止僅有通用電氣仍為人所稱道。泰科國際 (Tyco International) 在多元化戰(zhàn)略上本來也做得相當不錯，但2002年其財務丑聞曝光也差不多上宣告了一段輝煌歷史的結束。猶太商人一向以精于商道而著稱于世，盡管如此，關于自己不熟悉的領域，假如沒有足夠的資源和能力，他們是從可不能輕易涉足的。在他們看來，那樣做的結果，除了失敗，可不能有第二個結局。美國百年老店西爾斯（Sears）公司也因為不成功

5、的多元化經營而失去了在美國零售行業(yè)長達五十多年的領先位置。西爾斯公司成立于1886年，最早開展的是郵購業(yè)務。1925年，西爾斯公司在芝加哥開設了第一家零售商店，從此便開始了其在美國零售業(yè)的快速擴張。至1938年，西爾斯在美國的店鋪數量超過了500家，并一舉坐上了美國零售業(yè)的頭把交椅，而且一坐確實是50多年。西爾斯公司的多元化從上世紀三十年代就差不多開始了，1931年，西爾斯進入保險行業(yè)，組建了一家叫Allstate的保險公司，并在各零售商店為Allstate保險公司開設了柜臺，使顧客就象買日用品一樣方便地購買保險。1981年，西爾斯公司在多元化的道路上又邁出一大步，它一舉收購了美國第一大和第五

6、大的不動產中介公司Coldwell Banker和Dean Witter Reyrolds，并和對待Allstate保險公司一樣，為這兩家不動產中介公司在鬧市區(qū)的各零售商店開設專柜。上世紀80年代愛德華布雷安出任西爾斯總裁后，又組建了Dean Witter金融服務集團，進一步擴大金融業(yè)與服務業(yè)。西爾斯對金融業(yè)的投資在當時也曾獲得不錯的成果，其金融服務業(yè)的收入從1982年的95億美元迅速增長至1991年的260億美元，所制造的利潤甚至超過了商業(yè)零售部門所制造的利潤。然而也正是在這一時期，以沃爾瑪為代表的商業(yè)零售后起之秀們開始一步步蠶食西爾斯公司的固有地盤。上世紀七八十年代是美國零售業(yè)大進展的時期

7、，整個美國零售業(yè)的零售商店總面積增加了一倍，而這一時期西爾斯公司的店鋪總數不但沒有上升，到了80年代甚至開始走下坡路。以下是西爾斯公司上世紀七八十年代部分年份的零售商店的數量。年份 1970 1975 1979 1985 1988商店數量 827 858 864 799 824正是由于這一時期將過多的精力投入到了金融服務業(yè)，遠離了自己的核心業(yè)務零售業(yè)，西爾斯公司錯過了最好的進展機會，將龍頭老大的的寶座拱手讓人。西爾斯將自己的零售商店當作一輛大貨車，不斷往上搭載新的服務項目。更要命的是，西爾斯更看重車內搭載的物資，而忽略了載著物資向前行駛的貨車。當貨車最終停滯不前時，車內的物資自然也就失去了前進

8、的動力了。盡管前面已有許多先烈為此而倒下，但多元化對許多公司來講仍是一大誘惑，也正因為如此，有些公司在進行多元化的決策時總免不了頭腦發(fā)熱。多元化過程中假如經營治理不善，那么它的一些致命的缺點就會成為公司成長、進展的嚴峻障礙。首先，多元化，特不是非相關多元化所要求的治理模式和治理水平與單業(yè)務經營的公司有著專門大的差不。多元化要求公司領導者和治理人員在經營過程中充分考慮到不同行業(yè)或業(yè)務領域不同的業(yè)務特點和市場環(huán)境，同時，多元化經營使公司面臨多種行業(yè)、多個市場，也需要治理更多的子公司和職能部門，這必定會形成更為復雜的治理體系，無形中增加了經營治理上的難度，對領導人和治理者的治理技能提出了更高的要求，

9、他們必須具備高超的、同時掌控和經營多行業(yè)和多業(yè)務單元的綜合知識和能力，具備駕馭大型企業(yè)集團的卓越領導才能。公司涉足的行業(yè)越多，多元化的程度越高，公司治理者就越難以協調和整合各項業(yè)務，越難以對各項業(yè)務的運作情況做出準確評估，也越難以形成綜合競爭優(yōu)勢。并不是所有開展多元化經營的公司領導人和治理者都具備了必需的技能，因此也必定有公司為此付出代價。而且，多元化，特不是非相關多元化，會大大增加公司治理的復雜性。為了實行對各業(yè)務單元和分子公司的有效管控，公司不得不設置大量新的治理部門，并配置更多的治理人員，這必定會造成公司治理層級增多，導致機構臃腫和官僚主義。同時，越來越多的治理層級和治理人員會使信息溝通

10、渠道更為復雜，信息傳遞失真，決策周期更長，治理效率更加低下。在當今極為強調決策與應變速度的知識經濟時代，當外部經濟和市場環(huán)境急劇變化時，這種官僚化的組織往往會反應遲鈍，跟不上形勢的變化，從而使公司逐步失去競爭優(yōu)勢。其次，多元化的一大優(yōu)勢便是能夠充分利用各業(yè)務單元的戰(zhàn)略匹配關系獲得額外的競爭優(yōu)勢。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點。相反，更有一些治理者由于缺乏必備的技能和經驗反而會把公司弄得一團糟，各個業(yè)務單元不僅沒有為公司整體競爭力貢獻力量，反而是各自為政，增加了治理成本，白費了資源，甚至是互相抵銷，減弱了整體競爭力。再者，盡治理論上多元化能夠降低因外部經濟環(huán)境變動所帶來的

11、經營風險，但假如公司所涉足的行業(yè)和業(yè)務不能專門好地搭配，當經濟出現蕭條時，多元化公司所受到的阻礙并不一定會比單業(yè)務經營的公司所受的阻礙更少、更弱。最后，一些公司在進行多元化決策時會帶有夸大自身優(yōu)勢的傾向。從公司角度來看，能否開展多元化經營的決定因素要緊在于公司是否差不多具備了必備的資源能力和競爭優(yōu)勢，公司領導人和治理者必須實事求是的評估現有資源能否為公司順利進入新的行業(yè)或業(yè)務領域同時獲勝提供確切的保證。遺憾的是，專門多公司在這時會不自覺地高估自己的優(yōu)勢和能力，而正是這種自我高估最終導致了這些公司多元化的失敗。上世紀90年代曾經輝煌一時的巨人集團在電腦領域取得了巨大的成功，之后涉足不相干的房地產

12、、保健品等行業(yè)，這些行業(yè)跨度專門大，更重要的是不管是房地產依舊保健品，它們都不是“巨人”的優(yōu)勢所在。“巨人”當年進入房地產行業(yè)時顯然高估了自己的資金實力，結果“巨人大廈”引起了嚴峻的財務危機，也最終導致了“巨人”的轟然倒塌。因此，公司在進行多元化戰(zhàn)略決策時，一定要保持清醒的頭腦，有一些戰(zhàn)略治理警戒線是絕對不能逾越的。首先，切忌為了多元化而多元化。通用電氣全球副總裁兼亞太區(qū)總裁孫禮達（Steven Schneider）在談到通用電氣的多元化戰(zhàn)略時對其成功經驗做了專門好的概括：“多元化是用不同的看法看待客戶和市場而產生的一種自然的結果。通用電氣的多元化，最全然的是要符合增長、技術和服務的要求，因此

13、講，多元化是結果，而不是刻意的追求?！币虼耍ㄓ秒姎獾亩嘣膊皇鞘裁炊甲?，而是有所為，有所不為。伴隨著通用電氣多元化戰(zhàn)略的還有一個同樣聞名的戰(zhàn)略，即杰克韋爾奇提出的“數一數二”戰(zhàn)略，假如某一項業(yè)務不能做到行業(yè)第一、第二的位置，不如將其賣掉。作為公司領導人，你也應該記住，不做到行業(yè)的領先者，不要輕易多元化。其次，切忌條件不成熟時牽強實行多元化。邁克爾波特強調，關于絕大多數公司而言，由于資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。有些公司剛剛完成了困難的原始資本積存就開始飄飄然了，以為自己的實力如何強大，迫不及待地去搞多元化經營。對其有限的資金能否滿足開發(fā)一項新業(yè)務的需要暫且不論，殊不知成功

14、的多元化并非具備充足的資金就差不多足夠。任何多元化的決策都應建立在公司核心競爭力的基礎之上，資金、人才、市場任何一項條件不成熟時，都不要去考慮多元化。任何時候都不要忘了如此一個事實，大多數失敗的公司不是被餓死的，而是被撐死的。再者，切忌為了追逐短期利益而實行多元化。任何行業(yè)在任何時候都會有機會，而短期利益機會則會更多。然而，一個公司的成功取決于它能在多大程度上抵制誘惑。為了短期利益而涉足新的業(yè)務領域，也許能滿足一時之快，但從長遠來講并無助于公司核心競爭力的培育和提高，遲早會將獲得的短期利益抵銷掉，并成為公司的沉重包袱。上世紀90年代VCD播放機剛剛進入家庭時，這一新興行業(yè)的確具有豐厚的利潤，許

15、多公司都看到了這一點，因此一窩蜂地上VCD項目，結果導致其替代產品DVD上市時，全國各廠家有超過2000萬臺的VCD庫存，沒有人會為這些公司買單，自己釀成的苦果還得自己吞?，F在的中國手機行業(yè)也有可能重蹈覆轍，同樣蜂擁而上，同樣不具備核心技術，同樣獲得了一時的成功。一個不爭的事實是，國內手機企業(yè)的市場份額正在大幅降低，利潤率也在急劇下降，今年上半年各手機廠商紛紛報虧甚至關門了事。警鐘差不多敲響，下面就看各公司如何行動了。集裝箱行業(yè)也極有可能使一批急功近利的公司嘗盡苦頭。目前中集集團是全國乃至全球集裝箱生產的領導者，它也獲得了巨額的超額利潤?？傮w上講，集裝箱生產是一個資本和勞動密集型的行業(yè)，關于那

16、些財大氣粗的公司來講，進入門檻并不高。據我所知，一些國際知名的海洋運輸公司已打算在中國內地建立集裝箱生產基地，國內也有一些公司躍躍欲試。然而全球集裝箱市場增長極為緩慢，外來者的大量涌入必將加劇競爭，降低行業(yè)吸引力，使預期的高額利潤化為泡影。因此，關于集裝箱生產的投資一定要充分論證，三思而行。最后，切忌為了進展新業(yè)務而忽視了核心業(yè)務。核心業(yè)務是公司的專長，是公司成功的動身點，也是公司多元化的基礎。除非公司核心業(yè)務的前景是黯淡的，否則絕不要輕易將要緊精力轉移到其他任何地點。當你通過多元化而謀求攫取不人的市場份額時，不要忘了你的周圍并不太平，你的許多競爭對手和潛在進入者正對你虎視眈眈，它們都巴不得你

17、在核心業(yè)務上放松警惕，從而抓住機會來侵占你的市場地盤。假如確實讓它們得手，你的多元化可能就得不償失了，不但在自己的核心業(yè)務上喪失了優(yōu)勢，同時在新進入的業(yè)務領域也難以取得成功。隨著公司的不斷成長及外部市場環(huán)境的不斷變化，多元化經營的劣勢逐步顯現。由于資源的分散，大多數多元化的公司已不能集中優(yōu)勢以應對日益激烈的競爭；與此同時，隨著信息技術的高速進展，交易成本日益降低，專業(yè)化經營的優(yōu)勢不斷突顯。許多公司顯然差不多意識到了非必需的多元化對公司核心業(yè)務的消極阻礙。與上世紀下半葉世界范圍內的多元化潮流不同，現在正在出現一種反多元化的趨勢，那些超大規(guī)模的恐龍型公司紛紛開展瘦身打算，將那些對公司戰(zhàn)略意義不大、

18、利潤貢獻也不大的業(yè)務剝離出去，集中精力經營自己的核心業(yè)務。比起許多為了片面追求營業(yè)額、擠入排名多少強而不惜盲目擴張業(yè)務、甚至將關聯交易也計算在內的中國公司來講，三星（Samsung）集團無疑為它們樹立了一個良好的榜樣。三星為了專注于電子消費產品，對非核心業(yè)務進行大刀闊斧地剝離，堅決不移地走數碼之路，結果取得了巨大的成功。沒有一個公司能保證多元化經營會取得百分之百的成功，當一項業(yè)務不再具有吸引力時，果斷地剝離應是一種不錯的戰(zhàn)略選擇。你能夠詢問自己如此的問題：“假現在天我們并沒有涉足這項業(yè)務領域，那么我們會做出進入它的決策嗎？”，假如答案是否定的，你就應當認真考慮剝離此項業(yè)務。一旦做出了決定，那么剝離行動越快越好，除非適當的