戰(zhàn)略管理工具概述

1、戰(zhàn)略治理工具1平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）概述：綜合記分卡是一種治理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能將長(zhǎng)期遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與短期的策略及行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，并依照已定目標(biāo)來(lái)追蹤業(yè)績(jī)。它有助于將所有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估因素納入一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。同時(shí)平衡計(jì)分卡在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)估的基礎(chǔ)上又增加了三個(gè)緯度：消費(fèi)者，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)維度衡量企業(yè)向其股東提供的最終價(jià)值。其它三個(gè)維度的目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都將為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度定義的目標(biāo)而互相連接起來(lái)。 遠(yuǎn)景 和 戰(zhàn)略消費(fèi)者“為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該以如何樣的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者的面前?”內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程“為了使得我們的消費(fèi)者中意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程上勝出?”財(cái)務(wù)“要實(shí)現(xiàn)財(cái)

2、務(wù)上的成功, 我們應(yīng)該如何樣面對(duì)我們的利益相關(guān)方?”創(chuàng)新和增長(zhǎng)“為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該如何樣維持我們變化和提高的能力?”產(chǎn)生背景：由Renaissance Solutions公司的 David Norton和哈佛商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授，Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson首先提出并發(fā)揚(yáng)光大。 示例： 財(cái)務(wù)F1: 將VAP的銷(xiāo)售增加 $7MF2: 將利潤(rùn)率增加25%內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程I1: 改變銷(xiāo)售激勵(lì)過(guò)程消費(fèi)者C1: 50的收入來(lái)源于附加值產(chǎn)品 (VAP)創(chuàng)新和成長(zhǎng)L1: 為VAP培訓(xùn)銷(xiāo)售力量L2: 修改VAP的報(bào)告系統(tǒng)遠(yuǎn)景:成為附加值塑料的制造商2SCP 模

3、型分析概述背景實(shí)例3. 通用/麥肯錫矩陣（GE / McKinsey Matrix）概述1970年，麥肯錫在為通用電氣咨詢(xún)過(guò)程當(dāng)中，為了準(zhǔn)確分析客戶(hù)眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)了那個(gè)網(wǎng)格矩陣?？v軸的行業(yè)吸引力類(lèi)似于波士頓矩陣中的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，而橫軸的業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)類(lèi)似相對(duì)市場(chǎng)份額。業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)高中低行業(yè)吸引力高增長(zhǎng)增長(zhǎng)保持中增長(zhǎng)保持退出低保持退出退出行業(yè)吸引力能夠通過(guò)對(duì)包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率，市場(chǎng)規(guī)模，行業(yè)利潤(rùn)率，宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)因素，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需求變化等等給與一定權(quán)重得到，權(quán)重依照行業(yè)的具體情況而定。阻礙業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)的因素有現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，品牌，配送網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)能力，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)率。依照每個(gè)業(yè)務(wù)單元在矩陣中的位置，

4、能夠作出三種戰(zhàn)略選擇，即增長(zhǎng)：強(qiáng)勢(shì)單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè)，強(qiáng)勢(shì)單元一般行業(yè)，一般單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè)保持：一般單元一般行業(yè)，強(qiáng)勢(shì)單元弱勢(shì)行業(yè)，弱勢(shì)單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè)退出：一般單元弱勢(shì)行業(yè)，弱勢(shì)單元一般行業(yè)，弱勢(shì)單元弱勢(shì)行業(yè)盡管相比BCG矩陣，麥肯錫/通用模型有所提高，然而它依舊沒(méi)有考慮到各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的相互作用以及制造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，業(yè)務(wù)組合分析矩陣只能作為對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的簡(jiǎn)單解析，而應(yīng)該是資源調(diào)配的要緊工具。 4核心競(jìng)爭(zhēng)力概述1990年, C.K. Prahalad 和 Gary Hamel在“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力“一文中首先使用了核心競(jìng)爭(zhēng)力一詞，用來(lái)代表公司集體學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)的技能。他們認(rèn)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力直接導(dǎo)

5、致了公司的核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品不直接賣(mài)給用戶(hù)，但卻被用在公司絕大多數(shù)終端產(chǎn)品的制造當(dāng)中，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)大公司只只是是眾多分離業(yè)務(wù)單元的集合。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力那個(gè)粘合劑，眾多業(yè)務(wù)單元才能組合成一個(gè)有機(jī)的整體。核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念被用來(lái)指導(dǎo)新領(lǐng)域的進(jìn)入，公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)入市場(chǎng)機(jī)會(huì)與自身核心能力相匹配的領(lǐng)域。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)不有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：適用于寬敞市場(chǎng)，阻礙眾多中端產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，核心競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致完成新技術(shù)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力，因此簡(jiǎn)單雇用一些技術(shù)專(zhuān)家未必能夠形成自身核心能力，但這并不意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力的配置需要付出巨資，低成本的戰(zhàn)略聯(lián)合，獵取執(zhí)照，組織設(shè)計(jì)都有可能讓組織獵取某種核心競(jìng)

6、爭(zhēng)能力。由于公司可能出售他們的核心產(chǎn)品給其他公司用于中端產(chǎn)品的制造當(dāng)中，傳統(tǒng)的品牌市場(chǎng)份額不足以體現(xiàn)某些公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，Prahalad 和Hamel suggest 建議使用核心產(chǎn)品份額作為適當(dāng)?shù)亩攘繕?biāo)準(zhǔn). 某些公司的品牌市場(chǎng)份額可能不高，然而核心產(chǎn)品份額卻可能專(zhuān)門(mén)高。核心競(jìng)爭(zhēng)力在戰(zhàn)略中的應(yīng)用體現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合上，公司不應(yīng)當(dāng)按照不同終端產(chǎn)品來(lái)分類(lèi)，而應(yīng)當(dāng)按照核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)單元治理人員假如太專(zhuān)注于終端產(chǎn)品的銷(xiāo)售，則可能忽視核心能力的培養(yǎng)。 5SWOT 分析概述：內(nèi)外部環(huán)境掃描是戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的組成部分，通常內(nèi)在環(huán)境能夠劃分為強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，外部環(huán)境因素能夠分成機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。SW

7、OT分析關(guān)于比較公司擁有的資源和能力與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否匹配特不有關(guān)心。公司的強(qiáng)項(xiàng)能夠包括專(zhuān)利，品牌，聲望，低成本，對(duì)自然資源的排他性擁有，以及配送網(wǎng)絡(luò)等等。缺少以上資源或能力則能夠視為公司的弱項(xiàng)。在某些情況下，公司的強(qiáng)項(xiàng)也會(huì)同時(shí)成為弱項(xiàng)，比如較大的生產(chǎn)規(guī)?？赡苁垢?jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而生畏，同時(shí)較大的固定資產(chǎn)投資在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境下應(yīng)對(duì)緩慢。機(jī)會(huì)能夠是外部環(huán)境提供的盈利或銷(xiāo)售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如某種沒(méi)有被滿(mǎn)足的客戶(hù)需要，新技術(shù)的開(kāi)發(fā)，監(jiān)管環(huán)境的寬松，國(guó)際貿(mào)易壁壘的消除等等。威脅能夠視為外界環(huán)境對(duì)公司的所有不利因素，比如替代產(chǎn)品，消費(fèi)者口味的轉(zhuǎn)移等等S-O 是指公司應(yīng)當(dāng)追求與自身能力相匹配的外部機(jī)會(huì)W-O指公司

8、在追求外部機(jī)會(huì)前應(yīng)當(dāng)克服的弱點(diǎn)S-T 指公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身長(zhǎng)處，查找方式方法降低對(duì)外界威脅的敏感度W-T指公司應(yīng)對(duì)外部威脅和自身弱點(diǎn)采取的防衛(wèi)戰(zhàn)略6海外拓展戰(zhàn)略模式適用環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)直接出口政治風(fēng)險(xiǎn)大目標(biāo)國(guó)家制造成本高目標(biāo)國(guó)家銷(xiāo)售潛力不大風(fēng)險(xiǎn)小，可利用現(xiàn)有設(shè)施，進(jìn)入迅速運(yùn)輸成本高本地信息不易掌握，貿(mào)易壁壘增加成本技術(shù)出口進(jìn)口/投資壁壘所在國(guó)完善的法律愛(ài)護(hù)體系文化差異較大執(zhí)照人不大可能成為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)國(guó)家銷(xiāo)售潛力不大風(fēng)險(xiǎn)小ROI 高缺少有效操縱執(zhí)照期有限知識(shí)流出合資進(jìn)口壁壘文化差異較大銷(xiāo)售潛力大所在國(guó)對(duì)外方持股有限制所在國(guó)對(duì)資產(chǎn)無(wú)法公正估價(jià)本地公司能夠提供品牌，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，資源需要投入少能夠互

9、相學(xué)習(xí)難以治理比出口和執(zhí)照風(fēng)險(xiǎn)大合作伙伴可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接投資進(jìn)口壁壘文化差異較小銷(xiāo)售潛力大政治風(fēng)險(xiǎn)較小對(duì)本地市場(chǎng)了解，被視為“自己人”風(fēng)險(xiǎn)比其他三種方式都大，需要的投入和承諾最大7 安索夫矩陣（Ansoff Matrix）伊格爾。安索夫的產(chǎn)品-市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略矩陣通過(guò)考慮現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)和擬開(kāi)發(fā)市場(chǎng)中的四種不同組合，提出了產(chǎn)品滲透，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及多元化四種進(jìn)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透意味著公司需要在現(xiàn)有市場(chǎng)中提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；市場(chǎng)開(kāi)發(fā)意味著公司需要將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新的市場(chǎng)當(dāng)中去；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)指公司需要針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略指公司需要在新市場(chǎng)中開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。8 縱向集成（Vertical Integration）縱向集成是指廠(chǎng)商和上游供應(yīng)商及下游購(gòu)買(mǎi)商相互滲透的程度?？v向集成度對(duì)公司的成本，差異化戰(zhàn)略阻礙專(zhuān)門(mén)大，因此是戰(zhàn)略決策中的重要環(huán)節(jié)。通常與下游購(gòu)買(mǎi)商相結(jié)合被稱(chēng)為后向集成，向上游供應(yīng)商結(jié)合是前向集成。決定是否